【正文】 每位員工在工作中不僅是執(zhí)行上級(jí)的命令，更重要的是積極地參與，起到?jīng)Q策與輔助決策的作用。精益生產(chǎn)的核心思想就是要消除浪費(fèi)。 傳統(tǒng)企業(yè)向精益化生產(chǎn)方向轉(zhuǎn)變，不是單純地采用相應(yīng)的 “ 看板 ” 工具、及先進(jìn)的生產(chǎn)管理技術(shù)就可以完成，而必須使全體員工的理念發(fā)生改變。 17 這些自動(dòng)檢測(cè)的裝置一定程度上取代了質(zhì)量檢測(cè)工人的活動(dòng)，排除了產(chǎn)生質(zhì)量問題的原因，返工現(xiàn)象也大大減少，勞動(dòng)利用率自然提高。全面生產(chǎn)維修的目標(biāo)是無停機(jī)時(shí)間。它包括： ① 列舉生產(chǎn)準(zhǔn)備程序的每一項(xiàng)要素或步驟； ② 辨別哪些因素是內(nèi)在的（需要停機(jī)才能處理）；哪些是外在的因素（在生產(chǎn)過程中就能處理） ③ 盡可能變內(nèi)在因素為外在因素； ④ 利用工業(yè)工程方法來改進(jìn)技術(shù)，精簡所有影響生產(chǎn)準(zhǔn)備的內(nèi)在的、外在的因素，使效率提高。 理想的情況是，在相鄰工序之間沒有在制品庫存。 消除返工現(xiàn)象主要是要減少廢品產(chǎn)生。 在繪制完目前狀態(tài)的價(jià)值流程圖后，可以描繪出一個(gè)精益遠(yuǎn)景圖 (Future Lean Vision)。 上述 12 個(gè)指標(biāo)分別從不同的側(cè)面反映了傳統(tǒng)的批量生產(chǎn)和精益生產(chǎn)的特征差異。它是指以消除浪費(fèi)和改進(jìn)提高的思想為依托，對(duì)生產(chǎn)與管理中 的問題，采用由易到難的原則，不斷地改善、鞏固和提高，經(jīng)過不懈的努力以求長期的積累，獲得顯著效果。生產(chǎn)線上的機(jī)械設(shè)備發(fā)生質(zhì)量、 數(shù)量、品種上的問題時(shí)，會(huì)自動(dòng)停機(jī)，并有指示顯示；而任何人發(fā)現(xiàn)故障問題都有權(quán)立即停止生產(chǎn)線，主動(dòng)排除故障，解決問題。說明精益生產(chǎn)是以市場(chǎng)為導(dǎo)向、以用戶為出發(fā)點(diǎn)。歐美學(xué)者在做了大量的調(diào)查和對(duì)比后，認(rèn)為日本豐田汽車公司的成功是因?yàn)樵摴静扇×艘环N新的生產(chǎn)組織管理方式，它致力于消除生 產(chǎn)中的浪費(fèi)現(xiàn)象，消除一切非增值的環(huán)節(jié)，從而使企業(yè)兼顧了大批量生產(chǎn)的經(jīng)濟(jì)性和多品種生產(chǎn)的靈活性。尤其是美國汽車公司，他們把精益生產(chǎn)的思想運(yùn)用于生產(chǎn)實(shí)踐，最終改善了產(chǎn)品質(zhì)量、提高了生產(chǎn)效率，又奪回了世界第一汽車大國的稱號(hào)。精益生產(chǎn)思想在豐田生產(chǎn)方式的基礎(chǔ)上不斷發(fā)展，從汽車行業(yè)到其它制造行業(yè)，進(jìn)一步 擴(kuò)展到其它領(lǐng)域。 MRPⅡ （制造資源計(jì)劃）是由美國學(xué)者最早提出來的適用于制造業(yè)的大批量生產(chǎn)的管理模式和方法，而 JIT 卻是由日本人發(fā)明的適用于精益生產(chǎn)的 管理技術(shù)，這兩者的區(qū)別與聯(lián)系被總結(jié)在表 中。 （二） JIT 的比較和發(fā)展研究 對(duì)于 JIT 的未來發(fā)展，歐美國家與日本的看法略有些差異。 需要指出的是，看板只有在工序一體化、生產(chǎn)均衡化、生產(chǎn)同步化的前提下，才有可能運(yùn)用。公司的存貨周轉(zhuǎn)率提高為 367%，從每年 3 次增加為每年 14 次，同時(shí)，營業(yè)規(guī)模則增加 2 倍。