【正文】 德魯克認為，企業(yè)的迅速發(fā)展并不直接取決于技術上的創(chuàng)新或產品上的領先地位，而在于企業(yè)全體人員的市場營銷觀念。管理大師德魯克認為，市場營銷是企業(yè)突出的、特有的最基本職能。對于那些已經取得較大、較好業(yè)績的企業(yè)，營銷老總面臨的最大挑戰(zhàn)是團隊熱情和對團隊的控制力問題。由對員工進行簡單的監(jiān)督和考核到為員工創(chuàng)造價值的轉換 他們的觀點是沒有企業(yè)和個人能夠、也沒有必要進行全面投資或掌握全部技能，只要能夠真正專注于并且真正掌握其中任何2～3項技能，就足以成為一個十分優(yōu)秀的企業(yè)或高級營銷人才。顯而易見，戰(zhàn)略競爭比自然競爭需要冒更大的風險，需要更高的技能。表面看來，上面這些對戰(zhàn)略的描述，似乎與平時的營銷決策沒有什么兩樣?！駬碛胁⑶夷軌螂S時調遣、充分利用執(zhí)行戰(zhàn)略所需要的后備資源。戰(zhàn)略競爭并不是什么新鮮事物。營銷老總的職能轉換問題 當然，在中國企業(yè)，不僅僅是營銷老總，其他方面的高級管理人員也存在同樣的問題，只是程度不同罷了。因此，學會享受真正的工作樂趣，學會享受生活（注意這里指的既不是花天酒地，也不是夜夜笙簫），以緩解工作壓力，已經成為擺在營銷老總們面前的新課題。 你天天擔驚受怕，夜不安寢；你沒有星期天，沒有黃金周，沒有8小時工作制；你離家別鄉(xiāng)、南征北戰(zhàn)，對家人懷著深深的歉疚…… 持續(xù)變革中的中國社會和市場，注定了企業(yè)營銷老總在相當長的時間內仍然會飽受折磨。對于一般人員來說，能否出業(yè)績關鍵是看能力。這種類型的人的最終結局也應該是顯而易見的。關注企業(yè)利益，并持之以恒地承擔起責任來，這是營銷老總必須具備的最基本的素質。處于這個職位上的人必須具有全局觀念，即要站得高；同時也必須充分認識到這個位置對于企業(yè)的價值和責任，即要勇于奉獻。盡管認為“境界”對營銷老總來說十分重要，但寫下“境界”二字后，筆者也很茫然。 定律51：營銷老總離終端有多遠，就離成功有多遠?！耙怀熳右怀?。 改變人的思想很難，改變人的行為更難。 中國人骨子里有根深蒂固的“謀略崇拜”。 壞消息并不可怕，可怕的是當一線人員覺得壞消息已經火燒眉毛時，高層卻沒有疼痛的感覺。后來因為管理層對壞消息麻木不仁，業(yè)務員再也懶得反饋了，甚至個別新業(yè)務員反饋問題，老業(yè)務員和經銷商還會阻止他們。但對企業(yè)來說，關注消費者的感受永遠比劃清責任重要。壞消息并不可怕，可怕的是每個人、每個部門都想方設法與壞消息絕緣。 比如，安排給業(yè)務員的任務應該是如“幫助經銷商開發(fā)10個二級商”、“幫助經銷商開發(fā)30個終端商”、“協(xié)助經銷商推廣新產品”等，這些才是工作目標，完成了這些工作目標，銷量目標自然就完成了。“工作目標”雖然很重要，但現(xiàn)實中卻經常被更緊迫的“銷量目標”沖淡了，甚至被忘卻。這場革命就是從結果導向的管理到過程導向的管理。這就是過程導向的績效考核。過去的考核都是建立在“不管白貓黑貓，抓住老鼠就是好貓”的理念基礎之上的，適用于“跑單幫”的業(yè)務員，當貓組成團隊抓老鼠時就不適用了。 在規(guī)模經濟時代，銷量就意味著利潤，利潤是隱藏在銷量背后的一個指標。