【正文】 l 旁白：巨細靡遺的旁白，而非只有少數(shù)部分才有。加以各段落分類說明，精巧的互動設計和游戲，頗能達到寓教于樂的目的。「境攬故宮」以多功能數(shù)字激光視盤方式呈現(xiàn)，為世界首片虛擬博物館光盤，三百六十度的虛擬實象，完整呈現(xiàn)故宮十九間展覽廳實景，瀏覽一千兩百件國寶。展望未來，五年內華文文化數(shù)字化會是國際間十分重視的內容，但如何在數(shù)字化基礎上與未來附加價值應用上取得國際間的平等互惠，是得意數(shù)字典藏服務系統(tǒng)中十分重要的內容及核心價值。 美國分公司設立的 Digital Archive Service 研發(fā)中心，為得意全球客戶提供先導性的多媒體數(shù)據庫應用系統(tǒng)研發(fā)成果。因之目前的出版重點在兩岸文物。1997年率先研發(fā)出全球第一套博物館 DVDROM / Video Hybrid產品，并于硅谷成立得意美國子公司，積極推展國際市場業(yè)務與新信息的開發(fā)。但由于其董事長李作群希望能藉由數(shù)字科技的發(fā)展，將中華文化以新的傳播科技呈現(xiàn)，看準了未來發(fā)展激光視盤市場的發(fā)展?jié)摿?，得意傳播科技?992年一倍速光驅時代，便積極的投入CD內容的開發(fā)，至今已開發(fā)出許多套屬于中華文化的數(shù)字典藏軟件，在國內的軟件市場可以說是獨樹一格，走出自己的一片天空。 此外，創(chuàng)業(yè)團隊若要能有效的運作，必須使團隊成員當初加入新創(chuàng)事業(yè)的原因與新創(chuàng)事業(yè)的愿景一致，或是團隊成員間對于新創(chuàng)事業(yè)成立的目的與發(fā)展方向必須有所共識，但麻煩的是通常創(chuàng)立者本身對于其令人驚艷創(chuàng)意的目標與價值并不清楚，可能仍處于模糊不清的混沌狀態(tài)，且無法用一目了然的言語加以說明，因此創(chuàng)業(yè)團隊成員可能會對于新創(chuàng)企業(yè)的目標、價值與愿景并不清楚，無法取得一致的目標，在這樣的狀況下，清晰溝通的動機及為一個重要的問題了，新創(chuàng)事業(yè)的主導者必須確定每個創(chuàng)業(yè)團隊的成員對于主導者的構想均能清楚明了與認同，并將主導者的構想具體的調整為新創(chuàng)事業(yè)的愿景。第四個模型為團隊任務領導模型（group task leadership model），這個模型想要表現(xiàn)的是上述討論的資源或過程如何有效的朝向特殊的任務目標前進與運作，有效的達到創(chuàng)新企業(yè)設定的成就，所以這個模型將重點放在創(chuàng)業(yè)團隊的領導上，在這個模型中也分為兩個面向，分別為團隊成員對關于不同議題關切的任務行為的認知，與團隊成員對關于管理團隊內分享了解程度的認知兩個部分，在清楚理解任務議題方面，為了促使團隊成員有效的運作，Gladstein（1984）認為必須清楚的對成員說明如何從事工作的目標、價值、及規(guī)范，因此Jari Handelberg and Shai Vyakaranmm認為清楚的界定工作的目標、價值與規(guī)范有助于創(chuàng)新企業(yè)的績效表現(xiàn)；Timmon (1984)認為倘若沒有將新創(chuàng)事業(yè)的主導者與公司間清楚的將目標好好溝通澄清，那么在新創(chuàng)企業(yè)初始的階段其未來成長的階段均會發(fā)生問題，而創(chuàng)業(yè)團隊成員間倘若能分享彼此的想法將有助于了解成員間對新創(chuàng)事業(yè)愿景的詮釋，大家對事業(yè)發(fā)展的概念與構想必須在同一個波長范圍下才能夠相互溝通，因此Jari Handelberg and Shai Vyakaranmm認為在創(chuàng)業(yè)團隊的目標上進行分享與了解亦有助于新創(chuàng)事業(yè)的績效表現(xiàn)。第三類為：為高階經營團隊的結構與環(huán)境間的關系，例如：不確定性、混沌不明、及快速等環(huán)境狀況。 