【正文】 特別是在中層管理幹部和業(yè)務(wù)骨幹中，這樣的員工數(shù)目的比例一般不低於10%，因此，在制定培訓(xùn)方案的時(shí)候，必須對於這些問題給予足夠的重視。那麼在對公司員工資質(zhì)的知識(shí)結(jié)構(gòu)進(jìn)行分析時(shí)，必須從三個(gè)方面進(jìn)行：文化教育水平：博士、碩士、雙學(xué)士、學(xué)士、大專、中專、技校等等，從這些方面的分析可以確定針對具體的幹部的培訓(xùn)內(nèi)容，以提高培訓(xùn)的效率。資質(zhì)測評的結(jié)果不僅可用於選拔任職者，日後這些任職者的績效考核和職業(yè)發(fā)展也將和資質(zhì)緊密聯(lián)繫。我們再次強(qiáng)調(diào)資質(zhì)測評中心不是一個(gè)實(shí)體的概念，而是一個(gè)過程，或者說是一系列的步驟，是組織轉(zhuǎn)型中發(fā)展員工、進(jìn)行職業(yè)生涯設(shè)計(jì)中的一個(gè)環(huán)節(jié)。我們可以模仿相關(guān)情景，但又不能完全把角色扮演變?yōu)楣緦?shí)際的情況，因?yàn)檫@樣可能會(huì)對有過類似工作經(jīng)驗(yàn)的員工有利，而不能充分表現(xiàn)出個(gè)人實(shí)際行為特徵。而第三級則包括以下行為：採取具體行動(dòng)促使團(tuán)隊(duì)成員達(dá)到最佳工作狀態(tài)（如聘用或解雇、培訓(xùn)、獎(jiǎng)懲等）；能夠?yàn)閳F(tuán)隊(duì)獲得最佳表現(xiàn)創(chuàng)造條件（例如：設(shè)定明確的目標(biāo)及建立適當(dāng)?shù)募軜?gòu)等）。建立模型的時(shí)候我們既考慮該公司的特點(diǎn)和實(shí)際情況，又遵循資質(zhì)層級不重疊、能區(qū)分、易理解的建模原則。如何建立資質(zhì)模型？由於配合“客戶中心”進(jìn)行改革的任務(wù)迫在眉睫，需要在最短的時(shí)間內(nèi)完成。十、建立資質(zhì)模型的案例資質(zhì)測評中心不是一個(gè)實(shí)體的概念，而是一個(gè)過程，一系列步驟，是組織轉(zhuǎn)型中發(fā)展員工、進(jìn)行職業(yè)生涯設(shè)計(jì)中的一個(gè)環(huán)節(jié)。將發(fā)現(xiàn)的其他核心資質(zhì)按同樣的方法命名和分級，便形成了該企業(yè)銷售人員的資質(zhì)模型。編碼的作用在於將BEI所收集到的“故事”細(xì)節(jié)分類並量化。4 任職者特質(zhì)歸納此時(shí)，訪談?wù)哒埍辉L者歸納勝任該崗位所需的知識(shí)、技能、個(gè)性等特徵，有時(shí)也會(huì)要求進(jìn)一步描述並舉例說明。正是在這樣的情況下，訪談?wù)叩膶I(yè)技巧得以充分體現(xiàn)：通過有目的的提問，幫助訪談?wù)哒硭季w，引導(dǎo)他們集中談?wù)撜嬲w現(xiàn)其個(gè)人特質(zhì)的關(guān)鍵事件，並針對談話具體內(nèi)容追問下去，直到獲得所需的資訊。有時(shí)訪談?wù)咝枰獙υL談的目的和保密等方面作一些補(bǔ)充說明，以幫助被訪者消除疑慮，避免產(chǎn)生緊張情緒。他在訪談中舉了三個(gè)負(fù)面事例，其中兩個(gè)都是由於沒有調(diào)動(dòng)其他人的積極性而導(dǎo)致失敗的。 行為事件訪談可以較全面、深入地瞭解被訪者，從而獲得一般面試、訪談方式難以達(dá)到的效果。因此，為了兼顧質(zhì)量和成本，在實(shí)際操作中企業(yè)常常將BEI和其他方法配合使用。那麼，如此大的投資，對於一個(gè)企業(yè)的意義何在呢？首先，企業(yè)建立資質(zhì)模型的關(guān)鍵步驟之一是資料收集，而BEI是資料收集最有效、最可靠的途徑和手段。