【正文】 ，我們就要看 “ 不良效果 ” 是否轉變?yōu)?“ 滿意效果 ”(Desirable Effects, DE) 。 負效應枝條（ Negative Effect Branches） 當做完 CRT、 EC、 FRT 的一系列工作以后，就要找一些與改進后果相關程度最大的人來參與，以保證改進的成功實施。思維流程法是一項需要高度開放、廣泛參與的活動。如果不和這些利益相關者進行全面和充分的溝通的話，就很難消除這部分員工的抵制改革的情緒。思維流程法認為，正是這些受改進影響最大的人，才對那些意料之外的負面效應（即 “ 負效應枝條 ” ）了解得最清楚。所以，思維流程法要求主動尋求這些人的參與，并與他們一道找出避免這些 “ 負效應枝條 ” 長出的辦法，以避免實施的失敗。此過程可以形象地描述為 “ 剪去負效 應枝條 ”（ Trimming the Negative Branches）。 必備樹（ Prerequisite Tree） 要注意，問題 “ 怎樣使改進真正得以實現？ ” 不同于問題 “ 怎樣對事物進行改變？ ” 。前者是在改進前后的狀態(tài)都已知曉的情況下，也就是當前現實樹和未來現實樹都已經描繪出來的情況下，重點強調如何導致這一改進的實際發(fā)生。鑒于人們對自己參與設計的改進方案一般抵觸較少，所以回答問題 “ 怎樣使改進真正得以實現？ ” 的關鍵就是，讓那些將與這些轉變直接相關的人來制定實施轉變所需的行動方案。這個工作是思維流程 法中最有力的一環(huán)，也是 TOC 與其他那些追求持續(xù)改進的思維流程方法相比最顯著的一個特色。用來顯示克服障礙路徑的 邏輯圖就稱為“必備樹”。 轉變樹（ Transition Tree） TOC 思想的應用成功需要集思廣益，找到配合實施最初 “ 注入 ” 的其他 “ 注入 ” 。把所有這些實現成功實施所需的活動集中在一起，并給出它們之間的關系，弄清楚活動的先后順序應該怎樣，也就是 “ 轉變樹 ” 。 通過上述步驟，改革者可以找出約束因素，并對這些約束因素進行改進。 二、 物流分析法 企業(yè)內部存在著人員流、資金流、信息流、物流 。物流是企業(yè)流程中的重要組成部分，它歷經采購原材料、制作毛坯、加工半成品、組裝部件、總裝產品及該過程中的物料傳輸、存儲等活動環(huán)節(jié)。企業(yè)的生產管理者可以根據這個活動鏈中各環(huán)節(jié)的高度相關的內在關系，制定出一個詳盡而周密的生產作業(yè)計劃，規(guī)定出每一種毛坯、零件、部件和產品的投入、出產時間和數量。但在實際中，常常會出現各種問題，如機器損壞、原料不足、半成品和產成品因質量問題而返工等等，這些大量存在的意外的隨機事件常常會打亂原本計劃好的活動程序。我們如何 在這些紛亂的頭緒中找出干擾企業(yè)的約束瓶頸呢？解決的手段之一就是從“ 物流”著手。 通過對企業(yè)中“物流”的分類，我們可以根據不同類型“物流”的特點，認識他們各自的薄弱點，或“瓶頸”所在，從而有針對地進行計劃與控制。 一般將從原材料到成品這一 “ 產品物流 ” 分為： “V” 、 “A” 和 “T” 三種類型。其中， “V 型物流 ” 是由一種原材料加工或轉變成許多種不同的最終產品； “A 型物流 ” 是由許多種原材料加工或轉變成的一種最終產品；而 “T 型物流 ” 則是 “A 型物流 ” 的一個變形，其最終產品有多種。其流 5 程示意關系如下圖。 實際上，一個企業(yè)的 “ 產品物流 ” 往往不只一種類型。我們可以根據占主要地位的 “ 產品物流 ”來 相應地劃分企業(yè)。