【正文】 ，我們就要看 “ 不良效果 ” 是否轉(zhuǎn)變?yōu)?“ 滿意效果 ”(Desirable Effects, DE) 。 負(fù)效應(yīng)枝條（ Negative Effect Branches） 當(dāng)做完 CRT、 EC、 FRT 的一系列工作以后，就要找一些與改進(jìn)后果相關(guān)程度最大的人來參與，以保證改進(jìn)的成功實(shí)施。思維流程法是一項(xiàng)需要高度開放、廣泛參與的活動(dòng)。如果不和這些利益相關(guān)者進(jìn)行全面和充分的溝通的話，就很難消除這部分員工的抵制改革的情緒。思維流程法認(rèn)為，正是這些受改進(jìn)影響最大的人，才對(duì)那些意料之外的負(fù)面效應(yīng)（即 “ 負(fù)效應(yīng)枝條 ” ）了解得最清楚。所以，思維流程法要求主動(dòng)尋求這些人的參與，并與他們一道找出避免這些 “ 負(fù)效應(yīng)枝條 ” 長(zhǎng)出的辦法，以避免實(shí)施的失敗。此過程可以形象地描述為 “ 剪去負(fù)效 應(yīng)枝條 ”（ Trimming the Negative Branches）。 必備樹（ Prerequisite Tree） 要注意，問題 “ 怎樣使改進(jìn)真正得以實(shí)現(xiàn)？ ” 不同于問題 “ 怎樣對(duì)事物進(jìn)行改變？ ” 。前者是在改進(jìn)前后的狀態(tài)都已知曉的情況下，也就是當(dāng)前現(xiàn)實(shí)樹和未來現(xiàn)實(shí)樹都已經(jīng)描繪出來的情況下，重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)如何導(dǎo)致這一改進(jìn)的實(shí)際發(fā)生。鑒于人們對(duì)自己參與設(shè)計(jì)的改進(jìn)方案一般抵觸較少，所以回答問題 “ 怎樣使改進(jìn)真正得以實(shí)現(xiàn)？ ” 的關(guān)鍵就是，讓那些將與這些轉(zhuǎn)變直接相關(guān)的人來制定實(shí)施轉(zhuǎn)變所需的行動(dòng)方案。這個(gè)工作是思維流程 法中最有力的一環(huán)，也是 TOC 與其他那些追求持續(xù)改進(jìn)的思維流程方法相比最顯著的一個(gè)特色。用來顯示克服障礙路徑的 邏輯圖就稱為“必備樹”。 轉(zhuǎn)變樹（ Transition Tree） TOC 思想的應(yīng)用成功需要集思廣益，找到配合實(shí)施最初 “ 注入 ” 的其他 “ 注入 ” 。把所有這些實(shí)現(xiàn)成功實(shí)施所需的活動(dòng)集中在一起，并給出它們之間的關(guān)系，弄清楚活動(dòng)的先后順序應(yīng)該怎樣，也就是 “ 轉(zhuǎn)變樹 ” 。 通過上述步驟，改革者可以找出約束因素，并對(duì)這些約束因素進(jìn)行改進(jìn)。 二、 物流分析法 企業(yè)內(nèi)部存在著人員流、資金流、信息流、物流 。物流是企業(yè)流程中的重要組成部分，它歷經(jīng)采購(gòu)原材料、制作毛坯、加工半成品、組裝部件、總裝產(chǎn)品及該過程中的物料傳輸、存儲(chǔ)等活動(dòng)環(huán)節(jié)。企業(yè)的生產(chǎn)管理者可以根據(jù)這個(gè)活動(dòng)鏈中各環(huán)節(jié)的高度相關(guān)的內(nèi)在關(guān)系，制定出一個(gè)詳盡而周密的生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃，規(guī)定出每一種毛坯、零件、部件和產(chǎn)品的投入、出產(chǎn)時(shí)間和數(shù)量。但在實(shí)際中，常常會(huì)出現(xiàn)各種問題，如機(jī)器損壞、原料不足、半成品和產(chǎn)成品因質(zhì)量問題而返工等等，這些大量存在的意外的隨機(jī)事件常常會(huì)打亂原本計(jì)劃好的活動(dòng)程序。我們?nèi)绾?在這些紛亂的頭緒中找出干擾企業(yè)的約束瓶頸呢？解決的手段之一就是從“ 物流”著手。 