【正文】 這包括植入事件的整合傳播、終端媒體化呼應(yīng)、特色活動(dòng)配合等等。當(dāng)然，必須選擇有效的植入母體、植入方式和植入策略，主要做好以下4方面的工作：納入系統(tǒng)思維：植入式傳播，絕非盲目跟風(fēng)，零敲碎打，而應(yīng)該納入到整合營(yíng)銷傳播的系統(tǒng)中考慮，充分評(píng)估產(chǎn)品特征、目標(biāo)消費(fèi)群、傳播目的、媒體預(yù)算等，是否有植入的必要性和可能性。以柯玉井家族為藍(lán)本的28集電視劇《太安堂基于以上洞察，福來團(tuán)隊(duì)巧妙制造話題，在各大論壇、門戶類網(wǎng)站發(fā)布“SHE笑談痛經(jīng)那些事兒”等明星隱私話題貼，成功將月月舒品牌信息植入，少女們紛紛將類似的話題貼當(dāng)作娛樂新聞來看，潛移默化中接受了月月舒的品牌信息。通過網(wǎng)絡(luò)，傾聽民意，尊重民意，發(fā)現(xiàn)民意，運(yùn)用民意，并且廣泛展開網(wǎng)絡(luò)傳播，這顯然是大智慧的選擇。因此，真正的大品牌傳播是指通過有限的投入，有針對(duì)性的達(dá)到對(duì)目標(biāo)消費(fèi)群的最大覆蓋，從而讓自己的品牌成為目標(biāo)消費(fèi)群的第一選擇?！昂?jiǎn)單而言，品牌生態(tài)環(huán)境就是指存在于某個(gè)產(chǎn)品或某項(xiàng)服務(wù)之中，所有相關(guān)的參與者或品牌之間的復(fù)雜關(guān)系”。（二） 品牌的成長(zhǎng)需要更多的精神資源產(chǎn)品的制造是以技術(shù)為基礎(chǔ)，創(chuàng)造一種新技術(shù)就可以創(chuàng)造一種新產(chǎn)品，因而創(chuàng)造產(chǎn)品所需要的資源主要是物質(zhì)資源；企業(yè)的成長(zhǎng)比產(chǎn)品的創(chuàng)造要復(fù)雜一些，它需要資金、技術(shù)、設(shè)備等物質(zhì)資源，也需要人力資源及其相應(yīng)的精神資源。因此，品牌企業(yè)必須要求有品牌企業(yè)家，他們需要具備不斷的創(chuàng)新精神和開拓能力，并通過“特殊意志”促使品牌的更新。從品牌的成長(zhǎng)也可以看到兩個(gè)特點(diǎn)：第一，現(xiàn)代品牌成長(zhǎng)的途徑，主要不是物質(zhì)競(jìng)爭(zhēng)力的提升，而是文化競(jìng)爭(zhēng)力和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的提升；第二，現(xiàn)代品牌成長(zhǎng)的目標(biāo)，主要不是以成本優(yōu)勢(shì)提升市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，而是以精神文化價(jià)值或者文化競(jìng)爭(zhēng)力來提升市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。它與傳統(tǒng)品牌的區(qū)別在于：首先要考慮的不僅是物質(zhì)技術(shù)的因素，更重要的是精神文化的因素。品牌的生命周期，既可以與產(chǎn)品、企業(yè)的生命周期一致，又可以超越產(chǎn)品和企業(yè)的生命周期。它告訴我們：任何產(chǎn)品的生命都是有限的，其發(fā)展會(huì)經(jīng)歷不同的階段，在不同的階段需要采取不同的策略（見圖1）。這是一個(gè)客觀的規(guī)律，即生命周期規(guī)律。