第二個階段為尋求成長的階段（growth seeking），在這個時期包括了創(chuàng)業(yè)團隊的移動與學習更多其它所需的專業(yè)知識，區(qū)分管理功能上的分工、以完全的信賴為基礎整合團隊，在這個階段或許仍不清楚究竟要如何實行創(chuàng)意的構想，使事業(yè)成功，此時創(chuàng)業(yè)團隊專注在發(fā)展資源、知識與技術以達到能完全有效供占市場的目標，獲得初期的認同，及為未來創(chuàng)立嚴肅的事業(yè)作準備，此時創(chuàng)業(yè)團隊的動機在于「事業(yè)的成功」。Francis and Sandberg也探討了友誼與團隊穩(wěn)定性的關系，他們將會影響創(chuàng)業(yè)團隊穩(wěn)定性的因素包括有：在決策過程中的情感沖突、公司面對環(huán)境變動時的調整能力、高階經營團隊所需要不同技能的需求、價值觀與目標的沖突、及吸引團隊成員的機會等因素。針對友誼與團隊功能Francis and Sandberg則認為，管理團隊所擔負最重要的任務為制訂決策，團隊成員會利用其藉由彼此互動過程中所認知的資源來制訂決策，因此團隊的決策品質、公司策略與績效等都與成員間互動的過程有關。倘若創(chuàng)業(yè)團隊在進行團隊運作的過程中，能給予創(chuàng)業(yè)團隊中的個人，體驗發(fā)揮創(chuàng)造力與改變的機會，將會促使個人動機狀態(tài)獲得提升，依據團隊成員的專長與屬性的不同，妥善安排每個成員適得其所的任務，給予團隊成員前所未有為新創(chuàng)企業(yè)貢獻己力的機會，將會有意想不到令人雀躍的結果。學者們認為團隊的形成通常為隨機且困難的，Bird利用社會學中關于兩個搭檔與小群體的概念來檢視形成創(chuàng)業(yè)伙伴關系的動態(tài)過程，她定義出五個重要的關鍵過程，分別為：吸引（attraction）、鍵結（bonding）、規(guī)劃（projection）、沖突（conflict）、及發(fā)展（development），此外也提出假設將人們針對任何目標而相互連結在一起的動力，包括：喜愛（likeability）、親近（proximity）、享受每個人的陪伴（enjoyment of each other’s pany）、相似性（alikeness）、特質的互補性（plementary of characteristic）等，而以創(chuàng)業(yè)的脈絡思考，擁有資金可以投資、及擁有新創(chuàng)企業(yè)所需的技術與經驗等因素，也可以吸引到其它的成員加入?；旧希瑒?chuàng)業(yè)團隊的研究與創(chuàng)業(yè)家的研究有兩個主要的不同之處：第一、創(chuàng)業(yè)團隊研究有許多共同的事件，而不像創(chuàng)業(yè)家研究的文獻預期只有一個單一事件；第二、創(chuàng)業(yè)團隊影響其公司的績效表現(xiàn)。心得本篇論文指出，創(chuàng)業(yè)所需要的資源中，知識是非常重要的的一項，可為新創(chuàng)企業(yè)建立競爭優(yōu)勢，與3K中的knowledge相符合。也許所有資源中最重要的就是「知識」，不論知識是創(chuàng)業(yè)家所擁有或是由其它潛在貢獻者帶入組織內。Katz與Gartner界定了新興組織的四個屬性：意圖、邊界、資源、交易。五、第五篇文獻本研究利用一份從小型企業(yè)發(fā)展中心（the Small Business Development Center）計畫的研究資料來測試由資源基礎（resourcebased）理論（此理論主要是探討外界幫助與地理位置對創(chuàng)業(yè)企圖與新創(chuàng)事業(yè)間關系的影響）所導出的兩個假說。當產業(yè)群聚出現(xiàn)，不僅降低群聚外廠商的進入障礙，也減少可能的風險（這種情形特別出現(xiàn)在「國外」企業(yè)已經進駐的產業(yè)群聚）。當?shù)氐慕鹑跈C構和投資者，由于對這個產業(yè)群聚有相當程度的熟悉，因此所需的資金風險溢酬（risk premium）較小。也就是說，資源彼此會有互動的情形發(fā)生，而互動情形會隨企業(yè)成長階段而有所變化。然而此一彈性就像一把兩刃利劍，有利也有弊。為了提升員工素質，創(chuàng)業(yè)者必須面對許多既復雜又敏感的課題：我應該向那些求才若渴的公司一樣因事求人，還是應該為有潛力的人才創(chuàng)造職位？應該用空降部隊管理現(xiàn)有的員工，甚至是取代他們嗎？