【正文】 第二章 如何做好生產(chǎn)計(jì)劃管理2．1 是誰的責(zé)任生產(chǎn)計(jì)劃管理的部門主要是生產(chǎn)計(jì)劃部，同時(shí)需要各分廠及生產(chǎn)系列其他職能部門的配合。各單位負(fù)責(zé)人責(zé)任見圖02—01所示責(zé)任體系。2．2 如何做好生產(chǎn)計(jì)劃管理2．2．1 管理程序?yàn)榱俗屔a(chǎn)計(jì)劃管理更為通俗易懂，我們先看看生產(chǎn)計(jì)劃管理程序。2．2．2 以銷定產(chǎn)在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)下，銷售計(jì)劃是生產(chǎn)計(jì)劃制定的前提和制定依據(jù)。對(duì)于存貨型企業(yè)(即生產(chǎn)出來再拿去銷售)，銷售計(jì)劃依照市場(chǎng)預(yù)測(cè)編制，對(duì)于訂貨型企業(yè)(即按訂單生產(chǎn))，銷售計(jì)劃就是訂單的匯總。搞好生產(chǎn)計(jì)劃管理的第一步是熟悉銷售計(jì)劃。作為企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)，參與生產(chǎn)計(jì)劃的制定也是你的職責(zé)之一。2．2．2．1 銷售計(jì)劃表0201是按產(chǎn)品和月份編制的年度銷售計(jì)劃，表02—02是分產(chǎn)品、按每周和每天編制的月份銷售計(jì)劃。2．2．2．2 制定生產(chǎn)計(jì)劃有了銷售計(jì)劃，生產(chǎn)計(jì)劃相應(yīng)地就可以編制出來了。生產(chǎn)計(jì)劃分為年度計(jì)劃、月份計(jì)劃、周計(jì)劃，這些計(jì)劃和銷售計(jì)劃緊密相扣。2．2．2．3 銷售計(jì)劃與生產(chǎn)計(jì)劃的協(xié)調(diào)2．2．2．3．1 時(shí)間協(xié)調(diào)● 訂貨型生產(chǎn)對(duì)于訂貨型生產(chǎn)企業(yè)，產(chǎn)銷協(xié)調(diào)起來要容易得多，一般是銷售部門按期將訂單匯總交生產(chǎn)計(jì)劃部，生產(chǎn)計(jì)劃部按交貨期先后安排生產(chǎn)?！? 存貨型生產(chǎn)對(duì)于存貨型企業(yè)，產(chǎn)銷協(xié)調(diào)工作難度要大得多。表02—07是參考時(shí)間協(xié)調(diào)表。對(duì)于具體的產(chǎn)品數(shù)量控制，見表02—08。2．2．2．3．2 數(shù)量協(xié)調(diào)在生產(chǎn)數(shù)量控制方面，需要注意以下幾點(diǎn)：——盡最大努力保證銷售需要，不斷貨?！侠砜刂瞥善反媪浚M最大努力減少資金積壓。● 數(shù)量協(xié)調(diào)公式當(dāng)期生產(chǎn)計(jì)劃量＝當(dāng)期銷售預(yù)測(cè)量期初庫(kù)存量+期末合理存量“期末合理存量”是一種能保證下月初銷售需要，又合理占用資金的存量●數(shù)量協(xié)調(diào)表2．2．3 生產(chǎn)能力分析我們?cè)诠芾碇校?jīng)常碰到這樣的情況，花很多功夫制定出來的生產(chǎn)計(jì)劃卻無法實(shí)施。其原因主要在于對(duì)生產(chǎn)能力把握不準(zhǔn)確，過高估計(jì)了生產(chǎn)能力，理想中能生產(chǎn)出來，實(shí)際條件并不具備。2．2．3．1 生產(chǎn)能力分析的內(nèi)容生產(chǎn)能力分析的內(nèi)容可以用以下幾個(gè)問題來概括：——我們要生產(chǎn)哪些產(chǎn)品?