當(dāng)年麥克萊蘭研究小組就是用BEI收集資訊，總結(jié)出傑出者和勝任者在行為和思維方式上的差異，從而找出FISO的核心資質(zhì)的。可是如果不去挖掘這些因素，無異於捨本逐末。這三條標(biāo)準(zhǔn)都是通過研究傑出者的具體工作行為而得出的。這位弱質(zhì)女性沒有驚慌，反而邀請學(xué)生們到圖書館來，讓他們利用其設(shè)施召開各種會(huì)議。核心資質(zhì)：當(dāng)年麥克萊蘭專案小組為美國政府建立的FSIO資質(zhì)模型中有這樣三種核心資質(zhì)：1. 跨文化的人際敏感性即深入瞭解不同的文化，準(zhǔn)確理解不同文化背景下他人的言行，並明確自身文化背景可能帶來的思維定勢的能力。1970年以前，F(xiàn)SIO基本上是清一色的男性白人?！?973年，麥克萊蘭教授發(fā)表了題為《測量資質(zhì)而非智力》的文章，從而為資質(zhì)理論的誕生奠定了基礎(chǔ)。那麼，資質(zhì)是什麼時(shí)候，在什麼情況下產(chǎn)生的呢？本文著重介紹資質(zhì)運(yùn)動(dòng)（petency movement） 的起源，希望能幫助你更深入地理解資質(zhì)的本質(zhì)及其用途。* 資質(zhì)與特定的工作崗位和組織環(huán)境相聯(lián)，即不同的崗位和不同的組織環(huán)境對資質(zhì)有不同的要求。於是我們又讓大家寫出“高素質(zhì)人才”的標(biāo)準(zhǔn)，於是有的人是說高學(xué)歷，有的人說要有豐富的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，有的人強(qiáng)調(diào)著名公司的工作背景等等，但始終還是沒有統(tǒng)一、明確的答案。我們建議G公司通過提供升遷機(jī)會(huì)，讓他們在更具挑戰(zhàn)的工作崗位上充分發(fā)揮他們的才能。我們建議G公司針對位於不同象限的員工，採取不同手段（如培訓(xùn)、內(nèi)部流動(dòng)、晉升、淘汰）將員工能力與其崗位和預(yù)期業(yè)績結(jié)果進(jìn)行最優(yōu)匹配，從而提升組織效率。借助於面試工具，G公司不僅可以進(jìn)行外部招聘，也為內(nèi)部人員的流動(dòng)和發(fā)展提供了有效的依據(jù)。具體的舉措包括：● 通過業(yè)務(wù)單元的形式，把服務(wù)於同一產(chǎn)品或服務(wù)的資源進(jìn)行充分的整合，並通過對關(guān)鍵業(yè)務(wù)鏈的優(yōu)化，以建立產(chǎn)品開發(fā)、營銷的整體性的管理，加強(qiáng)了對市場的瞭解和把握，提高了管理決策的速度和力度；● 通過集中管理支持職能，強(qiáng)化總部作為政策中心和管控中心的職能，並對部分行政輔助職能建立共用服務(wù)中心，建立了管理上的規(guī)模效益和促進(jìn)了管理的整體推進(jìn)；● 將管理層次扁平化，將管理的決策責(zé)任明確落實(shí)到個(gè)人，代替原來的集體決策方式，結(jié)合決策流程的提升，大大加快了決策的速度和對客戶需求的反應(yīng)。六、駕馭大集團(tuán)人事的利器：能力素質(zhì)模型家大難當(dāng)，至少一半原因是不能根據(jù)家庭成員的具體資質(zhì)，設(shè)計(jì)資源公平配置條件下的發(fā)展道路。工作輪換的一種擴(kuò)展情形被稱為“工作通路”，它是指認(rèn)真地針對每一位雇員制定他們的後續(xù)工作安排計(jì)畫。在豐田公司，即使是流水線上的工人也會(huì)被立即分配到由具有高技能和強(qiáng)大工作動(dòng)力的同事所組成的自我管理工作小組之中，在這些自我管理小組中，他們必須快速地學(xué)會(huì)變成一位具有高生產(chǎn)率的小組成員。首先，你自己必須對自己的職業(yè)選擇負(fù)責(zé)。