于是公司改善了中心線的卷曲設(shè)計(jì)，以使每一條線都能很便捷地插入到插座里。 以公司的持續(xù)改進(jìn)方面來講 WIREMOLD 公司致力于不斷改善活動(dòng)和及時(shí)生產(chǎn)交貨方式，在許多地方已獲得很大的成功。 而采用 JIT 生產(chǎn)方式，看板的運(yùn)用規(guī)則之一是 “ 不能把不良品送往后工序 ” 。根據(jù)這一規(guī)則，作業(yè)現(xiàn)場(chǎng)的管理人員對(duì)生產(chǎn)的優(yōu)先順序能夠一目了然，易于管理，并且只要瞧一瞧看板，就可知道后工序的作業(yè)進(jìn)展情況、庫存情況等等。 (1)后工序領(lǐng)取 看板中記載著生產(chǎn)量、時(shí)間、方法、順序以及運(yùn)送量、運(yùn)送時(shí)間、運(yùn)送目的地、放置場(chǎng)所、搬運(yùn)工具等信息，從裝 配工序逐次向前工序追溯。因?yàn)榘l(fā)現(xiàn)問題后不立即停止生產(chǎn)的話，問題得不到暴露，以后難免還會(huì)出現(xiàn)類似的問題，同時(shí)還會(huì)出現(xiàn) “ 缺陷 ” 的疊加現(xiàn)象，增加最后檢驗(yàn)的難度。 三、 質(zhì)量保證方法 許多人都認(rèn)為，質(zhì)量與成本之間是一種負(fù)相關(guān)關(guān)系，即要提高質(zhì)量，就得花人力、物力來加以保證，例如企業(yè)為了保證質(zhì)量而增設(shè)質(zhì)量檢驗(yàn)人員。 二、 彈性配置作業(yè)人數(shù) 在勞動(dòng)力成本越來越高的今天，降低勞動(dòng)力成本是降低成本的一個(gè)重要方面。這樣的同步化生產(chǎn)還需通過采取相應(yīng)的設(shè)備配置方法以及人員配置方法來實(shí)現(xiàn)，即不能采取通常的按照車、銑、刨等工業(yè)專業(yè)化的組織形式，而應(yīng)該按照產(chǎn)品加工順序來布置設(shè)備。對(duì)于企業(yè)來說，各種產(chǎn)品的產(chǎn)量必須能夠靈活地適應(yīng)市場(chǎng)需求量的變化。隨著后工業(yè)化時(shí)代的來臨，主流的生產(chǎn)模式開始出現(xiàn)多品種、小批量的情況，根據(jù)市場(chǎng)和顧客的要求進(jìn)行生產(chǎn)，是消除庫存的最佳方法。在豐田生產(chǎn)方式 TPS 中，很重要的一種生產(chǎn)管理方法即是準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)方式 JIT。 一、 JIT 的產(chǎn)生背景 1950 年，日本的豐田英二抱著學(xué)習(xí)美國先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)的想法，考察了美國底特律福特公司的轎車廠。顧客滿意度的上升給 Grubb 公司帶來了回報(bào)。 1997 年， Grubb 公司開始實(shí)施計(jì)劃，以幫助降低經(jīng)銷商們的庫存水平，最終反過來保證工廠的生產(chǎn)任務(wù)保持在比較穩(wěn)定的水平上。 ” 三、 Grubb 公司的生產(chǎn)均衡 Jeff Grubb 是一家硬木家具制造公司創(chuàng)始人。 于是，公司開始轉(zhuǎn)向按照客戶的定單生產(chǎn)。盡管公司增加了更多的設(shè)備，實(shí)施了業(yè)務(wù)流程重組，把每臺(tái)設(shè)備的裝配時(shí)間縮短到 10 分鐘，而且雇傭人數(shù)一年內(nèi)就增長了 30%，但實(shí)際定單交貨量只上升了5%，遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于 Peter 的預(yù)期。 應(yīng)用 TOC 軟件時(shí)力求從全局的觀點(diǎn)來進(jìn)行考核，從原材料的采購一直追蹤到產(chǎn)品銷售。 