生產(chǎn)進(jìn)度是怎樣的?生產(chǎn)期限是多久?——生產(chǎn)這些產(chǎn)品需要哪些材料?每種材料需要多少(按定額和合理?yè)p耗來推算)?如何保證這些材料供應(yīng)?——生產(chǎn)這些產(chǎn)品對(duì)技術(shù)有什么要求?目前技術(shù)力量能否滿足需要?如果不能，如何解決？——生產(chǎn)這些產(chǎn)品需要使用哪些設(shè)備?需要多少設(shè)備?——生產(chǎn)這些產(chǎn)品需要多少人力?現(xiàn)有多少人力?這些人力夠不夠?如果不夠，差多少?怎樣解決差的這部分人力?是重新組織，還是補(bǔ)充?上述問題中，采購(gòu)方面我們?cè)诘谌轮袑ｉT敘述。這里著重講述技術(shù)、人力和設(shè)備負(fù)荷分析。2．2．3．2 技術(shù)能力分析可以通過表0209來實(shí)現(xiàn)。2．2．3．3 人力負(fù)荷分析技術(shù)人員在上述“技術(shù)能力分析”中已經(jīng)解決，此處僅分析作業(yè)工人。第1步 計(jì)算人力需求依據(jù)生產(chǎn)計(jì)劃，針對(duì)各種產(chǎn)品的數(shù)量和作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間，計(jì)算出生產(chǎn)每種產(chǎn)品所需的人力，再將各種產(chǎn)品所需人力加總起來。表02—10是人力需求計(jì)算表。舉例如下：假設(shè)計(jì)劃生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)總工時(shí)為10000小時(shí)，每月工人的工作天數(shù)為22天，每天的工作時(shí)間為8小時(shí)，人員寬裕率為15％，則人員需求計(jì)算如下：人員需求＝計(jì)劃生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)總工時(shí)247。(每人每月工作天數(shù)每人每天工作時(shí)數(shù)) (1寬裕率)＝10000247。(228)(115％)＝66(人)第2步 比較現(xiàn)有人力，求出差額假如現(xiàn)有人員44人，則還需要補(bǔ)充22人。解決人力不足的方法，一是調(diào)整負(fù)荷，加長(zhǎng)工作時(shí)間或增長(zhǎng)工作天數(shù)，二是向人力資源部申請(qǐng)補(bǔ)充。第3步 申請(qǐng)補(bǔ)充2．2．3．4 設(shè)備負(fù)荷分析第1步 將所需設(shè)備進(jìn)行分類根據(jù)生產(chǎn)計(jì)劃，分析完成計(jì)劃的生產(chǎn)任務(wù)需要使用哪些設(shè)備，如車床、沖壓機(jī)、注塑機(jī)、焊接機(jī)、電鍍?cè)O(shè)備等。第2步 計(jì)算各種機(jī)器設(shè)備的產(chǎn)能負(fù)荷公式如下：?jiǎn)闻_(tái)設(shè)備產(chǎn)能＝作業(yè)時(shí)間＋單位產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間所有設(shè)備產(chǎn)能＝總作業(yè)時(shí)間＋總標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間設(shè)備臺(tái)數(shù)開機(jī)率每種機(jī)器設(shè)備的合計(jì)計(jì)劃生產(chǎn)數(shù)247。