定律43：以銷量為導向的考核會使業(yè)務員成為管理者的“博弈對手”，以利潤為導向的考核才使業(yè)務員與管理“一條心”。 凡是公司希望業(yè)務員做而大家都做得不好的，則要加強考核。一個創(chuàng)意、一個點子、一項營銷策略可能足以使企業(yè)脫穎而出，但是，要鞏固營銷成果則需要高效的營銷管理。因為當企業(yè)達到一定規(guī)模后，聰明抵不過專業(yè)。 暴露問題或矛盾至少為解決矛盾提供了指引，而掩蓋矛盾通常只會導致矛盾的惡化。娃哈哈的宗慶后每年有200多天泡在市場上，這種微服私訪的調研打消了基層經理掩蓋壞消息的一切念頭。 當壞消息出現(xiàn)時，部下總是傾向于自己解決，然后向老板“邀功”，而部下自行解決問題的過程，可能正是壞消息惡化的過程。定律39：老總總是最后知道壞消息。營銷管理重在過程，控制了過程就控制了結果。在財務監(jiān)控體系還不夠完善，營銷人的整體職業(yè)素養(yǎng)還不高的條件下，把銷售分支作為利潤中心管理的結果通常是災難性的。企業(yè)管理最可怕的不是沒有制度，而是制度沒有權威性。定律36：營銷管理的精髓是“該說的要說到，說到的要做到，做到的要見到”。由于監(jiān)督不到位，費用被大量浪費。營銷管理要面對普通員工，因此，面向普通員工的部分一定要簡單。 銷量的載體是市場基本面的改善，市場基本面的改善需要業(yè)務員工作的積累。 定律32：對銷量持續(xù)增長有貢獻的工作比銷量本身更重要。定律31：銷量首先是想出來的，然后才是做出來的。碳原子的不同組合既可能成為石墨，也可能成為金剛石。 毛澤東建立的紅色根據地就讓對手望而生畏。 這樣的目標不僅大企業(yè)做得到，中小企業(yè)同樣可以做到。 弱勢企業(yè)的特點決定了它們的戰(zhàn)略就是尋找機會、抓住機會。 當腦白金的創(chuàng)意人員無意中創(chuàng)造出“送禮篇”廣告時，它只不過是個戰(zhàn)術問題?！边@是特勞特的名著《營銷革命》的主旨思想?！鞍巡藞霎斪髻u場做”，就是要像做賣場那樣做堆頭、做品嘗、做捆綁銷售、做宣傳推廣。而在沒有競爭或缺乏競爭的市場，輕而易舉就奠定了勝勢。幾乎所有的業(yè)務員都感嘆銷售越來越難做，特別是大賣場的銷售。 試想，如果沒有春秋戰(zhàn)國的混戰(zhàn)，怎會有秦始皇統(tǒng)一六國的不朽業(yè)績？ 如果一個行業(yè)有幾百家、幾千家或幾萬家企業(yè)共存，市場一定被眾多企業(yè)攪得混亂。抓住了機會，問題就迎刃而解了。當時，中小企業(yè)的散裝速凍食品很多，產品質量得不到保證。洞察是當別人都認為品牌非常重要時，你卻發(fā)現(xiàn)品牌不能當飯吃。 洞察不是研究消費者說什么，而是研究消費者為什么這樣說。定律20：市場機會不是調研出來的，而是洞察出來的。 定律19：機會沒有被發(fā)現(xiàn)時，不是機會。當所有企業(yè)的眼光都盯著大賣場時，大賣場就不再產生機會。企業(yè)需要營銷老總站在企業(yè)全局的角度去研究市場，因此，營銷老總“深潛市場”是其他人不可替代的工作。經過幾個月的深潛，張躍有了新思路——不管怎么樣要讓機器繼續(xù)運行，堅持不停機，直到有人來修為止。 成功的企業(yè)不是沒有問題，但成功使問題顯得并不突出。