在應(yīng)用 TOC 軟件的實(shí)踐中，人們總結(jié)出如下經(jīng)驗(yàn)： (1)TOC 軟件的應(yīng)用適合于一些零件種數(shù)較少、批量大的產(chǎn)品，而在單件生產(chǎn)車間中發(fā)揮的效果不佳。事實(shí)上，削減成本的方法通常會(huì)削弱企業(yè)在 市場(chǎng)上的競爭力，而它為企業(yè)帶來的效益卻是非常有限的。 改善外部環(huán)境 第三步是改善約束因素。 明確以市場(chǎng)為導(dǎo)向的觀念 當(dāng)我們?cè)趥}庫里面對(duì)堆積如山的商品，需要解決產(chǎn)品產(chǎn)銷矛盾時(shí)，僅僅想到用減少生產(chǎn)的方式去減少庫存，是不夠的。要協(xié)調(diào)好企業(yè)與外部供應(yīng)商、經(jīng)銷商之間的關(guān)系，保證企業(yè)在滿足市場(chǎng)多變需求的同時(shí)，均衡地安排內(nèi)部的采購、生產(chǎn)、儲(chǔ)存等活動(dòng)。 V 型企業(yè)的工藝流程一般來說比較清楚且設(shè)計(jì)簡單，物流路徑清晰，通過對(duì)物流的分析，比較容易識(shí)別、控制與協(xié)調(diào)企業(yè)的瓶頸。 一般將從原材料到成品這一 “ 產(chǎn)品物流 ” 分為： “V” 、 “A” 和 “T” 三種類型。把所有這些實(shí)現(xiàn)成功實(shí)施所需的活動(dòng)集中在一起，并給出它們之間的關(guān)系，弄清楚活動(dòng)的先后順序應(yīng)該怎樣，也就是 “ 轉(zhuǎn)變樹 ” 。所以，思維流程法要求主動(dòng)尋求這些人的參與，并與他們一道找出避免這些 “ 負(fù)效應(yīng)枝條 ” 長出的辦法，以避免實(shí)施的失敗。要回答 “ 改成什么樣子 ” ，需要利用未來現(xiàn)實(shí)樹。 當(dāng)前現(xiàn)實(shí)樹（ Current Reality Tree, CRT） 描繪當(dāng)前現(xiàn)實(shí)樹（ Current Reality Tree, CRT）時(shí)，即要回答 “ 改進(jìn)什么 ” 時(shí)，我們往往是從可以得到的例證開始著手，即系統(tǒng)中明顯地存在著的那些不盡人意的地方，如發(fā)貨拖延、庫存超標(biāo)等，總稱為 “ 不良效果 ” （ Undesirable Effects， 簡稱 UDE）。 第二節(jié) TOC 的主要技術(shù)工具 一、 思維流程分析法 TOC 理論最終就是要尋求顧客需求與企業(yè)能力的最佳配合，對(duì)約束環(huán)節(jié)進(jìn)行有效的控制，其余的環(huán)節(jié)相繼地與這一環(huán)節(jié)同步。而乙車間每周生產(chǎn) 25 個(gè)單位，其中 10 個(gè)產(chǎn)出的中間品在丙車間內(nèi)積壓，因?yàn)闆]有配套的甲車間的底座。顯然，丙車間的生產(chǎn)能力無法滿足市場(chǎng)需求，為約束資源。 (1)“ 約束 ” 受內(nèi)部和外部的約束 一般來說，約束可以是三種類型：資源（ Resources）、市場(chǎng)（ Markets）和法規(guī)（ Policies）。我們可以用反證法來證明這一點(diǎn)：如果沒有約束，系統(tǒng)的產(chǎn)出將是無限的。這套流程按照邏輯順序，系統(tǒng)地回答了以下三個(gè)在任何改進(jìn)過程中都必然提出的問題：改進(jìn)什么？改成什么樣子？怎樣使改進(jìn)得以實(shí)現(xiàn)？ (3)基礎(chǔ)工具層 TOC 注重日常管理的順利開展，視其為成功消除 “ 約束 ” 的前提條件和基礎(chǔ)工作。 (2)TOC 理論即一套日常管理工具。 約束理論在 美國企業(yè)界得到很多應(yīng)用，在 20 世紀(jì) 90 年代逐漸形成完善的管理體系。 