【正文】 這包括植入事件的整合傳播、終端媒體化呼應、特色活動配合等等。當然，必須選擇有效的植入母體、植入方式和植入策略，主要做好以下4方面的工作：納入系統(tǒng)思維：植入式傳播，絕非盲目跟風，零敲碎打，而應該納入到整合營銷傳播的系統(tǒng)中考慮，充分評估產品特征、目標消費群、傳播目的、媒體預算等，是否有植入的必要性和可能性。以柯玉井家族為藍本的28集電視劇《太安堂基于以上洞察，福來團隊巧妙制造話題，在各大論壇、門戶類網站發(fā)布“SHE笑談痛經那些事兒”等明星隱私話題貼，成功將月月舒品牌信息植入，少女們紛紛將類似的話題貼當作娛樂新聞來看，潛移默化中接受了月月舒的品牌信息。通過網絡，傾聽民意，尊重民意，發(fā)現(xiàn)民意，運用民意，并且廣泛展開網絡傳播，這顯然是大智慧的選擇。因此，真正的大品牌傳播是指通過有限的投入，有針對性的達到對目標消費群的最大覆蓋，從而讓自己的品牌成為目標消費群的第一選擇。“簡單而言，品牌生態(tài)環(huán)境就是指存在于某個產品或某項服務之中，所有相關的參與者或品牌之間的復雜關系”。（二） 品牌的成長需要更多的精神資源產品的制造是以技術為基礎，創(chuàng)造一種新技術就可以創(chuàng)造一種新產品，因而創(chuàng)造產品所需要的資源主要是物質資源；企業(yè)的成長比產品的創(chuàng)造要復雜一些，它需要資金、技術、設備等物質資源，也需要人力資源及其相應的精神資源。因此，品牌企業(yè)必須要求有品牌企業(yè)家，他們需要具備不斷的創(chuàng)新精神和開拓能力，并通過“特殊意志”促使品牌的更新。從品牌的成長也可以看到兩個特點：第一，現(xiàn)代品牌成長的途徑，主要不是物質競爭力的提升，而是文化競爭力和市場競爭力的提升；第二，現(xiàn)代品牌成長的目標，主要不是以成本優(yōu)勢提升市場競爭力，而是以精神文化價值或者文化競爭力來提升市場競爭力。它與傳統(tǒng)品牌的區(qū)別在于：首先要考慮的不僅是物質技術的因素，更重要的是精神文化的因素。品牌的生命周期，既可以與產品、企業(yè)的生命周期一致，又可以超越產品和企業(yè)的生命周期。它告訴我們：任何產品的生命都是有限的，其發(fā)展會經歷不同的階段，在不同的階段需要采取不同的策略（見圖1）。這是一個客觀的規(guī)律，即生命周期規(guī)律。全面數據規(guī)劃與增值業(yè)務的基本特點首先在于“全面”，所涉及的數據包括財務數據、人事數據、客戶數據、運營數據等方方面面，全面數據規(guī)劃要規(guī)劃出從業(yè)務需求分析調研、基礎數據源的評估診斷，到面向綜合分析應用的數據倉庫模型設計、企業(yè)內部管理體系建設，直至商務智能分析應用的建立完善等一個數據信息發(fā)掘、管理、應用的全過程?？梢?，用不變的、傳統(tǒng)的手段處理數據，用固定模式的報表來滿足不同層次對信息的要求是不成的。數據處理的挑戰(zhàn)由于大型企業(yè)集團信息化的建設多是由于某個部門、某個業(yè)務的需要而逐步建立的，在促進企業(yè)業(yè)務運營管理水平提高的同時，也帶來一些問題，一方面影響企業(yè)集團信息化整體建設，另一方面甚至阻礙企業(yè)發(fā)展，具體表現(xiàn)在：缺乏整體規(guī)劃，缺乏有專業(yè)性的數據管理，缺乏對企業(yè)上下游伙伴的信息整合。當員工清楚這些，才能在工作中有效地行動。信任是員工快樂工作的一個重要因素，只有信任員工，員工才會信任公司。如果員工決定要離開公司，也不是用合同可以約束住的，人留心不在，對勞資雙方都未嘗是好事。冬冬有一個分公司總經理就是“80后”，他很有激情，心態(tài)開放，他帶領的團隊也很有朝氣與熱情，能夠運用團隊的智慧去開拓市場，解決難題。管理者的站位決定了是服務員工還是服務自己。