計(jì)劃生產(chǎn)日期＝每日應(yīng)生產(chǎn)數(shù)第3步 比較現(xiàn)有設(shè)備負(fù)荷將按上述方法計(jì)算出來的產(chǎn)能負(fù)荷減去現(xiàn)有設(shè)備產(chǎn)能負(fù)荷，則為產(chǎn)能負(fù)荷不足或剩余。第4步 解決設(shè)備負(fù)荷不足或剩余問題解決方法如表0212。2．2．4 生產(chǎn)計(jì)劃的分解2．2．4．1 目的目的：層層落實(shí)責(zé)任，讓每一個(gè)人都來關(guān)心計(jì)劃的實(shí)施。2．2．4．2 分解● 分解層次如圖0203(車間可以進(jìn)一步分解到班組，班組再分解到個(gè)人)。● 分解表格2．2．5 生產(chǎn)計(jì)劃的下達(dá)2．2．5．1 生產(chǎn)指令生產(chǎn)指令通過生產(chǎn)指令單實(shí)現(xiàn)。如表0214。生產(chǎn)指令單，通常為一式六聯(lián)。第一聯(lián)：備料單，此聯(lián)交給物料庫(kù)準(zhǔn)備材料。第二聯(lián)：領(lǐng)料單，用此聯(lián)向物料庫(kù)領(lǐng)料。第三聯(lián)：品檢單，產(chǎn)品完成移入下個(gè)工序前由品檢做檢驗(yàn)，合格品蓋章(含第四、五、六聯(lián))。第四聯(lián)：入庫(kù)單(或交接單)，依此聯(lián)入庫(kù)或工序之間交接。第五聯(lián)：生產(chǎn)管理聯(lián)，此聯(lián)于產(chǎn)品入庫(kù)或交接后通知生產(chǎn)管理人員，作為進(jìn)度完成依據(jù)。第六聯(lián)：制造命令單，此聯(lián)為制造部門完成存檔。2．2．5．2 日程安排在日程安排上，要充分考慮產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)各個(gè)環(huán)節(jié)的時(shí)間要求，包括產(chǎn)品設(shè)計(jì)、物料分析采購(gòu)、運(yùn)輸、制造、包裝等。同時(shí)，還要考慮一定的機(jī)動(dòng)時(shí)間?！? 訂貨生產(chǎn)型企業(yè)日程安排訂貨生產(chǎn)因?yàn)橛唵我呀?jīng)確定了交貨日期，因此可以采用“倒推法” 安排日程，倒推程序圖示如0204。舉例：某公司接到一份訂單，生產(chǎn)某產(chǎn)品1000件，經(jīng)過測(cè)算，其所需時(shí)間如下：1．出貨準(zhǔn)備時(shí)間(含包裝)需1天；2．制造時(shí)間(投產(chǎn)至出成品)標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間為6天。3．物料采購(gòu)時(shí)間3—6天(不能準(zhǔn)確確定)。4．材料運(yùn)輸時(shí)間為2天。5．材料檢驗(yàn)時(shí)間為1天。6．備料及機(jī)動(dòng)時(shí)間2天。7．用料分析時(shí)間1天。8．設(shè)計(jì)時(shí)間5天。上述時(shí)間可以用表0215來表示?！? 存貨生產(chǎn)型企業(yè)日程安排存貨生產(chǎn)型企業(yè)的日程安排要容易得多，也相對(duì)機(jī)動(dòng)，某一個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)一些小問題，對(duì)大局也不一定造成太大的影響。存貨型生產(chǎn)始終要保持一定的庫(kù)存，即“最低庫(kù)存”；但也不能存儲(chǔ)過多，否則會(huì)造成積壓，造成資金周轉(zhuǎn)困難，即要確定一個(gè)“最高庫(kù)存”。存貨型生產(chǎn)投產(chǎn)點(diǎn)是根據(jù)銷售和庫(kù)存量來確定的。