全面數(shù)據(jù)規(guī)劃與增值業(yè)務(wù)的基本特點(diǎn)首先在于“全面”，所涉及的數(shù)據(jù)包括財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)、人事數(shù)據(jù)、客戶數(shù)據(jù)、運(yùn)營(yíng)數(shù)據(jù)等方方面面，全面數(shù)據(jù)規(guī)劃要規(guī)劃出從業(yè)務(wù)需求分析調(diào)研、基礎(chǔ)數(shù)據(jù)源的評(píng)估診斷，到面向綜合分析應(yīng)用的數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)模型設(shè)計(jì)、企業(yè)內(nèi)部管理體系建設(shè)，直至商務(wù)智能分析應(yīng)用的建立完善等一個(gè)數(shù)據(jù)信息發(fā)掘、管理、應(yīng)用的全過程。可見，用不變的、傳統(tǒng)的手段處理數(shù)據(jù)，用固定模式的報(bào)表來滿足不同層次對(duì)信息的要求是不成的。數(shù)據(jù)處理的挑戰(zhàn)由于大型企業(yè)集團(tuán)信息化的建設(shè)多是由于某個(gè)部門、某個(gè)業(yè)務(wù)的需要而逐步建立的，在促進(jìn)企業(yè)業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)管理水平提高的同時(shí)，也帶來一些問題，一方面影響企業(yè)集團(tuán)信息化整體建設(shè)，另一方面甚至阻礙企業(yè)發(fā)展，具體表現(xiàn)在：缺乏整體規(guī)劃，缺乏有專業(yè)性的數(shù)據(jù)管理，缺乏對(duì)企業(yè)上下游伙伴的信息整合。當(dāng)員工清楚這些，才能在工作中有效地行動(dòng)。信任是員工快樂工作的一個(gè)重要因素，只有信任員工，員工才會(huì)信任公司。如果員工決定要離開公司，也不是用合同可以約束住的，人留心不在，對(duì)勞資雙方都未嘗是好事。冬冬有一個(gè)分公司總經(jīng)理就是“80后”，他很有激情，心態(tài)開放，他帶領(lǐng)的團(tuán)隊(duì)也很有朝氣與熱情，能夠運(yùn)用團(tuán)隊(duì)的智慧去開拓市場(chǎng)，解決難題。管理者的站位決定了是服務(wù)員工還是服務(wù)自己。但可能有人會(huì)心存疑慮，如果候選人最終沒有到公司工作，有些商業(yè)信息或者業(yè)務(wù)秘密就容易被人知道而流失。與獵頭合作是冬冬補(bǔ)充高端人才的個(gè)重要渠道，在實(shí)踐中，空降的職業(yè)經(jīng)理人失敗的案例太多。計(jì)劃的入職時(shí)間順延三天，如果本人不同意崗位的調(diào)換，不會(huì)影響原定的一切安排。TOP↑【成效評(píng)價(jià)】民企選才用人自有“妙招”一個(gè)民營(yíng)企業(yè)，高薪聘請(qǐng)HR總監(jiān)，外派高管到長(zhǎng)江商學(xué)院深造，放手“80后”管理一個(gè)分公司……這些無不看出它對(duì)人才的重視，而冬冬食品有限公司（以下簡(jiǎn)稱“冬冬”）總經(jīng)理魏東輝對(duì)此覺得都沒有什么特別之處。一些領(lǐng)導(dǎo)者之所以成天忙忙碌碌，一個(gè)重要的原因就是不會(huì)用人，不善授權(quán)，事無巨細(xì)，都要親自處理，結(jié)果自然是時(shí)間不夠用。因此領(lǐng)導(dǎo)工作就要抓住中心環(huán)節(jié)。前蘇聯(lián)生物學(xué)家柳比歇夫，一生嚴(yán)格統(tǒng)計(jì)自己的時(shí)間，創(chuàng)造了獨(dú)特的“時(shí)間統(tǒng)計(jì)法”，實(shí)際上就是一種時(shí)間規(guī)劃。