但可能有人會心存疑慮，如果候選人最終沒有到公司工作，有些商業(yè)信息或者業(yè)務秘密就容易被人知道而流失。與獵頭合作是冬冬補充高端人才的個重要渠道，在實踐中，空降的職業(yè)經理人失敗的案例太多。計劃的入職時間順延三天，如果本人不同意崗位的調換，不會影響原定的一切安排。TOP↑【成效評價】民企選才用人自有“妙招”一個民營企業(yè)，高薪聘請HR總監(jiān)，外派高管到長江商學院深造，放手“80后”管理一個分公司……這些無不看出它對人才的重視，而冬冬食品有限公司（以下簡稱“冬冬”）總經理魏東輝對此覺得都沒有什么特別之處。一些領導者之所以成天忙忙碌碌，一個重要的原因就是不會用人，不善授權，事無巨細，都要親自處理，結果自然是時間不夠用。因此領導工作就要抓住中心環(huán)節(jié)。前蘇聯(lián)生物學家柳比歇夫，一生嚴格統(tǒng)計自己的時間，創(chuàng)造了獨特的“時間統(tǒng)計法”，實際上就是一種時間規(guī)劃。戰(zhàn)略如果是空的也不行，一定要找到能執(zhí)行戰(zhàn)略的團隊，所以首先就是人才。領袖的思維很重要企業(yè)家決定著企業(yè)生存，領袖的思維很重要，如果思維即方向錯了就很可怕。這種情況下，小企業(yè)淘汰率會比較高，正規(guī)企業(yè)可能成長的更迅速。另外，由于福利積分依據員工的工作表現(xiàn)及崗位貢獻，并將上年度的績效考核作為重要依據，所以績效考核工作的客觀、公正極為重要，如果績效考核工作不能有效體現(xiàn)員工績效，那么福利積分的獲取依據就會沒有說服力，為后續(xù)工作埋下障礙。● 福利項目的定價表2中，可直接衡量價值的福利項目，先按其實際價格定價，不能直接用貨幣衡量的，根據市場標準折成現(xiàn)值定價，然后結合公司所有員工本年度的福利積分計算情況，將這些福利項目的單價折算成相應的福利積分。員工可以結合企業(yè)上年度經營情況與行業(yè)發(fā)展前景，預測今年的公司效益走勢；同時結合自身的風險偏好與職業(yè)發(fā)展取向，確定個人的“崗位薪酬與獎勵薪酬組合”。自助式的薪酬福利體系，是從“以企業(yè)為核心”轉變?yōu)椤耙詥T工為核心”，將員工從“薪酬的接受人”轉變?yōu)椤靶匠甑目蛻簟?，將公司的經濟效益與員工貢獻度、工作表現(xiàn)直接掛鉤。然而，這只后來成為了中國革命和中國人民解放軍火種的隊伍，會師后的初期并非就是鐵板一塊，而是問題矛盾重重。反之，如果是由老中青三代人組成，則不僅可以做好人才的梯隊儲備，而且還可以取長補短，相得益彰。代溝問題的核心不在于年齡、觀念、心態(tài)、知識及個性等方面的具體差異，而在于不能有效溝通。在企業(yè)里，被更年輕一代的人取代位置，同時也預示著權力與物資利益的下降乃至喪失。老與少，各有其長，各有所短。江山代有人才出，世上新人換舊人。自己的手下還有幾個成天嘰嘰喳喳的90后，寬不得也嚴不得。他的情緒也明顯受到了影響。秩序更亂了：竊竊私語者、閉目養(yǎng)神者、玩手機游戲者，不一而足。而少不更事的L顯然沒有領悟這一點。他的父親從小教導他，成功與道德二者間不應存在沖突，只有正直做人才能享有真正的好生活。 也許有人會說，如果許多公司充斥賄賂行為，那些循規(guī)蹈矩的公司豈不是很吃虧？羅旭德認為，這樣的說法只是那些不守法的企業(yè)用來合理化自己的行為，因為少數幾個不道德或非法的決定而拖垮企業(yè)體的例子屢見不鮮?！保ā秴亲佣安黄薄安灰住钡膽撌堑?。管理回歸“絜矩”并非拒絕使用“術”，問題在于我們“術”中能否找出一種“道”，體現(xiàn)一種“道”。如果說管理是一種借助他人合作來實現(xiàn)自己意愿的一種調控行為，那么積極的合作肯定不能靠強迫性行為長期維持；其特點是你對我好，我就對你好。因為按照這個邏輯可以得出的一個結論是：給員工什么，員工就會給你什么，給員工真情無疑能得到員工的真情回報。