黑馬通常在重新定義自己的行業(yè)，通過重新定義使龍頭企業(yè)的規(guī)模優(yōu)勢變成“規(guī)模包袱”。定律15：成為黑馬很容易，難題在于從黑馬變成白馬。短期內的銷售擴大并不代表產品在市場站穩(wěn)腳跟，最危險的是在產品還沒站穩(wěn)的時候就放棄推廣，因此，產品強力推廣應有三波以上的頻度?！穸唐趦葟娏瓌印！穸母呃麧櫿T惑。●爆發(fā)式鋪貨。當在一個縣找到模式后，就資本實力和人員就足以復制第二個縣。定律12：企業(yè)快速發(fā)展的秘訣不是挖空心思做銷量，而是通過復制成功的營銷模式實現(xiàn)板塊式發(fā)展。定律11：中小企業(yè)與大企業(yè)競爭的利器是“以速度抗擊規(guī)?！?。 如果仍然堅持過去成功的做法，只會在錯誤的方向上漸行漸遠。模式只有是簡單的，才是人人可以模仿的，才是普通人也做得到的，才是可以全面推廣的。定律8：營銷成功一定是找到了一種簡單、有效的營銷模式。 正因為如此，我們在優(yōu)秀企業(yè)看到的情況是：流程多、規(guī)范多、標準手冊多。定律6：營銷模式是企業(yè)的“成功之母”。 因為只有戰(zhàn)略轉折點才能夠使強勢企業(yè)的規(guī)模優(yōu)勢變成規(guī)模包袱。 因為這意味著這家企業(yè)可能主導這個縣級市場，是這個縣的“龍頭老大”。 也就是說，銷量增長并沒有改變企業(yè)死亡的命運。定律1：銷量增長不一定能改變命運。 而在一個省實現(xiàn)1000萬元的銷售額的企業(yè)可能比比皆是，企業(yè)沒有主導省級市場的能力。 中國經濟是追趕型經濟，中國經濟的特點是跨躍式發(fā)展。 不論企業(yè)是否把這些流程、規(guī)范、標準手冊叫做模式，這都是成功做法的制度化推廣，甚至是強制推廣，都應該被視作模式。并非所有的成功都具有相同的價值，有的成功是個案，有的成功具有普世價值。 而那些營銷英雄復雜的做法往往只對個人有用，并沒有企業(yè)價值，因為它可能無法推廣。真正的營銷高手不是“抓住老鼠就是好貓”式的業(yè)務員，而是能夠“總結抓老鼠的經驗教訓，并教會更多的貓抓老鼠”式的業(yè)務員。因此，即使營銷做得非常成功的企業(yè)，每隔兩三年也要對營銷方向進行一次全面調整，任何固守模式的做法都會受到市場的懲罰。定律10：營銷模式總是從一線中來，又到一線中去。 當復制模式時，企業(yè)就能以指數級或幾何級發(fā)展。前兩個縣積累的資本和人力資源就足以復制第3～4個縣，然后復制第5～8個縣，如此以指數級發(fā)展。做市場就是做勢，要找到有效的模式，就要敢于在短期內強力投入，這是快速啟動市場最有效的方式。鋪貨量大、速度快，把以往需要三次鋪貨的量一次鋪完。具體做法是：讓二批透支名牌帶動自己的產品。通過短期密集廣告、終端導購快速拉動市場。 營銷老總固然要解決問題，但只要沒有發(fā)現(xiàn)市場機會，問題就會越積越多，甚至永遠無法解決。而以往的思路是壞了就停機檢修，停機就帶來了損失。 但是，如果把大賣場的運作方式應用于大家都不關注的便利店、菜市場時，誰能說那里沒有機會。機會被大家發(fā)現(xiàn)時，也就不再是機會。 洞察是當消費者投訴時，你卻發(fā)現(xiàn)這是把他們變成忠誠客戶的絕佳機會。 當時的龍頭企業(yè)把此歸罪于市場混亂，希望政府出面制止。