圖0205是最高庫(kù)存、最低庫(kù)存、生產(chǎn)數(shù)量與生產(chǎn)周期內(nèi)銷售數(shù)量的關(guān)系。圖0206是投產(chǎn)點(diǎn)與生產(chǎn)周期示意圖，投產(chǎn)點(diǎn)是反復(fù)出現(xiàn)的，我們用T T2……表示，用D1，D2……表示最低庫(kù)存時(shí)點(diǎn)。舉例：假如通過測(cè)算，D1為4月20日，而生產(chǎn)周期為6天，入庫(kù)準(zhǔn)備為1天，那么T1(即投產(chǎn)日)則應(yīng)為4月13日。假設(shè)經(jīng)過測(cè)算，下面各項(xiàng)目天數(shù)分別如下：1．物料采購(gòu)時(shí)間3～6天(不能準(zhǔn)確確定)。2．材料運(yùn)輸時(shí)間為2天。3．材料檢驗(yàn)時(shí)間為1天。4．備料及機(jī)動(dòng)時(shí)間2天。5．用料分析時(shí)間1天。6．設(shè)計(jì)時(shí)間5天。則日程安排表如表0224。2．3 如何做好生產(chǎn)計(jì)劃管理考核生產(chǎn)計(jì)劃管理考核的對(duì)象主要是生產(chǎn)計(jì)劃部負(fù)責(zé)人，同時(shí)涉及到生產(chǎn)系列其他部門負(fù)責(zé)人，各位負(fù)責(zé)人進(jìn)一步對(duì)部門內(nèi)相關(guān)員工進(jìn)行考核。2．3．1 考核指標(biāo)2．3．1．1 生產(chǎn)計(jì)劃部負(fù)責(zé)人● 定性指標(biāo)1．參與銷售計(jì)劃制定情況2．年、月、周生產(chǎn)計(jì)劃制定質(zhì)量情況3．生產(chǎn)與銷售的協(xié)調(diào)工作質(zhì)量情況4．訂單登記與安排情況5．產(chǎn)能負(fù)荷分析工作組織情況6．產(chǎn)能余缺協(xié)調(diào)情況7．生產(chǎn)計(jì)劃的分解、落實(shí)與下達(dá)情況8．生產(chǎn)日程安排與協(xié)調(diào)情況● 定量指標(biāo)1．存貨周轉(zhuǎn)率＝銷售成本247。平均存貨100％2．全員勞動(dòng)生產(chǎn)率＝報(bào)告期完成產(chǎn)值(或增加值)247。全部職工平均人數(shù)3．目標(biāo)成本實(shí)現(xiàn)率＝(目標(biāo)成本實(shí)際成本)247。目標(biāo)成本100％2．3．1．2 技術(shù)開發(fā)部負(fù)責(zé)人● 定性指標(biāo)1．參與生產(chǎn)計(jì)劃制定情況2．產(chǎn)品設(shè)計(jì)計(jì)劃及日程制定、實(shí)施與控制質(zhì)量情況3．技術(shù)能力負(fù)荷分析情況● 定量指標(biāo)新產(chǎn)品增加值率=(不含稅單價(jià)直接材料、能源理論單位成本其他中間收入)247。不含稅單價(jià)100％2．3．1．3供應(yīng)部負(fù)責(zé)人● 定性指標(biāo)1．參與生產(chǎn)計(jì)劃制定情況2．采購(gòu)計(jì)劃及日程的制定、實(shí)施與控制情況3．供應(yīng)能力分析情況● 定量指標(biāo)采購(gòu)成本降低額＝[(計(jì)劃價(jià)實(shí)際購(gòu)入價(jià))采購(gòu)量]2．3．1．4 機(jī)電部負(fù)責(zé)人● 定性指標(biāo)1．參與生產(chǎn)計(jì)劃制定情況2．設(shè)備購(gòu)置與調(diào)度計(jì)劃的制定、實(shí)施與控制情況3．