戰(zhàn)略如果是空的也不行，一定要找到能執(zhí)行戰(zhàn)略的團(tuán)隊(duì)，所以首先就是人才。領(lǐng)袖的思維很重要企業(yè)家決定著企業(yè)生存，領(lǐng)袖的思維很重要，如果思維即方向錯(cuò)了就很可怕。這種情況下，小企業(yè)淘汰率會(huì)比較高，正規(guī)企業(yè)可能成長(zhǎng)的更迅速。另外，由于福利積分依據(jù)員工的工作表現(xiàn)及崗位貢獻(xiàn)，并將上年度的績(jī)效考核作為重要依據(jù)，所以績(jī)效考核工作的客觀、公正極為重要，如果績(jī)效考核工作不能有效體現(xiàn)員工績(jī)效，那么福利積分的獲取依據(jù)就會(huì)沒有說服力，為后續(xù)工作埋下障礙?！?福利項(xiàng)目的定價(jià)表2中，可直接衡量?jī)r(jià)值的福利項(xiàng)目，先按其實(shí)際價(jià)格定價(jià)，不能直接用貨幣衡量的，根據(jù)市場(chǎng)標(biāo)準(zhǔn)折成現(xiàn)值定價(jià)，然后結(jié)合公司所有員工本年度的福利積分計(jì)算情況，將這些福利項(xiàng)目的單價(jià)折算成相應(yīng)的福利積分。員工可以結(jié)合企業(yè)上年度經(jīng)營(yíng)情況與行業(yè)發(fā)展前景，預(yù)測(cè)今年的公司效益走勢(shì)；同時(shí)結(jié)合自身的風(fēng)險(xiǎn)偏好與職業(yè)發(fā)展取向，確定個(gè)人的“崗位薪酬與獎(jiǎng)勵(lì)薪酬組合”。自助式的薪酬福利體系，是從“以企業(yè)為核心”轉(zhuǎn)變?yōu)椤耙詥T工為核心”，將員工從“薪酬的接受人”轉(zhuǎn)變?yōu)椤靶匠甑目蛻簟?，將公司的?jīng)濟(jì)效益與員工貢獻(xiàn)度、工作表現(xiàn)直接掛鉤。然而，這只后來成為了中國(guó)革命和中國(guó)人民解放軍火種的隊(duì)伍，會(huì)師后的初期并非就是鐵板一塊，而是問題矛盾重重。反之，如果是由老中青三代人組成，則不僅可以做好人才的梯隊(duì)儲(chǔ)備，而且還可以取長(zhǎng)補(bǔ)短，相得益彰。代溝問題的核心不在于年齡、觀念、心態(tài)、知識(shí)及個(gè)性等方面的具體差異，而在于不能有效溝通。在企業(yè)里，被更年輕一代的人取代位置，同時(shí)也預(yù)示著權(quán)力與物資利益的下降乃至喪失。老與少，各有其長(zhǎng)，各有所短。江山代有人才出，世上新人換舊人。自己的手下還有幾個(gè)成天嘰嘰喳喳的90后，寬不得也嚴(yán)不得。他的情緒也明顯受到了影響。秩序更亂了：竊竊私語者、閉目養(yǎng)神者、玩手機(jī)游戲者，不一而足。而少不更事的L顯然沒有領(lǐng)悟這一點(diǎn)。他的父親從小教導(dǎo)他，成功與道德二者間不應(yīng)存在沖突，只有正直做人才能享有真正的好生活。 也許有人會(huì)說，如果許多公司充斥賄賂行為，那些循規(guī)蹈矩的公司豈不是很吃虧？羅旭德認(rèn)為，這樣的說法只是那些不守法的企業(yè)用來合理化自己的行為，因?yàn)樯贁?shù)幾個(gè)不道德或非法的決定而拖垮企業(yè)體的例子屢見不鮮?！保ā秴亲佣安黄薄安灰住钡膽?yīng)該是道。管理回歸“絜矩”并非拒絕使用“術(shù)”，問題在于我們“術(shù)”中能否找出一種“道”，體現(xiàn)一種“道”。如果說管理是一種借助他人合作來實(shí)現(xiàn)自己意愿的一種調(diào)控行為，那么積極的合作肯定不能靠強(qiáng)迫性行為長(zhǎng)期維持；其特點(diǎn)是你對(duì)我好，我就對(duì)你好。