“絜矩”的人性化解讀“絜矩”出自被尊為五經之一的《大學》，孔子的學生曾子在闡述治國平天下的典章時指出，“君子有絜矩之道”。隨后老嫗的兒子被征召入軍，面臨更殘酷的拼殺。而且教授的小把戲不能為“管理對象”所知，一旦被揭穿，反彈的情況更加糟糕?？伤拇巴庥幸粋€小花園，一群小學生每天上學路經時，都要在那里嬉鬧，拳打腳踢那里的鐵皮垃圾桶，噪音讓彼得先生受不了。事實上，絕大部分民企老板都很難真正下決心驅逐自己的親戚。漸進式比較緩和，目標是二至三年內讓家族成員全部離開公司。即便對于那些心態(tài)較好、工作勤奮、不以老板親戚自居的家族成員，也要讓他們離開，因為如果留下他們的話，那么，其他家庭成員也會拒絕離開?！币话銇碇v，一個人到了新環(huán)境，失去了原來的土壤和工作氛圍，大都會收斂很多，一般情況都會認真工作。最好是讓對方主動來公司表示“希望某人到我們公司去工作，因為他的工作能力強、業(yè)務水平高、有某種專長，我們需要這樣的人才。只要新家族成員不再進入，原有的家族成員隨著時間的流逝會越來越少。在老同志們離開之前，老板請他們吃餐飯，造成一種良好的氣氛。企業(yè)在初創(chuàng)時期他們出了不少力量，對企業(yè)的發(fā)展有很大的貢獻，老板們必須考慮到這一點，也請他們以后經?；毓究匆豢?，多提一些寶貴意見。八、邊緣化驅離法如果老板本人實在不好意思開口讓家族成員離開，那么，可以采用“邊緣化驅離法”，具體做法如下：逐漸采用外部招聘、內部提拔的辦法物色家族成員們的替代者，讓新人取代家族成員們所占據的重要崗位，然后，讓家族成員轉移到企業(yè)其它的一些非重要崗位上去，比如，可以讓擔任財務部經理的老板大舅子去擔任倉庫主管，讓擔任生產廠長的老板堂弟去擔任車間副主任。”這樣讓人聽起來就不像是老板要把他們請出去，而是這家公司重視人才，主動聘請他們過去。在“去家族化”過程中，為了避免過大的動蕩和風險，個別職務可以保留少數家族成員，比如出納員、材料會計、技術資料管理員等。在“去家族化”運動中，最大困難就是老板如何能夠頂著巨大心理壓力向自己的親戚們說：“請你離開公司。下面我想講一下“漸進式”辦法：漸進式辦法比較簡單，公司出臺一項規(guī)定，從現(xiàn)在開始，任何人不許介紹自己親戚進公司工作，包括老板本人在內，而凡是以前已經進入公司的員工親戚，則可以繼續(xù)留用。大部分職業(yè)經理人在去家族企業(yè)上任之前一般都會向老板提出這個問題，一般老板的回答都是“可以”。彼得先生決心解決這個問題，有一天他攔住那群學生，說，我很喜歡聽你們踢鐵桶的聲音，如果你們每天都來踢，我就給你們每人每天一元錢。這種辦法在微觀境況中或許能夠一時奏效，但也只能稱之為“術”。在吳起將軍率軍進攻中山之前，又這樣體恤老嫗的兒子，兒子必然會像他父親那樣，在戰(zhàn)場上以死效命，離戰(zhàn)死也就不遠了。他對管理者的諫言，微言大義，較難理解。這就是曾子所說的“絜矩”：“上老老而民興孝；上長長而民興悌”。這在我國的傳統(tǒng)文化中叫做“士為知己者用”，所以儒家主張管理通過“絜矩”達到至善的狀態(tài)，即家齊國治天下平。遺憾的是，在彼得教授的辦法中，我們無法做到這一點。如果說中庸之道已經產生了“術”的誤導，使人們得魚忘筌，那么我們就應該回到它的源頭“絜矩”上來。圖國》）這些都可以作為我們在人力資源管理中應當堅持的原則，以便保證在市場競爭中勝出。 他說：“很多人會說，各國風土民情不同，所應遵循的規(guī)則也不一而足，但在我看來，道德原則是種普世價值，無論在西班牙、美國、日本還是德國都是相同的，而且我發(fā)現(xiàn)，最成功的企業(yè)也多是最有良知的企業(yè)。TOP↑【案例剖析】文化認同如何填補企業(yè)員工年齡鴻溝企業(yè)里同時出現(xiàn)了60、70、80和90后四代員工，代溝問題隨之產生，企業(yè)究竟該如何跨越這一代溝？