通過對(duì)企業(yè)中“物流”的分類，我們可以根據(jù)不同類型“物流”的特點(diǎn)，認(rèn)識(shí)他們各自的薄弱點(diǎn)，或“瓶頸”所在，從而有針對(duì)地進(jìn)行計(jì)劃與控制。 一般將從原材料到成品這一 “ 產(chǎn)品物流 ” 分為： “V” 、 “A” 和 “T” 三種類型。其中， “V 型物流 ” 是由一種原材料加工或轉(zhuǎn)變成許多種不同的最終產(chǎn)品； “A 型物流 ” 是由許多種原材料加工或轉(zhuǎn)變成的一種最終產(chǎn)品；而 “T 型物流 ” 則是 “A 型物流 ” 的一個(gè)變形，其最終產(chǎn)品有多種。其流 5 程示意關(guān)系如下圖。 實(shí)際上，一個(gè)企業(yè)的 “ 產(chǎn)品物流 ” 往往不只一種類型。我們可以根據(jù)占主要地位的 “ 產(chǎn)品物流 ”來 相應(yīng)地劃分企業(yè)。如果一個(gè)企業(yè)其物流形態(tài)主要是 “V 型物流 ” ，那么我們就稱這個(gè)企業(yè)為 “V”型企業(yè)，其余的以此類推。 “V 型物流 ” 企業(yè) 典型的 “V 型物流 ” 企業(yè)如煉油廠、鋼鐵廠等。其特點(diǎn)有： (1)最終產(chǎn)品的種類較原材料的種類多得多； (2)所有的最終產(chǎn)品，其基本的加工過程相同； (3)企業(yè)一般是資金密集型且高度專業(yè)化的。 V 型企業(yè)的工藝流程一般來說比較清楚且設(shè)計(jì)簡(jiǎn)單，物流路徑清晰，通過對(duì)物流的分析，比較容易識(shí)別、控制與協(xié)調(diào)企業(yè)的瓶頸。對(duì)這類企業(yè)的約束分析主要集中在對(duì)內(nèi)部流轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)進(jìn)行銜接性的匹配，要消除上道工序與下 道工序之間的拖延、無效返工等狀況。 “A 型物流 ” 企業(yè) 對(duì)于 “A” 型企業(yè)，如造船廠、大型機(jī)械裝配廠。其特點(diǎn)是： (1)由許多制成的零部件裝配成相對(duì)較少數(shù)目的成品，原材料種類比零部件種類多； (2)一些零部件對(duì)特殊的成品來說是唯一的； (3)對(duì)某一成品來說，其零部件的加工過程往往是不相同的； “T 型物流 ” 企業(yè) 而對(duì)于 “T” 型企業(yè)，如制鎖廠，汽車制造廠等。其特點(diǎn)主要包括： (1)由一些共同的零部件裝配成相對(duì)數(shù)目較多的成品； (2)許多成品的零部件是相同的，即存在標(biāo)準(zhǔn)件和通用件； (3)零部件的加工過程通常是不相 同的。 “A 型物流 ” 企業(yè)及 “T 型物流 ” 企業(yè)與 “V 型物流 ” 企業(yè)的最大不同點(diǎn)在于，前兩者的物流管理難度大。它們存在著物料清單（ BOM），工藝流程較復(fù)雜，企業(yè)的在制品庫存較高，生產(chǎn)提前期較長(zhǎng)，約束環(huán)節(jié)不易識(shí)別，計(jì)劃以及工序間的協(xié)調(diào)工作也非常困難。 要消除 “A 型物流 ” 企業(yè)和 “T 型物流 ” 企業(yè)的約束環(huán)節(jié)，主要工作要集中在外部供應(yīng)鏈的優(yōu)化上面。要協(xié)調(diào)好企業(yè)與外部供應(yīng)商、經(jīng)銷商之間的關(guān)系，保證企業(yè)在滿足市場(chǎng)多變需求的同時(shí)，均衡地安排內(nèi)部的采購(gòu)、生產(chǎn)、儲(chǔ)存等活動(dòng)。 三、 三步診斷法 目前，全球的許多企業(yè)陷入了地區(qū)性或者行 業(yè)性的生產(chǎn)過剩的困境。由于在供大于求的市場(chǎng)狀況下，眾多企業(yè)出于利潤(rùn)驅(qū)動(dòng)，迅速擴(kuò)張生產(chǎn)規(guī)模，而導(dǎo)致了市場(chǎng)上的過剩狀態(tài)的出現(xiàn)。如何處理企業(yè)包括生產(chǎn)、存儲(chǔ)、人員等各方面的過剩能力？