因?yàn)榘凑者@個(gè)邏輯可以得出的一個(gè)結(jié)論是：給員工什么，員工就會(huì)給你什么，給員工真情無疑能得到員工的真情回報(bào)。“絜矩”的人性化解讀“絜矩”出自被尊為五經(jīng)之一的《大學(xué)》，孔子的學(xué)生曾子在闡述治國(guó)平天下的典章時(shí)指出，“君子有絜矩之道”。隨后老嫗的兒子被征召入軍，面臨更殘酷的拼殺。而且教授的小把戲不能為“管理對(duì)象”所知，一旦被揭穿，反彈的情況更加糟糕?？伤拇巴庥幸粋€(gè)小花園，一群小學(xué)生每天上學(xué)路經(jīng)時(shí)，都要在那里嬉鬧，拳打腳踢那里的鐵皮垃圾桶，噪音讓彼得先生受不了。事實(shí)上，絕大部分民企老板都很難真正下決心驅(qū)逐自己的親戚。漸進(jìn)式比較緩和，目標(biāo)是二至三年內(nèi)讓家族成員全部離開公司。即便對(duì)于那些心態(tài)較好、工作勤奮、不以老板親戚自居的家族成員，也要讓他們離開，因?yàn)槿绻粝滤麄兊脑?，那么，其他家庭成員也會(huì)拒絕離開?！币话銇碇v，一個(gè)人到了新環(huán)境，失去了原來的土壤和工作氛圍，大都會(huì)收斂很多，一般情況都會(huì)認(rèn)真工作。最好是讓對(duì)方主動(dòng)來公司表示“希望某人到我們公司去工作，因?yàn)樗墓ぷ髂芰?qiáng)、業(yè)務(wù)水平高、有某種專長(zhǎng)，我們需要這樣的人才。只要新家族成員不再進(jìn)入，原有的家族成員隨著時(shí)間的流逝會(huì)越來越少。在老同志們離開之前，老板請(qǐng)他們吃餐飯，造成一種良好的氣氛。企業(yè)在初創(chuàng)時(shí)期他們出了不少力量，對(duì)企業(yè)的發(fā)展有很大的貢獻(xiàn)，老板們必須考慮到這一點(diǎn)，也請(qǐng)他們以后經(jīng)常回公司看一看，多提一些寶貴意見。八、邊緣化驅(qū)離法如果老板本人實(shí)在不好意思開口讓家族成員離開，那么，可以采用“邊緣化驅(qū)離法”，具體做法如下：逐漸采用外部招聘、內(nèi)部提拔的辦法物色家族成員們的替代者，讓新人取代家族成員們所占據(jù)的重要崗位，然后，讓家族成員轉(zhuǎn)移到企業(yè)其它的一些非重要崗位上去，比如，可以讓擔(dān)任財(cái)務(wù)部經(jīng)理的老板大舅子去擔(dān)任倉(cāng)庫(kù)主管，讓擔(dān)任生產(chǎn)廠長(zhǎng)的老板堂弟去擔(dān)任車間副主任?！边@樣讓人聽起來就不像是老板要把他們請(qǐng)出去，而是這家公司重視人才，主動(dòng)聘請(qǐng)他們過去。在“去家族化”過程中，為了避免過大的動(dòng)蕩和風(fēng)險(xiǎn)，個(gè)別職務(wù)可以保留少數(shù)家族成員，比如出納員、材料會(huì)計(jì)、技術(shù)資料管理員等。在“去家族化”運(yùn)動(dòng)中，最大困難就是老板如何能夠頂著巨大心理壓力向自己的親戚們說：“請(qǐng)你離開公司。下面我想講一下“漸進(jìn)式”辦法：漸進(jìn)式辦法比較簡(jiǎn)單，公司出臺(tái)一項(xiàng)規(guī)定，從現(xiàn)在開始，任何人不許介紹自己親戚進(jìn)公司工作，包括老板本人在內(nèi)，而凡是以前已經(jīng)進(jìn)入公司的員工親戚，則可以繼續(xù)留用。大部分職業(yè)經(jīng)理人在去家族企業(yè)上任之前一般都會(huì)向老板提出這個(gè)問題，一般老板的回答都是“可以”。