隨著80后、90后的迅速成長，許多企業(yè)里已經出現(xiàn)了60、70、80以及90后員工四代同堂的局面。亮相開始了。L察覺了臺下的反應。他停頓了下來，開始向臺下的員工提問他的講課內容。亮相的失敗讓L在面對非同代人時產生了不小的心理壁壘。網絡時代，知識與信息都在飛速地更新。如果不能夠彼此地取長補短，那么代溝不僅會產生，而且會嚴重影響到工作及效率。第三是缺少牢固的企業(yè)文化。企業(yè)跨越代溝，首先要團結在一面旗幟下。所以，面對代溝，企業(yè)必須消滅高層之間的溝通障礙。一方面是由于當時特定的歷史背景；另一方面是井岡山會師隊伍的組成來自四面八方：毛澤東率領的秋收起義的部隊；井岡山原有的袁文才和王佐領導的兩部分被當時稱之為“山大王”的地方武裝；朱德、陳毅帶來的八一南昌起義的部隊；彭德懷和滕代運率領的平江起義的部隊等。針對不同層次的員工設計不同的薪酬方案，員工像自助點餐一樣，根據自己的偏好和需求選擇適合個人的薪酬福利組合模式。這樣的薪酬組合選擇，把員工的個人發(fā)展、企業(yè)效益與薪酬制度聯(lián)系起來，并且直接影響著員工在接下來工作中的主觀努力程度。折算的原則，應以保證所有員工均能享受法定性的核心福利項目為基本前提。員工在職期間，福利積分不可互相轉讓，不可兌換成現(xiàn)金；積分僅在當年內使用，未使用完的不再累積至下年度；員工因離、退休等原因正式解除勞動合同，未使用完的積分按標準（如：1元人民幣／分）折合成現(xiàn)金發(fā)放給本人，但須依法繳納個人所得稅：員工因非正常原因離職（包括開除、辭退、主動離職等），未使用完的積分不再兌現(xiàn)發(fā)放?！?宜采用“漸進式”的分類實施與管理作為一種全新的薪酬分配與管理理念，“自助式薪酬福利體系”尚未被廣大企業(yè)和員工所了解。在這個過程當中，我們原來做企業(yè)是靠機遇，未來做企業(yè)肯定是靠實力，不是靠個人的能力，一定是靠團隊的實力。企業(yè)家首先要具備戰(zhàn)略性思維。關于人才，能力是一方面，價值觀也是一方面。他從26歲開始，直到82歲逝世，56年如一日，天天一絲不茍地記錄當天時間的支出狀況。在工作中，人們有急事先辦的習慣，但急事不一定就是重要的事。有些領導的辦公室門前天天排長龍，很多人等著匯報、請示、簽字……令人詫異的有的人請領導審批簽字只是要申請領取一支筆而已。他說，我們都知道企業(yè)發(fā)展離不開人才的支撐，既然重視人才就要落到行動中，而不是喊喊口號，也可能是因為我們的企業(yè)規(guī)模小，沒有太多的條框限制，所以很多事情好操作而已。結果第二天，這位擬聘的HR總監(jiān)已到總經理崗位上班了。所以，為了讓“空降兵”在企業(yè)平穩(wěn)落地，增加了讓擬定候選人先到公司體驗一段時間，然后再確認是否來公司任職這一環(huán)節(jié)。魏東輝說，到目前還沒有這種情況發(fā)生，如果真的有這種情況發(fā)生，那么只能說自己和自己的團隊在識人、管理方面能力有待提高。冬冬是服務型企業(yè)，在企業(yè)內部也宣導服務式領導的理念，因為領導的權力并非來自職位本身，而是來自你周圍接觸到的員工。留住人才靠的不是約束在企業(yè)發(fā)展中，人與事你更看重哪個？魏東輝說，如果這么問，那是沒有仔細思考這個問題中兩個要素的因果關系，事是人來做的，要想成就事業(yè)必須有人、有團隊。離開的員工在公司時所做的貢獻和付出，不能因他的離開而抹殺。信任需要從高層做起，從小事做起。我們注重讓員工承擔有挑戰(zhàn)性的工作，把工作的目標設定得既有難度又可實現(xiàn)，讓員工感受工作的壓力，并能通過個體和團隊的智慧化解壓力，實現(xiàn)目標，做自我管理與成就自己的主人。企業(yè)集團數據管理和應用的發(fā)展經歷是一個從低級到高級的過程，大致可分為與單一應用結合的數據庫階段、多種應用數據集成的階段、靈活的數據架構階段，直到IT的應用與企業(yè)變革高度配合