如果必須進行人才汰換，幅度該多大？一次完成員工大換血，還是漸進式地分批汰換？就創(chuàng)業(yè)者個人來說，他還要自問是否應適時引退，找專業(yè)經理人接任，還是應繼續(xù)獨攬大權？除了內部資源外，創(chuàng)業(yè)者尚須考量顧客與資金來源這兩個重要課題。也就是說他們與其它公司的高階管理人員的關系是一種重要的資源。高層管理團隊的數(shù)個屬性與社會位置有很大的關系，其中一個是團隊的大小。技術創(chuàng)新策略需要在基礎技術上有較高的競爭能力，因此需要大量的資源所如果聯(lián)盟的伙伴直接涉入技術創(chuàng)新的創(chuàng)造（例如參與共同產品研發(fā)、技術交換），伙伴通?？梢蕴峁┴攧栈蚱渌Y源；如果策略聯(lián)盟是在制造與行銷方面的合作，會促使公司將資源集中在困難工作（例如在杠桿運用伙伴公司的資源在其它的功能領域時，執(zhí)行高度創(chuàng)新策略）方面。策略聯(lián)盟可以藉由自其它公司得到資源并且分享成本與風險，因此改善公司的策略地位。因為深知對方、信任對方，人際關系才能創(chuàng)造出合作的機會。本文探討當一群公司處于較弱的策略地位（例如公司處于新市場、面對許多強大競爭者）需要靠聯(lián)盟得到所需資源時，或是當一群公司處于有力的社會地位（有較大的、良好連結的、地位高的高層管理團隊）欲利用其資產創(chuàng)造聯(lián)盟機會時，公司間的策略聯(lián)盟就會形成。創(chuàng)業(yè)家之所以要如此的小心翼翼，是因為創(chuàng)業(yè)家初期所擁有的資源十分有限，必須就手頭上有的資源做最有效（效率與效能）的運用，不能毫無顧忌地投入資源，或是利用擁有的資源肆無忌憚地擴張（獲取其它資源），有多少的肚量吃多少飯，是很重要的。只是去用這種資源而非擁有它，可以減少公司的風險與固定成本。u 資本配置考量：大公司常常假設未來一年內的不確定性極小，所以資本預算配置不傾向資源投入逐步投入，會造成預算系統(tǒng)的困難。例如七０年代的石油短缺，有時因為國際環(huán)境限制的緣故，資源并不能順利的獲取。需要多少資源才能掌握住機會？創(chuàng)業(yè)家必須在投入的恰當程度與潛在收入這兩個因素間做出正確的決定。：；:；：創(chuàng)業(yè)管理專題研討期末報告整合版創(chuàng)業(yè)管理專題研究 本組的書面期末報告架構，大致區(qū)分為文獻整理與個案探討兩大部分。創(chuàng)業(yè)管理所面臨到的許多危機，往往是因為投入不恰當?shù)馁Y源（過多或不夠）在致力于追求機會。也就是說，創(chuàng)業(yè)家必須了解，在國內獲取資源與自國外獲取資源有不同的考量。要如何掌控資源？以出版公司為例，當提到出版公司，通常一般馬上聯(lián)想到這家公司是由許多的編輯、排版工人、宣傳人員、印刷人員、銷售人員所組成。u 廢棄的風險：快速改變的技術會讓擁有資源的創(chuàng)業(yè)家面臨資源快速無用的風險，負擔昂貴的替換成本；如果用租賃的方式將可減低這類的風險。但是這是作者的意見，也時候也說不準，我覺得創(chuàng)業(yè)家有時候是冒險家，或是說賭徒吧！如果完全規(guī)規(guī)矩矩地做事，也許會miss掉一些難得的機會，Bill Gates不是一開始拿手中沒有的操作系統(tǒng)和IBM談生意嗎？所以作者提出的意見我認為可以做為參考，或是投入資源與獲取資源時的考量之一，不見得要完全依據他的推論來做，如果大家都照他的推論來創(chuàng)業(yè)，不就沒有差異化了。因此聯(lián)盟是一種由策略資源需求與社會資源機會的邏輯驅動的合作關系。擁有力的社會地位的公司（具高知名度、地位、信任），因為其廣泛的人際關系創(chuàng)造出與潛在伙伴間聯(lián)盟機會的察覺，所以易形成策略聯(lián)盟。由策略聯(lián)盟得到的資源可以作為公司面臨強大競爭時的緩沖，確保更多所需資源流進公司，增加公司的知名度與品質保證（例如：因為與大廠聯(lián)盟，獲得大廠的肯定），聯(lián)盟者可能有通路的資源、客服或制造的知識資源。所以第三個假說就是：策略如果創(chuàng)新性越高，策略聯(lián)盟的形成比例就越大。