一些企業(yè)采取了最直接的削減分支機(jī)構(gòu)、裁員、減薪等措施，雖然短期內(nèi)解決了問題，但是經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇時(shí)，企業(yè)卻忙于招聘新人，往往難以招聘到合適的員工，而且要為新員工的培訓(xùn)支付相當(dāng)大筆的費(fèi)用。另外，由于部門的削減，也使企業(yè)喪失了在一些新的有潛力的領(lǐng)域中的領(lǐng)先地位。 簡(jiǎn)單的收縮策略、成本削減策略不但沒有增強(qiáng)企業(yè)自身在市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)地位，而實(shí)際上恰 恰放棄了這種優(yōu)勢(shì)。 那么，當(dāng)企業(yè)面對(duì)剩余的生產(chǎn)能力時(shí)該怎么辦呢？答案是要把市場(chǎng)看成約束因素，努力去擴(kuò)展有效的市場(chǎng)需求?？梢岳?TOC 理論，著眼于企業(yè)整體功能和長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略，通過三步診斷過程來消除市場(chǎng)約束因素。 明確以市場(chǎng)為導(dǎo)向的觀念 當(dāng)我們?cè)趥}庫里面對(duì)堆積如山的商品，需要解決產(chǎn)品產(chǎn)銷矛盾時(shí)，僅僅想到用減少生產(chǎn)的方式去減少庫存，是不夠的。應(yīng)該積極采取措施通過生產(chǎn)市場(chǎng)需要的產(chǎn)品，去擴(kuò)大市場(chǎng)的需求。企業(yè)應(yīng)該樹立這樣的觀念：如果我們的企業(yè)存在生產(chǎn)能力過剩的現(xiàn)象，那么市場(chǎng)就是約束因素。顧客是我們利 益實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)中不可缺少的重要環(huán)節(jié)，事實(shí)上也是最重要的環(huán)節(jié)，因?yàn)樗罱K決定產(chǎn)品是否能夠 6 轉(zhuǎn)化為利潤(rùn)。所以，企業(yè)的生產(chǎn)應(yīng)該堅(jiān)決以市場(chǎng)為導(dǎo)向。 改善內(nèi)部環(huán)節(jié) 市場(chǎng)是影響企業(yè)效益的重要約束因素，要想充分地利用它，把企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)帶進(jìn)市場(chǎng)，從而創(chuàng)造最大企業(yè)利潤(rùn)，就必須改善企業(yè)內(nèi)部的各個(gè)環(huán)節(jié)，包括企業(yè)的文化氛圍。要使員工意識(shí)到企業(yè)是一個(gè)由許多相互制約的子系統(tǒng)組成的有機(jī)體，必須追求企業(yè)的整體優(yōu)化，而不是單個(gè)環(huán)節(jié)、或者單個(gè)部門的局部?jī)?yōu)化。因此，需要企業(yè)內(nèi)部各個(gè)方面的相互合作、相互協(xié)調(diào)，才能有效地利用約束因素。 改善外部環(huán)境 第三步是改善約束因素。例如市場(chǎng)是約束因素，我們就能有多種途徑改善它。最明顯的辦法莫過于更有效的廣告宣傳，或者簡(jiǎn)單地進(jìn)行更多的廣告宣傳。更好的方法是細(xì)分市場(chǎng)，尋找合適的顧客群體，使企業(yè)的產(chǎn)品恰好能滿足該消費(fèi)群體的需要。事實(shí)上，這才是有效利用市場(chǎng)的核心部分。 這三步診斷法是一個(gè)循環(huán)往復(fù)的過程。通過不斷改進(jìn)，才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)的利潤(rùn)和運(yùn)作水平的進(jìn)一步提高。 通過采用削減成本以實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)最大化的方法往往導(dǎo)致失敗，或者只是能夠獲得短期利潤(rùn)。