所謂職業(yè)錨就是指當(dāng)一個(gè)人不得不做出選擇的時(shí)候，他或她無論如何都不會(huì)放棄的職業(yè)中的那種至關(guān)重要的東西或價(jià)值觀。這兩個(gè)預(yù)測間的不同之處意味著公司的人力資源需要。其中的一些公司把這看做是太困難的事或太使人感到挫折，而另一些公司甚至沒有意識(shí)到對它的需要。而作為人力資源管理的你，在他們之間遊刃，將這個(gè)Party推向更高潮。尤其是現(xiàn)代科技的發(fā)展，部分公司時(shí)興無紙化辦公，大小事統(tǒng)統(tǒng)EMAIL搞定，人與人之間的面對面交流的機(jī)會(huì)越來越少，真不可想像，如果有一天老總在他深閉的房間內(nèi)有什麼三長兩短，可能要幾天之後才會(huì)被發(fā)現(xiàn)。末位淘汰制有考核沒有獎(jiǎng)懲是作用不大的。考核考評用人歷來主張唯賢，人盡其才，物盡其用是人力資源管理的最終目的，達(dá)成這一目的的重要方式是合理公正的考核制度。所以，人力資源管理者在選人用人時(shí)必須摒棄性別偏見。一個(gè)有效的培訓(xùn)系統(tǒng)包括以下幾個(gè)方面：1 需求 對部門培訓(xùn)申請（需求）進(jìn)行調(diào)查，也要主動(dòng)對全公司各職系進(jìn)行需求評估。尚有部分公司通知應(yīng)聘者面試時(shí)全部集中在同一時(shí)間，也許他們的觀點(diǎn)是“寧可人等我，不可我等人”，但應(yīng)聘者久等未獲面試安排時(shí)便會(huì)猜疑公司的整體管理和效率。四、人力資源管理的核心一件微不足道的小事，或是你不經(jīng)意的一個(gè)動(dòng)作，員工會(huì)感動(dòng)一生，銘記一生，他們會(huì)用百倍的努力來回報(bào)你和你的公司。薪酬是一種能夠?qū)μ岣邌T工績效強(qiáng)而有力的反饋工具，它一般包括固定部分和動(dòng)態(tài)部分。對流水生產(chǎn)線裝配工作等程序性、穩(wěn)定性高而獨(dú)立性低的崗位的考核，應(yīng)包含較多可量化的指標(biāo)，如上下班時(shí)間、操作的熟練程度、次品率等；高級經(jīng)理崗位具有較低的程序性、很高的獨(dú)立性和非穩(wěn)定性，其考核內(nèi)容應(yīng)側(cè)重於經(jīng)理人員的能力和素質(zhì)、股東滿意度、以及公司在股票市場上的表現(xiàn)等方面；市場銷售工作具有一定的程序性、較高的獨(dú)立性，因此除考核銷售額外，還應(yīng)考核簽訂的合同數(shù)目、客戶檔案管理、專案進(jìn)度管理、用戶滿意度等指標(biāo)。企業(yè)目標(biāo)是人力資源管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)的出發(fā)點(diǎn)，崗位分析、績效考核和薪酬設(shè)計(jì)都是為了通過人力資源管理系統(tǒng)的優(yōu)化，為企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供有力支援。但隨著公司的快速發(fā)展和組織擴(kuò)張，許多隱藏的問題凸顯出來：(1)組織結(jié)構(gòu)鬆散，難以約束擴(kuò)大的員工隊(duì)伍；(2)工作職責(zé)不明確、任務(wù)分配欠合理，造成忙閑不均，內(nèi)部協(xié)調(diào)工作增加；(3)缺乏客觀有效的監(jiān)督考核標(biāo)準(zhǔn)和公平的薪酬回報(bào)，員工工作熱情減退，績效下降；(4)企業(yè)目標(biāo)不能有效傳達(dá)，員工對企業(yè)和個(gè)人未來發(fā)展信心不足。診斷所謂戰(zhàn)略性人才儲(chǔ)備是指根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略，通過有預(yù)見性的人才招聘、培訓(xùn)和崗位培養(yǎng)鍛煉，使得人才數(shù)量和結(jié)構(gòu)能夠滿足組織擴(kuò)張的要求。