彼得先生決心解決這個(gè)問題，有一天他攔住那群學(xué)生，說，我很喜歡聽你們踢鐵桶的聲音，如果你們每天都來踢，我就給你們每人每天一元錢。這種辦法在微觀境況中或許能夠一時(shí)奏效，但也只能稱之為“術(shù)”。在吳起將軍率軍進(jìn)攻中山之前，又這樣體恤老嫗的兒子，兒子必然會(huì)像他父親那樣，在戰(zhàn)場(chǎng)上以死效命，離戰(zhàn)死也就不遠(yuǎn)了。他對(duì)管理者的諫言，微言大義，較難理解。這就是曾子所說的“絜矩”：“上老老而民興孝；上長(zhǎng)長(zhǎng)而民興悌”。這在我國(guó)的傳統(tǒng)文化中叫做“士為知己者用”，所以儒家主張管理通過“絜矩”達(dá)到至善的狀態(tài)，即家齊國(guó)治天下平。遺憾的是，在彼得教授的辦法中，我們無法做到這一點(diǎn)。如果說中庸之道已經(jīng)產(chǎn)生了“術(shù)”的誤導(dǎo)，使人們得魚忘筌，那么我們就應(yīng)該回到它的源頭“絜矩”上來。圖國(guó)》）這些都可以作為我們?cè)谌肆Y源管理中應(yīng)當(dāng)堅(jiān)持的原則，以便保證在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中勝出。 他說：“很多人會(huì)說，各國(guó)風(fēng)土民情不同，所應(yīng)遵循的規(guī)則也不一而足，但在我看來，道德原則是種普世價(jià)值，無論在西班牙、美國(guó)、日本還是德國(guó)都是相同的，而且我發(fā)現(xiàn)，最成功的企業(yè)也多是最有良知的企業(yè)。TOP↑【案例剖析】文化認(rèn)同如何填補(bǔ)企業(yè)員工年齡鴻溝企業(yè)里同時(shí)出現(xiàn)了60、70、80和90后四代員工，代溝問題隨之產(chǎn)生，企業(yè)究竟該如何跨越這一代溝？隨著80后、90后的迅速成長(zhǎng)，許多企業(yè)里已經(jīng)出現(xiàn)了60、70、80以及90后員工四代同堂的局面。亮相開始了。L察覺了臺(tái)下的反應(yīng)。他停頓了下來，開始向臺(tái)下的員工提問他的講課內(nèi)容。亮相的失敗讓L在面對(duì)非同代人時(shí)產(chǎn)生了不小的心理壁壘。網(wǎng)絡(luò)時(shí)代，知識(shí)與信息都在飛速地更新。如果不能夠彼此地取長(zhǎng)補(bǔ)短，那么代溝不僅會(huì)產(chǎn)生，而且會(huì)嚴(yán)重影響到工作及效率。第三是缺少牢固的企業(yè)文化。企業(yè)跨越代溝，首先要團(tuán)結(jié)在一面旗幟下。所以，面對(duì)代溝，企業(yè)必須消滅高層之間的溝通障礙。一方面是由于當(dāng)時(shí)特定的歷史背景；另一方面是井岡山會(huì)師隊(duì)伍的組成來自四面八方：毛澤東率領(lǐng)的秋收起義的部隊(duì)；井岡山原有的袁文才和王佐領(lǐng)導(dǎo)的兩部分被當(dāng)時(shí)稱之為“山大王”的地方武裝；朱德、陳毅帶來的八一南昌起義的部隊(duì)；彭德懷和滕代運(yùn)率領(lǐng)的平江起義的部隊(duì)等。針對(duì)不同層次的員工設(shè)計(jì)不同的薪酬方案，員工像自助點(diǎn)餐一樣，根據(jù)自己的偏好和需求選擇適合個(gè)人的薪酬福利組合模式。這樣的薪酬組合選擇，把員工的個(gè)人發(fā)展、企業(yè)效益與薪酬制度聯(lián)系起來，并且直接影響著員工在接下來工作中的主觀努力程度。折算的原則，應(yīng)以保證所有員工均能享受法定性的核心福利項(xiàng)目為基本前提。