事實(shí)上，削減成本的方法通常會(huì)削弱企業(yè)在 市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)力，而它為企業(yè)帶來的效益卻是非常有限的。事實(shí)上，我們可以根據(jù)約束理論所提供的三步運(yùn)作程序不斷改善企業(yè)的各個(gè)環(huán)節(jié)，這樣我們就能實(shí)現(xiàn)均衡的長(zhǎng)遠(yuǎn)的利潤(rùn)最大化。 四、 TOC 軟件 信息技術(shù)很快被應(yīng)用來支持 TOC 理論。由 Creative Output 有限公司首先開發(fā)了 TOC 軟件。 TOC軟件產(chǎn)品能夠生成詳細(xì)的生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃、交貨期的執(zhí)行情況、資源的利用情況、采購(gòu)計(jì)劃、庫存報(bào)告、有關(guān)有效產(chǎn)出和庫存的財(cái)務(wù)報(bào)告等等。實(shí)踐表明， TOC 軟件的應(yīng)用使許多企業(yè)都取得了巨大的經(jīng)濟(jì)效益，因而 TOC 也越來越被人們所重視。 TOC 軟件主要是建立制造流程的仿真模型、采用各種算法找出流程上的約束環(huán)節(jié)，制訂最優(yōu)的生產(chǎn)計(jì)劃。目前，最流行的 TOC 軟件有 OPT2l 和 OPT5000，其中， OPT21 主要是針對(duì)大中型企業(yè)的，而 OPT5000 則是面向小型企業(yè)的。 在應(yīng)用 TOC 軟件的實(shí)踐中，人們總結(jié)出如下經(jīng)驗(yàn)： (1)TOC 軟件的應(yīng)用適合于一些零件種數(shù)較少、批量大的產(chǎn)品，而在單件生產(chǎn)車間中發(fā)揮的效果不佳。 (2)作好數(shù)據(jù)的收集工作。 TOC 軟件的具體運(yùn)行需要大量的數(shù)據(jù)支持，例如物料清單（ BOM）、加工工藝文件以及精確的加工時(shí) 間、調(diào)整準(zhǔn)備時(shí)間、最小批量、最大庫存、替代設(shè)備等等數(shù)據(jù)。 TOC 軟件對(duì)于約束資源和近似于約束資源的數(shù)據(jù)要求精確。因此，源頭數(shù)據(jù)失真會(huì)影響到 TOC 軟件的功能的發(fā)揮。 (3)員工培訓(xùn)。 應(yīng)用 TOC 軟件還需對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)，使他們能在不同的生產(chǎn)崗位上及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，跟蹤問題，最終用 TOC 的原理和方法來解決問題。 (4)制訂新的考核計(jì)劃。 應(yīng)用 TOC 軟件時(shí)力求從全局的觀點(diǎn)來進(jìn)行考核，從原材料的采購(gòu)一直追蹤到產(chǎn)品銷售。其考核體系對(duì) “ 約束資源 ” 與 “ 非約束資源 ” 是分別對(duì)待的，認(rèn)為對(duì) “ 非約束資源 ” 的考核不應(yīng)以 生產(chǎn)量為依據(jù)，而應(yīng)以它生產(chǎn)的有效的產(chǎn)品量來考核。 傳統(tǒng)的成本會(huì)計(jì)考核體系的考核一般看重設(shè)備和操作工人的利用率及生產(chǎn)成本，而忽視整個(gè)系統(tǒng)的有效性，它著重于局部的優(yōu)化，這必然助長(zhǎng)了人們盲目生產(chǎn)的作法，其結(jié)果是無論對(duì)瓶頸資源還是對(duì)非瓶頸資源都力求充分地使用。各環(huán)節(jié)為了完成工時(shí)和設(shè)備利用率會(huì)盲目生產(chǎn)，最終必然導(dǎo)致高庫存和浪費(fèi)。 針對(duì)這些情況，應(yīng)該建立新的考核機(jī)制以保證 TOC 軟件的實(shí)施效果。 7 第三節(jié) TOC 理論的應(yīng)用 一、 Seal 公司的采購(gòu)改進(jìn) Ball Seal 公司主要生產(chǎn) Teflon 鉛封和彈簧，顧客 遍及 20 多個(gè)行業(yè)。 