如果一個企業(yè)其物流形態(tài)主要是 “V 型物流 ” ，那么我們就稱這個企業(yè)為 “V”型企業(yè)，其余的以此類推。 “V 型物流 ” 企業(yè) 典型的 “V 型物流 ” 企業(yè)如煉油廠、鋼鐵廠等。其特點有： (1)最終產品的種類較原材料的種類多得多； (2)所有的最終產品，其基本的加工過程相同； (3)企業(yè)一般是資金密集型且高度專業(yè)化的。 V 型企業(yè)的工藝流程一般來說比較清楚且設計簡單，物流路徑清晰，通過對物流的分析，比較容易識別、控制與協(xié)調企業(yè)的瓶頸。對這類企業(yè)的約束分析主要集中在對內部流轉環(huán)節(jié)進行銜接性的匹配，要消除上道工序與下 道工序之間的拖延、無效返工等狀況。 “A 型物流 ” 企業(yè) 對于 “A” 型企業(yè)，如造船廠、大型機械裝配廠。其特點是： (1)由許多制成的零部件裝配成相對較少數目的成品，原材料種類比零部件種類多； (2)一些零部件對特殊的成品來說是唯一的； (3)對某一成品來說，其零部件的加工過程往往是不相同的； “T 型物流 ” 企業(yè) 而對于 “T” 型企業(yè)，如制鎖廠，汽車制造廠等。其特點主要包括： (1)由一些共同的零部件裝配成相對數目較多的成品； (2)許多成品的零部件是相同的，即存在標準件和通用件； (3)零部件的加工過程通常是不相 同的。 “A 型物流 ” 企業(yè)及 “T 型物流 ” 企業(yè)與 “V 型物流 ” 企業(yè)的最大不同點在于，前兩者的物流管理難度大。它們存在著物料清單（ BOM），工藝流程較復雜，企業(yè)的在制品庫存較高，生產提前期較長，約束環(huán)節(jié)不易識別，計劃以及工序間的協(xié)調工作也非常困難。 要消除 “A 型物流 ” 企業(yè)和 “T 型物流 ” 企業(yè)的約束環(huán)節(jié)，主要工作要集中在外部供應鏈的優(yōu)化上面。要協(xié)調好企業(yè)與外部供應商、經銷商之間的關系，保證企業(yè)在滿足市場多變需求的同時，均衡地安排內部的采購、生產、儲存等活動。 三、 三步診斷法 目前，全球的許多企業(yè)陷入了地區(qū)性或者行 業(yè)性的生產過剩的困境。由于在供大于求的市場狀況下，眾多企業(yè)出于利潤驅動，迅速擴張生產規(guī)模，而導致了市場上的過剩狀態(tài)的出現。如何處理企業(yè)包括生產、存儲、人員等各方面的過剩能力？一些企業(yè)采取了最直接的削減分支機構、裁員、減薪等措施，雖然短期內解決了問題，但是經濟復蘇時，企業(yè)卻忙于招聘新人，往往難以招聘到合適的員工，而且要為新員工的培訓支付相當大筆的費用。另外，由于部門的削減，也使企業(yè)喪失了在一些新的有潛力的領域中的領先地位。 簡單的收縮策略、成本削減策略不但沒有增強企業(yè)自身在市場上的競爭地位，而實際上恰 恰放棄了這種優(yōu)勢。 那么，當企業(yè)面對剩余的生產能力時該怎么辦呢？答案是要把市場看成約束因素，努力去擴展有效的市場需求?？梢岳?TOC 理論，著眼于企業(yè)整體功能和長遠戰(zhàn)略，通過三步診斷過程來消除市場約束因素。 明確以市場為導向的觀念 當我們在倉庫里面對堆積如山的商品，需要解決產品產銷矛盾時，僅僅想到用減少生產的方式去減少庫存，是不夠的。應該積極采取措施通過生產市場需要的產品，去擴大市場的需求。企業(yè)應該樹立這樣的觀念：如果我們的企業(yè)存在生產能力過剩的現象，那么市場就是約束因素。