應(yīng)當(dāng)看到，企業(yè)只有建立真正內(nèi)在的文化或價(jià)值觀，公司戰(zhàn)略理念才能得到長期的貫徹，企業(yè)也能得到長期穩(wěn)定的發(fā)展，在這一點(diǎn)上，西方先進(jìn)國家的跨國公司體現(xiàn)得尤為明顯，通過強(qiáng)化企業(yè)文化、塑造統(tǒng)一價(jià)值觀，以推進(jìn)公司戰(zhàn)略的順利實(shí)施，是人力資源管理部門義不容辭的職責(zé)！綜上所述，企業(yè)在考慮人力資源管理戰(zhàn)略規(guī)劃的過程中，首先要考慮建立整體平衡的人力資源管理體系，其次要因地制宜，講求成本、效率和效益，適應(yīng)戰(zhàn)略發(fā)展需要地開發(fā)人力資源，並強(qiáng)化與之配套的企業(yè)文化，才能使人力資源真正發(fā)生資本效應(yīng)。人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃不僅涉及企業(yè)人力、物力和財(cái)力三個(gè)資源的有效配置，還需要積極協(xié)調(diào)好企業(yè)中人與物、人與人、人與事、人與組織等多種關(guān)係。從表像上看，上述內(nèi)容像一條鎖鏈，一環(huán)扣一環(huán)，但在實(shí)際運(yùn)作過程中又互為因果，那一環(huán)出了問題，都會(huì)直接影響到其他各塊的實(shí)施。第三階段：人力資本管理階段 人力資源部根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，有計(jì)劃有步驟地對人才進(jìn)行培養(yǎng)、招聘篩選，根據(jù)戰(zhàn)略實(shí)施時(shí)間安排儲(chǔ)備人才，在合適的環(huán)境和時(shí)間使合適的人充分地發(fā)揮其良好的技能，並構(gòu)建組織的效率；與員工共同設(shè)計(jì)職業(yè)生涯發(fā)展計(jì)畫並系統(tǒng)性地對員工開展培訓(xùn)；將企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略與薪酬、福利戰(zhàn)略相結(jié)合；成為員工的合作夥伴。十八、什麼是績效精神？十九、用經(jīng)濟(jì)增加值解決激勵(lì)問題。九、以BEI建立資質(zhì)模型。 建構(gòu)人力資源手冊 目 錄一、人力資源管理。六、駕馭大集團(tuán)人事的利器：能力素質(zhì)模型。十四、建立“好的人才機(jī)制”？十五、再談職位評估。目前國內(nèi)企業(yè)在轉(zhuǎn)變的過程中配套其發(fā)展戰(zhàn)略，其人力資源管理應(yīng)當(dāng)重點(diǎn)考慮以下五個(gè)方面：1 推進(jìn)人力資源管理職能的轉(zhuǎn)變近十年來，企業(yè)人力資源管理定位發(fā)生了重大的轉(zhuǎn)變，從一種維持和輔助型的管理逐漸上升為一種具有重要戰(zhàn)略意義的管理定位。2 建立新型人力資源管理體系，保持體系內(nèi)各要素間的平衡與互補(bǔ)。為此，人力資源戰(zhàn)略的制定需要把方方面面的因素綜合起來考慮，理順人力資源管理各個(gè)模組之間的關(guān)係，平衡各模組之間的力量，使之形成合力而不是摩擦力。4 推動(dòng)企業(yè)、員工共同提升與發(fā)展 人力既然是資源，其開發(fā)與使用就更講求效益和效率，如何快速有效的提升員工的能力素質(zhì)， 需要以下幾方面的配合：清晰的崗位能力要求；與員工共同規(guī)劃職業(yè)生涯；配套的績效考評和薪酬激勵(lì)體系。這種癥狀是處於高速成長階段的企業(yè)的常見毛病。