Goldratt 博士認(rèn)為任何一種體制至少都會(huì)有一個(gè)約束因素，從而阻礙它充分發(fā)揮潛能。 CreativeOutput 公司的發(fā)展幾起幾落，后關(guān)閉。 OPT 的軟件所有權(quán)轉(zhuǎn)讓給一家名為SchedulingTechnologyGroup 的英國公司。以企業(yè)為例，它經(jīng)常為各種不確定的因素所阻礙，無法實(shí)現(xiàn) 利潤最大化。美國生產(chǎn)及庫存管理協(xié)會(huì) (American Product and Inventory Control Society, APICS)非常關(guān)注 TOC，稱其為 “ 約束管理 (Constraint Management)” ，并專門成立了約束管理研究小組。可 用來大大提高管理效能，例如：如何有效溝通、如何雙贏地解決沖突、如何團(tuán)隊(duì)協(xié)作、如何進(jìn)行權(quán)利分配等。在這方面 ， TOC 與其他管理理論思想相互支持，融會(huì)貫通，例如經(jīng)典管理理論所提到的管理方法：如何有效溝通、如何雙贏地解決沖突、如何搞好團(tuán)隊(duì)協(xié)作、如何持續(xù)改進(jìn)等?，F(xiàn)實(shí)當(dāng)中任何系統(tǒng)都不能無限地產(chǎn)出，所以，任何系統(tǒng)都存在著一個(gè)或者多個(gè)約束。由于法律法規(guī)是一個(gè)國家政府所制訂的具有強(qiáng)制性的社會(huì)約束，因此企業(yè)只能在法律的約束下，對(duì)來自資源和市場(chǎng)的約束環(huán)境進(jìn)行改造。改進(jìn)的辦法也很明確：增加丙車間的生產(chǎn)能力?？梢?，乙車間生產(chǎn)能力超過了后續(xù)環(huán)節(jié)對(duì)它的需求量，是非約束資源。 一種管理思想總是需要相應(yīng)的管理技術(shù)的支持。值得注意的是， UDE 并不是真正的 4 問題所在，它們只是一些表面現(xiàn)象。在 CRT 圖上，把一個(gè)個(gè) “ 注入 ” 插入到它要進(jìn)行突破的環(huán)節(jié)。此過程可以形象地描述為 “ 剪去負(fù)效 應(yīng)枝條 ”（ Trimming the Negative Branches）。 通過上述步驟，改革者可以找出約束因素，并對(duì)這些約束因素進(jìn)行改進(jìn)。其中， “V 型物流 ” 是由一種原材料加工或轉(zhuǎn)變成許多種不同的最終產(chǎn)品； “A 型物流 ” 是由許多種原材料加工或轉(zhuǎn)變成的一種最終產(chǎn)品；而 “T 型物流 ” 則是 “A 型物流 ” 的一個(gè)變形，其最終產(chǎn)品有多種。對(duì)這類企業(yè)的約束分析主要集中在對(duì)內(nèi)部流轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)進(jìn)行銜接性的匹配，要消除上道工序與下 道工序之間的拖延、無效返工等狀況。 三、 三步診斷法 目前，全球的許多企業(yè)陷入了地區(qū)性或者行 業(yè)性的生產(chǎn)過剩的困境。應(yīng)該積極采取措施通過生產(chǎn)市場(chǎng)需要的產(chǎn)品，去擴(kuò)大市場(chǎng)的需求。例如市場(chǎng)是約束因素，我們就能有多種途徑改善它。事實(shí)上，我們可以根據(jù)約束理論所提供的三步運(yùn)作程序不斷改善企業(yè)的各個(gè)環(huán)節(jié)，這樣我們就能實(shí)現(xiàn)均衡的長遠(yuǎn)的利潤最大化。 (2)作好數(shù)據(jù)的收集工作。其考核體系對(duì) “ 約束資源 ” 與 “ 非約束資源 ” 是分別對(duì)待的，認(rèn)為對(duì) “ 非約束資源 ” 的考核不應(yīng)以 生產(chǎn)量為依據(jù)，而應(yīng)以它生產(chǎn)的有效的產(chǎn)品量來考核。 