顧客是我們利 益實現系統(tǒng)中不可缺少的重要環(huán)節(jié)，事實上也是最重要的環(huán)節(jié)，因為它最終決定產品是否能夠 6 轉化為利潤。所以，企業(yè)的生產應該堅決以市場為導向。 改善內部環(huán)節(jié) 市場是影響企業(yè)效益的重要約束因素，要想充分地利用它，把企業(yè)的產品和服務帶進市場，從而創(chuàng)造最大企業(yè)利潤，就必須改善企業(yè)內部的各個環(huán)節(jié)，包括企業(yè)的文化氛圍。要使員工意識到企業(yè)是一個由許多相互制約的子系統(tǒng)組成的有機體，必須追求企業(yè)的整體優(yōu)化，而不是單個環(huán)節(jié)、或者單個部門的局部優(yōu)化。因此，需要企業(yè)內部各個方面的相互合作、相互協(xié)調，才能有效地利用約束因素。 改善外部環(huán)境 第三步是改善約束因素。例如市場是約束因素，我們就能有多種途徑改善它。最明顯的辦法莫過于更有效的廣告宣傳，或者簡單地進行更多的廣告宣傳。更好的方法是細分市場，尋找合適的顧客群體，使企業(yè)的產品恰好能滿足該消費群體的需要。事實上，這才是有效利用市場的核心部分。 這三步診斷法是一個循環(huán)往復的過程。通過不斷改進，才能實現企業(yè)的利潤和運作水平的進一步提高。 通過采用削減成本以實現利潤最大化的方法往往導致失敗，或者只是能夠獲得短期利潤。事實上，削減成本的方法通常會削弱企業(yè)在 市場上的競爭力，而它為企業(yè)帶來的效益卻是非常有限的。事實上，我們可以根據約束理論所提供的三步運作程序不斷改善企業(yè)的各個環(huán)節(jié)，這樣我們就能實現均衡的長遠的利潤最大化。 四、 TOC 軟件 信息技術很快被應用來支持 TOC 理論。由 Creative Output 有限公司首先開發(fā)了 TOC 軟件。 TOC軟件產品能夠生成詳細的生產作業(yè)計劃、交貨期的執(zhí)行情況、資源的利用情況、采購計劃、庫存報告、有關有效產出和庫存的財務報告等等。實踐表明， TOC 軟件的應用使許多企業(yè)都取得了巨大的經濟效益，因而 TOC 也越來越被人們所重視。 TOC 軟件主要是建立制造流程的仿真模型、采用各種算法找出流程上的約束環(huán)節(jié)，制訂最優(yōu)的生產計劃。目前，最流行的 TOC 軟件有 OPT2l 和 OPT5000，其中， OPT21 主要是針對大中型企業(yè)的，而 OPT5000 則是面向小型企業(yè)的。 在應用 TOC 軟件的實踐中，人們總結出如下經驗： (1)TOC 軟件的應用適合于一些零件種數較少、批量大的產品，而在單件生產車間中發(fā)揮的效果不佳。 (2)作好數據的收集工作。 TOC 軟件的具體運行需要大量的數據支持，例如物料清單（ BOM）、加工工藝文件以及精確的加工時 間、調整準備時間、最小批量、最大庫存、替代設備等等數據。 TOC 軟件對于約束資源和近似于約束資源的數據要求精確。因此，源頭數據失真會影響到 TOC 軟件的功能的發(fā)揮。 (3)員工培訓。 應用 TOC 軟件還需對員工進行培訓，使他們能在不同的生產崗位上及時發(fā)現問題，跟蹤問題，最終用 TOC 的原理和方法來解決問題。 (4)制訂新的考核計劃。 應用 TOC 軟件時力求從全局的觀點來進行考核，從原材料的采購一直追蹤到產品銷售。其考核體系對 “ 約束資源 ” 與 “ 非約束資源 ” 是分別對待的，認為對 “ 非約束資源 ” 的考核不應以 生產量為依據，而應以它生產的有效的產品量來考核。 