事實上，不少人把市場混亂當作借口，一旦業(yè)績不佳，就拿市場混亂當擋箭牌；一旦競品擾亂市場（比如降價），恨不得馬上跟進，大有不同流合污就不罷休的意思。 如果一個行業(yè)里企業(yè)眾多，并且中小企業(yè)都能生存，說明行業(yè)起點低，對手力量薄弱?！安蛔龃筚u場是等死，做大賣場是找死”。中國是一個銷售環(huán)境極度復雜的市場，銷售環(huán)境的復雜性為企業(yè)尋找競爭優(yōu)勢提供了更多的選擇和發(fā)現(xiàn)。這可是不用交進店費、條碼費、堆頭費、店慶費、DM費等幾十種費用的戰(zhàn)場。戰(zhàn)略決定戰(zhàn)術，這似乎是人盡皆知的道理。傳統(tǒng)理論認為，上層管理者應首先為營銷制訂戰(zhàn)略，然后，他們必須把戰(zhàn)略交給中層管理者，由中層管理者來選定戰(zhàn)術，從而實施戰(zhàn)略。但當史玉柱因此把腦白金定位于“禮品”并在全國播放該廣告時，成功的戰(zhàn)術就變成了公司的戰(zhàn)略。戰(zhàn)略如果沒有落地，就只是理想而已。營銷和管理界經常有似乎相互矛盾的理論，比如“優(yōu)勢效應”和“短板效應”，到底哪個理論是對的？在談到理論時，人們經常忽視這些理論賴于成立的前提條件。定律27：弱勢企業(yè)的戰(zhàn)略導向通常是機會主義導向，強勢企業(yè)的戰(zhàn)略通常是資源導向。 蔣介石在多次反圍剿時投入幾倍乃至近十倍的兵力也難以取勝，其道理就如同拿一個“大雞蛋”去碰“小石頭”。開票量（交款開票）和出庫量（客戶提貨）就是真正的銷量嗎？由于銷售政策的頻繁運用，根據財務數據確認的銷量或許只是銷量的假象。石墨與金剛石的差別在于原子結構不同。 業(yè)務員當月的工作績效，可能只有在積累到三個月以后才能體現(xiàn)出來。但是管理體系是面對嚴格挑選、訓練有素的人員，一定是相對復雜的。 在中國，遙控基本相當于沒有控制。有制度而不能有效執(zhí)行，比沒有制度對企業(yè)管理的危害更大。不少企業(yè)已經以慘痛的代價為此做了注解。結果只能由過程產生，什么樣的過程產生什么樣的結果。 一些企業(yè)的老板每次考察市場時，區(qū)域經理早已租好“大奔”迎接，一行幾十人簇擁著“視察”市場，簡直像政府大員視察工作， 何況娃哈哈還設立了“市場督察”這樣一個獨特的崗位，更是讓老板獲得了多種信息反映渠道，避免了信息的“壟斷”。 在企業(yè)創(chuàng)業(yè)的初級階段，專業(yè)抵不過聰明。 管理能力決定企業(yè)的終極規(guī)模。如果要求業(yè)務員做的事，業(yè)務員沒有做或做得不好，最好不要怪罪業(yè)務員，那一定是績效考核出了問題。比如，以前業(yè)務員習慣于做通路市場，現(xiàn)在要求加大力度做終端市場，則可以加大對終端考核的力度。 因此，企業(yè)追求的是利潤，但考核的卻是銷量，兩者毫不矛盾。以盈利貢獻為基礎的考核就可以解決上述問題： 盈利貢獻指標既可以用于營銷系統(tǒng)的考核，也可以用于區(qū)域經理和業(yè)務員的考核。 定律46：“失敗是成功之母”是失敗者的托辭，真正的成功者信奉“成功是成功之母”。真正的成功者總是“從成功走向更大的成功”，因此，他們信奉“成功是成功之母”。機器設備什么時候最容