在 1994 年， Peter 開始應(yīng)用約束理論來改進(jìn) 生產(chǎn)。每個(gè)星期天， Dillards 的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)會(huì)自動(dòng)發(fā)給Whalen 總裁一封電子郵件，附上一周來 Warren Featherbone 產(chǎn)品的銷售報(bào)告。該公司目前面臨一個(gè)令人煩惱的難題：每季節(jié)從零售商取得的定單都有巨大的波動(dòng)。 Grubb 公司保證執(zhí)行一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的單位產(chǎn)品裝運(yùn)價(jià)格，而且 無論定單大小都執(zhí)行這一標(biāo)準(zhǔn)，就使經(jīng)銷商們樂意及時(shí)把定貨單交給工廠，而不是等到積累了一大筆定單才交。 18 個(gè)月后， Grubb 公司的 50 個(gè)最大的零售商中增加了 9 個(gè)新客戶。當(dāng)時(shí)這個(gè)廠每天能生產(chǎn) 7000 輛轎車，比日本豐田公司一年的產(chǎn)量還要 多。 準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)方式的基本思想可用現(xiàn)在已廣為流傳的一句話來概括，即 “ 只在需要的時(shí)候，按需要的量生產(chǎn)所需的產(chǎn)品 ” ，這也就是 Just in Time（ JIT）一詞所要表達(dá)的本來含義。 因此， JIT 生產(chǎn)方式力圖通過 “ 零庫存 ” 來增加企業(yè)利潤，換句話說， JIT 認(rèn)為只有在必要的時(shí)候，按必要的數(shù)量生產(chǎn)必要的產(chǎn)品，才能避免庫存造成的資源浪費(fèi)，使企業(yè)的利潤最大。否則的話，由于生產(chǎn)過剩會(huì)引起人員、設(shè)備、庫存費(fèi)用等一系列的浪費(fèi)。當(dāng)然，這種做法也帶來人員配置上的變革，這點(diǎn)在下面會(huì)進(jìn)行論述。達(dá)到這一目的的方法是 “ 少人化 ” 。但在 JIT 生產(chǎn)方式中， 卻不是通過檢驗(yàn)來保證 10 質(zhì)量，而是通過將質(zhì)量管理貫穿于每一工序之中來實(shí)現(xiàn)提高質(zhì)量與降低成本的一致性，具體方法是“ 自動(dòng)化 ” 。而一旦發(fā)現(xiàn)問題就使其停止，并立即對(duì)其 進(jìn)行分析、改善，久而久之，生產(chǎn)中存在的問題就會(huì)越來越少，企業(yè)的生產(chǎn)質(zhì)量就會(huì)逐漸提高。當(dāng)工人使用了裝配線上的某個(gè)零部件，就將所使用的零部件上所帶的看板取下，拿著該看板再去前工序領(lǐng)取?？窗宄闪松a(chǎn)管理人員進(jìn)行 “ 目視管理 ” 的有力工具。如果前道工序的生產(chǎn)質(zhì)量不過關(guān)，不良品就會(huì)沉淀到該工序里；加上看板對(duì)中間產(chǎn)成品的數(shù)量有嚴(yán)格控制，通過不斷減少看板數(shù)量來減少在制品的中間儲(chǔ)存，使工人無法像以前那樣用庫存品來供給下道工序。其中的一個(gè)成功例子是在 “ 插座 ” 生產(chǎn)線上。 再比如， WIREMOLD 公司供應(yīng)商所供應(yīng)的電源線質(zhì)量。 三、 JIT 的未來研究方向 JIT 發(fā)展到現(xiàn)在，研究體系包括了 JIT 定義和哲理研究； JIT 的系統(tǒng)理論模型研究； JIT 應(yīng)用與開發(fā)的研究； JIT 的實(shí)施研究； JIT 與 MRPII 和 OPT 之間的比較與 發(fā)展研究等等。如果錯(cuò)誤地認(rèn)為 JIT 生產(chǎn)方式就是看板