設(shè)備負(fù)荷能力分析情況● 定量指標(biāo)1．設(shè)備完好率＝完好設(shè)備臺(tái)數(shù)+全部設(shè)備臺(tái)數(shù)100％2．設(shè)備利用率＝設(shè)備實(shí)際工作臺(tái)時(shí)+設(shè)備定額工作臺(tái)時(shí)100％2．3．1．5 質(zhì)量控制部負(fù)責(zé)人● 定性指標(biāo)1．參與生產(chǎn)計(jì)劃制定情況2．質(zhì)量檢驗(yàn)工作日程安排、實(shí)施與控制質(zhì)量情況● 定量指標(biāo)1．百元制造成本質(zhì)量成本＝質(zhì)量成本+制造成本1002．百元銷售收入質(zhì)量成本＝質(zhì)量成本+銷售收入1002．3．1．6分廠負(fù)責(zé)人●定性指標(biāo)1．參與生產(chǎn)計(jì)劃制定情況2．人力負(fù)荷分析情況3．制造日程安排、實(shí)施與控制情況● 定量指標(biāo)1．分廠勞動(dòng)生產(chǎn)率＝報(bào)告期分廠完成產(chǎn)值(或增加值)247。分廠全部職工平均人數(shù)2．制造費(fèi)用降低率＝(計(jì)劃制造費(fèi)用實(shí)際制造費(fèi)用)＋計(jì)劃制造費(fèi)用100%3．可比產(chǎn)品成本降低率＝(可比產(chǎn)品按上年實(shí)際單位成本計(jì)算總成本可比產(chǎn)品實(shí)際總成本)+可比產(chǎn)品按上年實(shí)際單位成本計(jì)算總成本100％4．百元制造成本質(zhì)量成本＝質(zhì)量成本＋制造成本l0O5．產(chǎn)品收率＝實(shí)際產(chǎn)量247。理論產(chǎn)量l00％2．3．2 考核辦法由生產(chǎn)總監(jiān)組織考核，實(shí)行100分制，定性指標(biāo)占40％，定量指標(biāo)占60％4如果只有一種類型的指標(biāo)，則該類型指標(biāo)占100％分值)?？己私Y(jié)果由人力資源部處理—考核分值表如下：第三章 如何做好材料采購(gòu)與倉(cāng)儲(chǔ)管理3．1是誰的責(zé)任材料采購(gòu)與倉(cāng)儲(chǔ)管理的部門主要是供應(yīng)部，同時(shí)需要各分廠及生產(chǎn)系列其他職能部門的配合。各單位負(fù)責(zé)人責(zé)任見圖03—01所示責(zé)任體系。3．2 如何做好材料采購(gòu)與倉(cāng)儲(chǔ)管理3．2．1 管理原則、目標(biāo)與范圍3．2．1．1 管理原則有人將材料采購(gòu)與倉(cāng)儲(chǔ)管理的目的歸納為“5R”：——適時(shí) Right Time在需用的時(shí)候，及時(shí)地供應(yīng)材料，不斷料。——適質(zhì) Right Quality購(gòu)進(jìn)的材料和倉(cāng)庫(kù)發(fā)出的材料，質(zhì)量符合標(biāo)準(zhǔn)?！m量 Right Quantity采購(gòu)數(shù)量與存量控制適當(dāng)，防止呆料和過多地占用資金。——適價(jià) Right Price用合理的成本取得所需材料。——適地 Right P1ace從距離最近或供應(yīng)最方便的供料商那里進(jìn)貨，確保隨時(shí)可以進(jìn)料。對(duì)于植物類材料，產(chǎn)地與質(zhì)量有很大關(guān)系，產(chǎn)地也是考慮因素。3．2．1．2 工作目標(biāo)如表03—01。3．2．1．3 管理范圍材料采購(gòu)與倉(cāng)儲(chǔ)管理對(duì)象范圍包括：——原料、輔助材料、生產(chǎn)用低值易耗品。