在對未來發(fā)展預(yù)期的基礎(chǔ)上，就可以確定與這一特定戰(zhàn)略相對應(yīng)的人力資源需求，包括人員數(shù)量、結(jié)構(gòu)，人員所擁有的知識(shí)、能力和水平等。人力資源管理系統(tǒng)包括人力資源規(guī)劃、崗位分析與崗位設(shè)計(jì)、招募與甄選、培訓(xùn)與開發(fā)、績效考核、薪酬管理、勞動(dòng)關(guān)係等多個(gè)方面，無疑每個(gè)方面都十分重要，但是在設(shè)計(jì)具體的人力資源管理體系時(shí)，側(cè)重於某幾個(gè)方面則可以收到更好的效果。三種典型的崗位：A高層管理人員，工作穩(wěn)定性和程序性低而獨(dú)立性高；B中級管理人員，穩(wěn)定性、程序性和獨(dú)立性介於A、C之間。因此一個(gè)良好的績效反饋過程對績效考核來說是非常重要的。員工績效下降的真正原因在於績效考核的標(biāo)準(zhǔn)相當(dāng)模糊且主觀性非常強(qiáng)，導(dǎo)致員工對考核結(jié)果的不認(rèn)同，使考核流於形式；因此建立於此基礎(chǔ)上的薪酬體系難以起到對員工的激勵(lì)作用，反倒成為提供給偷懶員工的福利。對應(yīng)聘者的技能考核要有針對性，例如考核傳呼小姐，會(huì)涉及語音，聲線，打字速度，詞語表達(dá)能力等；考核印刷工，會(huì)涉及色盲測試等；考核辦公室文員，電腦水平是必不可少的吧？對每一個(gè)職務(wù)，你都會(huì)有詳細(xì)的崗位標(biāo)準(zhǔn)或工作說明書。培訓(xùn)工作已逐漸被大多數(shù)公司重視，尤其是短期培訓(xùn)，因?yàn)榱ⅠR可以收到效果。在三個(gè)月的試用期後，對新人進(jìn)行一次考核評估，同時(shí)跟他進(jìn)行一次正式的交流：公司對他的期望，對他的個(gè)人發(fā)展計(jì)畫的安排，例如半年、一年、二年後要達(dá)成的目標(biāo)，可以享受的待遇，需要得到什麼幫助等，並定期檢查進(jìn)度和評估效果，協(xié)助其達(dá)成。別太早、太快說“不”，否則下屬會(huì)當(dāng)你是個(gè)難相處的、官僚主義型的上司，萬一扼殺了集體的創(chuàng)造性，豈不是得不償失？記住，不管你是對是錯(cuò)，太多爭辯都會(huì)傷害融洽的合作氣氛，矛盾和對抗便由此萌芽?？己说膬?nèi)容要全面，“德、能、勤、績、體”立體考核，同時(shí)要兼顧本公司的實(shí)際，突出主次輕重。人人都在叫“以人為本”的口號(hào)，可是又有多少人真正做得到呢？忽視溝通的悲劇管理的一大誤區(qū)是：忽視了員工之間的溝通。 此外，情感留人，健康的競爭機(jī)制和用人機(jī)制都是有效的輔助手段。通過人力資源規(guī)劃過程，一個(gè)組織能夠確定它未來所需要的技能組合，然後利用這個(gè)資訊為其招募、挑選以及培訓(xùn)和開發(fā)實(shí)踐制定計(jì)劃?！　　∪绻粋€(gè)公司把人員不足問題拖延長的一段時(shí)間，它也許最終會(huì)因各種可能的結(jié)果而吃盡苦頭，舉例而言，這種人員不足的情況可能導(dǎo)致現(xiàn)有雇員面臨巨大的壓力，就好像他們在沒有足夠的資源和協(xié)助的情況下努力應(yīng)付額外的需求一樣?！　÷殬I(yè)規(guī)劃實(shí)際上是一個(gè)持續(xù)不斷的探索過程。 　　　　清楚地認(rèn)識(shí)自己只是完成了職業(yè)選擇這一任務(wù)的一半。比如，在以研究開發(fā)性公司為物件的一項(xiàng)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，在22個(gè)公司中，只有1家公司有正式的向新雇員提供富有挑戰(zhàn)性工作的政策?！　⌒鹿蛦T進(jìn)行自我測試以及使自己的職業(yè)錨更加具體化的一個(gè)最好辦法是去嘗試各種具有