員工在職期間，福利積分不可互相轉(zhuǎn)讓，不可兌換成現(xiàn)金；積分僅在當(dāng)年內(nèi)使用，未使用完的不再累積至下年度；員工因離、退休等原因正式解除勞動(dòng)合同，未使用完的積分按標(biāo)準(zhǔn)（如：1元人民幣／分）折合成現(xiàn)金發(fā)放給本人，但須依法繳納個(gè)人所得稅：?jiǎn)T工因非正常原因離職（包括開除、辭退、主動(dòng)離職等），未使用完的積分不再兌現(xiàn)發(fā)放。● 宜采用“漸進(jìn)式”的分類實(shí)施與管理作為一種全新的薪酬分配與管理理念，“自助式薪酬福利體系”尚未被廣大企業(yè)和員工所了解。在這個(gè)過程當(dāng)中，我們?cè)瓉碜銎髽I(yè)是靠機(jī)遇，未來做企業(yè)肯定是靠實(shí)力，不是靠個(gè)人的能力，一定是靠團(tuán)隊(duì)的實(shí)力。企業(yè)家首先要具備戰(zhàn)略性思維。關(guān)于人才，能力是一方面，價(jià)值觀也是一方面。他從26歲開始，直到82歲逝世，56年如一日，天天一絲不茍地記錄當(dāng)天時(shí)間的支出狀況。在工作中，人們有急事先辦的習(xí)慣，但急事不一定就是重要的事。有些領(lǐng)導(dǎo)的辦公室門前天天排長(zhǎng)龍，很多人等著匯報(bào)、請(qǐng)示、簽字……令人詫異的有的人請(qǐng)領(lǐng)導(dǎo)審批簽字只是要申請(qǐng)領(lǐng)取一支筆而已。他說，我們都知道企業(yè)發(fā)展離不開人才的支撐，既然重視人才就要落到行動(dòng)中，而不是喊喊口號(hào)，也可能是因?yàn)槲覀兊钠髽I(yè)規(guī)模小，沒有太多的條框限制，所以很多事情好操作而已。結(jié)果第二天，這位擬聘的HR總監(jiān)已到總經(jīng)理崗位上班了。所以，為了讓“空降兵”在企業(yè)平穩(wěn)落地，增加了讓擬定候選人先到公司體驗(yàn)一段時(shí)間，然后再確認(rèn)是否來公司任職這一環(huán)節(jié)。魏東輝說，到目前還沒有這種情況發(fā)生，如果真的有這種情況發(fā)生，那么只能說自己和自己的團(tuán)隊(duì)在識(shí)人、管理方面能力有待提高。冬冬是服務(wù)型企業(yè)，在企業(yè)內(nèi)部也宣導(dǎo)服務(wù)式領(lǐng)導(dǎo)的理念，因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)的權(quán)力并非來自職位本身，而是來自你周圍接觸到的員工。留住人才靠的不是約束在企業(yè)發(fā)展中，人與事你更看重哪個(gè)？魏東輝說，如果這么問，那是沒有仔細(xì)思考這個(gè)問題中兩個(gè)要素的因果關(guān)系，事是人來做的，要想成就事業(yè)必須有人、有團(tuán)隊(duì)。離開的員工在公司時(shí)所做的貢獻(xiàn)和付出，不能因他的離開而抹殺。信任需要從高層做起，從小事做起。我們注重讓員工承擔(dān)有挑戰(zhàn)性的工作，把工作的目標(biāo)設(shè)定得既有難度又可實(shí)現(xiàn)，讓員工感受工作的壓力，并能通過個(gè)體和團(tuán)隊(duì)的智慧化解壓力，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，做自我管理與成就自己的主人。企業(yè)集團(tuán)數(shù)據(jù)管理和應(yīng)用的發(fā)展經(jīng)歷是一個(gè)從低級(jí)到高級(jí)的過程，大致可分為與單一應(yīng)用結(jié)合的數(shù)據(jù)庫(kù)階段、多種應(yīng)用數(shù)據(jù)集成的階段、靈活的數(shù)據(jù)架構(gòu)階段，直到IT的應(yīng)用與企業(yè)變革高度配合