材料采購(gòu)與倉(cāng)儲(chǔ)管理工作范圍包括：——計(jì)劃與控制、采購(gòu)、初加工、收發(fā)、倉(cāng)儲(chǔ)、清查等。3．2．2 材料分類與編號(hào)材料分類與編號(hào)是材料管理的基礎(chǔ)工作。對(duì)于材料品種繁雜的企業(yè)，分類與編號(hào)尤其重要。3．2．2．1 材料編號(hào)方法各個(gè)企業(yè)材料品種和類別都不一樣，編號(hào)上也不盡相同，但目的是相同的，那就是便于管理。一般來說，編號(hào)方法是在分大類的基礎(chǔ)上分中類，中類的基礎(chǔ)上分小類，在分小類基礎(chǔ)上再分規(guī)格型號(hào)，類別和規(guī)格可以分別由字母和阿拉伯?dāng)?shù)字組成，即“大類代碼4中類代碼4小類代碼十規(guī)格代碼”。如表03—02。對(duì)于類別級(jí)次不多的企業(yè)，也可以只分一個(gè)類別，即編號(hào)只有兩級(jí)：“類號(hào)+規(guī)格號(hào)”。3．2．2．2材料編號(hào)表在確定了編號(hào)方法之后，應(yīng)該編制材料編號(hào)表(如表03—03)，以方便使用和查詢，編號(hào)一經(jīng)確定，一般不能輕易更改。3．2．3 材料計(jì)劃與存量管理3．2．3．1 材料計(jì)劃的編制與實(shí)施材料計(jì)劃包括材料消耗計(jì)劃和材料采購(gòu)計(jì)劃，是根據(jù)生產(chǎn)計(jì)劃來編制的，與生產(chǎn)計(jì)劃有年度、月份和周計(jì)劃相對(duì)應(yīng)，材料計(jì)劃也應(yīng)當(dāng)有年度、月份、周計(jì)劃。 ● 材料消耗計(jì)劃材料消耗報(bào)表主要由生產(chǎn)計(jì)劃部根據(jù)生產(chǎn)計(jì)劃來編制。● 材料采購(gòu)計(jì)劃采購(gòu)計(jì)劃責(zé)任單位是供應(yīng)部，采購(gòu)計(jì)劃編制應(yīng)當(dāng)綜合考慮以下主要因素：——材料消耗計(jì)劃。——市場(chǎng)供求情況。——資金狀況。——保險(xiǎn)存量。材料采購(gòu)計(jì)劃分為年度計(jì)劃(表0307)、月份計(jì)劃(表0308)和周計(jì)劃(表0309)，對(duì)于需求量大、耗用頻繁的材料，可以定期采購(gòu)(表0310)。3．2．3．2 存量管理在一個(gè)企業(yè)里，有些材料是根據(jù)訂單而采購(gòu)，有些材料卻需要隨時(shí)保持一定的存儲(chǔ)量。根據(jù)訂單采購(gòu)的材料，主要是特殊的、不常用的和通用性不強(qiáng)的材料。對(duì)于非特殊的、通用性強(qiáng)的、常用材料，則需要隨時(shí)存儲(chǔ)備用，對(duì)于這種材料，就需要實(shí)施有效的存量管理，達(dá)到既滿足需要，又不過多占用資金的目的。存量管理是采購(gòu)計(jì)劃編制的重要基礎(chǔ)工作之一。3．2．3．2．1 ABC分析法在存量管理中的應(yīng)用ABC分析法是企業(yè)管理中進(jìn)行重點(diǎn)管理的基礎(chǔ)方法，它是在帕累托定律(也稱80/20原理或重點(diǎn)管理技術(shù))基礎(chǔ)上發(fā)展起來的。該分析法告訴我們，在任何特定的群體中，重要的因素通常只是少數(shù)，即“重要的少數(shù)和瑣碎的多數(shù)原理”，即20％的因素決定著80％的價(jià)值，而另外80％的因素卻只決定20％的價(jià)值。該分析法在庫(kù)存管理中非常實(shí)用，它指導(dǎo)我們?nèi)绾卧诜彪s的物料管理中抓住和管好最重要的少數(shù)物料，只有在抓住并管好了重要的