大的管理團隊比小的管理團隊，在與潛在合作組織間有更多的延伸性連結與關系，所以大公司在尋找或是被尋找成為策略伙伴都占有很大的優(yōu)勢，除此之外，若高層的經營團隊很小，成員們被營運工作綁死，就比較缺乏時間發(fā)展策略聯(lián)盟的事。所以第三個假說：團隊成員先前的工作性質越高，策略聯(lián)盟的形成比例就越高。一開始愿意和新創(chuàng)事業(yè)往來的顧客，通常是最容易吸引來的顧客，但未必是公司最終服務的對象。新創(chuàng)事業(yè)有權利停止向供貨商下訂單，供貨商也有不接受訂單的權利。四、第四篇文獻4產業(yè)群聚與發(fā)展新事業(yè)在產業(yè)群聚內，新事業(yè)（如企業(yè)總部，而非辦事處或輔助單位）的數(shù)目，明顯多于其它孤立的地點。此外，產業(yè)群聚通常代表一個重要的本地市場。許多企業(yè)已經將整個事業(yè)單位移入產業(yè)群聚所在地，或重新設計它們位在產業(yè)群聚內的分公司，將它調整為該特定事業(yè)的區(qū)域或全球性總部。這兩個假說認為：1)外界幫助會導致對新創(chuàng)事業(yè)有用的沉默知識（tacit knowledge）的發(fā)展2)地理位置是影響創(chuàng)業(yè)家可利用的關鍵知識資源中最重要的因素。他們認為有強烈意圖的創(chuàng)業(yè)家，會很主動積極的去尋求創(chuàng)業(yè)所需要的信息與幫助（例如尋求專家意見、研究市場動向）。除此之外，沉默知識（也就是knowing how）不容易交易，比顯性知識（例如facts 或theories）更容易建立起競爭優(yōu)勢。此外與Porter所提出的理論相呼應，認為地理區(qū)域是影響創(chuàng)業(yè)資源取得的重要因素之一。三、 創(chuàng)業(yè)團隊目前的研究方向：目前在創(chuàng)業(yè)研究的文獻中，對于創(chuàng)業(yè)團隊研究的部分較為稀少，也欠缺理論架構，大多研究學者仍將焦點放在研究個別創(chuàng)業(yè)家的相關議題中，而學者們推測創(chuàng)業(yè)團隊研究較少的主要原因包括：多數(shù)學者對創(chuàng)業(yè)團隊的特性假定其與單獨的新創(chuàng)企業(yè)不同；此外團隊中每個人在新創(chuàng)事業(yè)起始的初期所扮演的角色均不相同，這種現(xiàn)象與團隊成員的行動與之前研究單一個人創(chuàng)業(yè)之前的實行并不相同；大宗與創(chuàng)業(yè)團隊有關的文章，大部分均集中在討論其困難度。撇開親屬關系與友誼基礎，創(chuàng)業(yè)團隊如何吸引成員加入的機制仍不明朗，只能約略提出創(chuàng)業(yè)者在產業(yè)中所扮演的角色重量、專業(yè)能力、及社會網絡關系，為主要吸引團隊成員加入的因素。第四、內部組織架構 人類擁有相互接觸的動機及正向自我評估的動機，這樣的動機介于其它象征自我防衛(wèi)動機之間，因此團隊是否具有凝聚力、組成成員的背景狀況，均會對動機的產生有所影響，根據這種推論J. Handelberg, S. Vyakarnam, and R. C. Jacobs提出創(chuàng)業(yè)團隊的結構亦為自我防衛(wèi)動機刺激下的關鍵來源，假設達到正向動機的目標，亦將強化團隊開創(chuàng)新事業(yè)與采取行動的能力。Amason的研究指出策略決策會立即影響公司的績效，而其中會產生兩種沖突分別為認知沖突（cognitive conflict）和情感沖突（affective conflict），認知沖突為任務導向的，且集中在評斷所認同的目標究竟最好能做到怎樣的層度，每個創(chuàng)業(yè)團隊成員會就個人所預期成果的不同而產生沖突；而情感沖突集中在情感上，且集中在個人的無法協(xié)調與爭論上，認知沖突會促使組織決策結果更為完善，但是情感的沖突卻會使團隊成員的情緒低落，因此應當提升團隊在做決策討論時的認知沖突，減少情感沖突，所以團隊必須建立正面的團隊文化，不鼓勵政治行為，促進團隊成員間彼此坦承合作，而由于友誼強調自我揭露、溝通、信任、和合作的氣氛，因而有助于創(chuàng)造有利的團隊文化，這樣的說法，在Dooley and Fryxell針對美國醫(yī)院員工所做的實證研究、Shan and Jehn針對一群朋友間