Peter Ball sells 從1989 年大學(xué)畢業(yè)后，就在這家公司工作，自 1991 年起一直負(fù)責(zé)生產(chǎn)管理。自 1992 年起， Peter 發(fā)現(xiàn)越來越多的定單明顯呈現(xiàn)小批量、短時(shí)間的特點(diǎn)，每筆定單的訂購(gòu)數(shù)量從 350 個(gè)單位降到了 220個(gè)單位；顧客要求越來越短的交貨時(shí)間。盡管公司增加了更多的設(shè)備，實(shí)施了業(yè)務(wù)流程重組，把每臺(tái)設(shè)備的裝配時(shí)間縮短到 10 分鐘，而且雇傭人數(shù)一年內(nèi)就增長(zhǎng)了 30%，但實(shí)際定單交貨量只上升了5%，遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于 Peter 的預(yù)期。 在 1994 年， Peter 開始應(yīng)用約束理論來改進(jìn) 生產(chǎn)。他發(fā)現(xiàn)定單不能及時(shí)交付的主要約束瓶頸在于外部供應(yīng)的部件總不能及時(shí)送到，導(dǎo)致裝配生產(chǎn)線常常因?yàn)榱慵?yīng)不上，而放慢速度或者停產(chǎn)。于是，公司重新挑選了外部供應(yīng)商，簽訂了更嚴(yán)格的供應(yīng)合同。在貫徹約束理論的 60 天內(nèi)，公司把生產(chǎn)周期從 8 周降到了 2 周，還去掉了流程中所有不必要的環(huán)節(jié)，使公司當(dāng)年的利潤(rùn)翻了一番。 二、 Warren 公司的供應(yīng)鏈優(yōu)化 Warren Featherbone 公司是位于 Gainesville 的一家有著 116 年歷史的生產(chǎn)童裝的制造商。雖然該公司對(duì)要求在 45 天內(nèi)交貨的童裝銷售店 Dillards 的 定單完成率達(dá)到了 85%，但公司總裁Charles E. (Gus) Whalen 還是意識(shí)到如果能夠再做一些改進(jìn)和提高，公司就能夠獲得更多的市場(chǎng)份額。 通過參加 Goldratt 博士組織的有關(guān)供應(yīng)鏈管理的研討會(huì)，總裁 Whalen 和他的高級(jí)經(jīng)理們認(rèn)識(shí)到約束理論最為關(guān)鍵的在于分析企業(yè)內(nèi)部和外部的約束條件，而 Warren Featherbone 公司關(guān)鍵的內(nèi)部限制因素在于公司的生產(chǎn)庫存政策，正在銷售的產(chǎn)品并不是公司正在生產(chǎn)的；關(guān)鍵的外部限制因素則是供應(yīng)鏈上的合作伙伴把注意力集中在削減成本上，而不是優(yōu)先考慮 縮短交貨期。 于是，公司開始轉(zhuǎn)向按照客戶的定單生產(chǎn)。每個(gè)星期天， Dillards 的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)會(huì)自動(dòng)發(fā)給Whalen 總裁一封電子郵件，附上一周來 Warren Featherbone 產(chǎn)品的銷售報(bào)告。在下一周，工廠就生產(chǎn)和組裝 Dillards 需要用來補(bǔ)充庫存的商品。 同時(shí)， Warren Featherbone 公司把準(zhǔn)時(shí)交貨作為衡量供應(yīng)商的首要標(biāo)準(zhǔn)。結(jié)果，在 1998 年，該公司完成了 24500 張 4 天以內(nèi)的定單，對(duì) Dillards 的定單準(zhǔn)時(shí)完成率達(dá)到了 95%。到 1999 年 2月，該公司已經(jīng)連續(xù) 387 周保持在這一水平上。 “ 正如 Goldratt 所說，除非顧客買走了產(chǎn)品，否則沒有任何人在供應(yīng)鏈中賣出了任何東西。 ”Whalen 總裁說， “ 他改變了我們的指導(dǎo)思想。 ” 三、 Grubb 公司的生產(chǎn)均衡 Jeff Grubb