傳統(tǒng)的成本會計考核體系的考核一般看重設備和操作工人的利用率及生產成本，而忽視整個系統(tǒng)的有效性，它著重于局部的優(yōu)化，這必然助長了人們盲目生產的作法，其結果是無論對瓶頸資源還是對非瓶頸資源都力求充分地使用。各環(huán)節(jié)為了完成工時和設備利用率會盲目生產，最終必然導致高庫存和浪費。 針對這些情況，應該建立新的考核機制以保證 TOC 軟件的實施效果。 7 第三節(jié) TOC 理論的應用 一、 Seal 公司的采購改進 Ball Seal 公司主要生產 Teflon 鉛封和彈簧，顧客 遍及 20 多個行業(yè)。 Peter Ball sells 從1989 年大學畢業(yè)后，就在這家公司工作，自 1991 年起一直負責生產管理。自 1992 年起， Peter 發(fā)現越來越多的定單明顯呈現小批量、短時間的特點，每筆定單的訂購數量從 350 個單位降到了 220個單位；顧客要求越來越短的交貨時間。盡管公司增加了更多的設備，實施了業(yè)務流程重組，把每臺設備的裝配時間縮短到 10 分鐘，而且雇傭人數一年內就增長了 30%，但實際定單交貨量只上升了5%，遠遠低于 Peter 的預期。 在 1994 年， Peter 開始應用約束理論來改進 生產。他發(fā)現定單不能及時交付的主要約束瓶頸在于外部供應的部件總不能及時送到，導致裝配生產線常常因為零件供應不上，而放慢速度或者停產。于是，公司重新挑選了外部供應商，簽訂了更嚴格的供應合同。在貫徹約束理論的 60 天內，公司把生產周期從 8 周降到了 2 周，還去掉了流程中所有不必要的環(huán)節(jié)，使公司當年的利潤翻了一番。 二、 Warren 公司的供應鏈優(yōu)化 Warren Featherbone 公司是位于 Gainesville 的一家有著 116 年歷史的生產童裝的制造商。雖然該公司對要求在 45 天內交貨的童裝銷售店 Dillards 的 定單完成率達到了 85%，但公司總裁Charles E. (Gus) Whalen 還是意識到如果能夠再做一些改進和提高，公司就能夠獲得更多的市場份額。 通過參加 Goldratt 博士組織的有關供應鏈管理的研討會，總裁 Whalen 和他的高級經理們認識到約束理論最為關鍵的在于分析企業(yè)內部和外部的約束條件，而 Warren Featherbone 公司關鍵的內部限制因素在于公司的生產庫存政策，正在銷售的產品并不是公司正在生產的；關鍵的外部限制因素則是供應鏈上的合作伙伴把注意力集中在削減成本上，而不是優(yōu)先考慮 縮短交貨期。 于是，公司開始轉向按照客戶的定單生產。每個星期天， Dillards 的計算機系統(tǒng)會自動發(fā)給Whalen 總裁一封電子郵件，附上一周來 Warren Featherbone 產品的銷售報告。在下一周，工廠就生產和組裝 Dillards 需要用來補充庫存的商品。 同時， Warren Featherbone 公司把準時交貨作為衡量供應商的首要標準。結果，在 1998 年，該公司完成了 24500 張 4 天以內的定單，對 Dillards 的定單準時完成率達到了 95%。到 1999 年 2月，該公司已經連續(xù) 387 周保持在這一水平上。 “ 正如 Goldratt 所說，除非顧客買走了產品，否則沒有任何人在供應鏈中賣出了任何東西。 ”Whalen 總裁說， “ 他改變了我們的指導思想。 ” 三、 Grubb 公司的生產均衡 Jeff Grubb