【正文】 案例研究斯蒂芬經(jīng)營一家小的設計師事務所，接到了一個翻新一幢寫字樓的大項目。談判中無論雙方在什么時候達成協(xié)議，必須把條款記錄下來并在上面簽字，作為雙方同意接受的證據(jù)。法律程序的費用比較昂貴，并會將爭端暴露給公眾。要點l 當大多數(shù)談判者的利益難以調(diào)和時，申請仲裁是恰當?shù)?。然而，這要求有資格的專家參與，并簽定正式的協(xié)議，這樣的仲裁非常耗時而且費用昂貴。問問自己是否有適于雙重角色的天性：是不是在生活中尋找平衡，是不是趨向于說“我們”而不是“我”？不要讓具有強迫或挑釁傾向的組員來擔此角色——他們可能更適于堅守陣地并提出建議，如果談判破裂就需要靠邊站。盡管他們的威信會影響最終結(jié)果，但如果他們沒有能力提出解決辦法，一個調(diào)解人有效裁決的能力就會受到限制。調(diào)解是一個過程。有時，談判的一方故意想要談判破裂?；窡o權(quán)從金錢上補償喬；她所能做的只是換貨。如果買賣告吹比有一個不盡如人意的交易更糟的話，不要讓破裂的狀態(tài)繼續(xù)。如果讓破裂的談判惡化下去，持續(xù)的時間越長，對立的形勢就越嚴峻，就更加難恢復一種不偏不倚的態(tài)度。從達成口頭協(xié)議到簽署正式文件這段時間特別微妙。有句古話：“外交就是模糊。在談判的每一個階段都需營造互讓的氛圍。避免贏對輸?shù)木置嬷赋瞿阏趯ふ译p方都可以接受的結(jié)果。然而，你應該避免提到這個買賣同樣對你如何有利?！薄拔沂Ｏ碌臅r間不多了。營造出堅決果斷的氣氛：收拾文件、站立、起步，總之是看起來要走的樣子（而你提出前面的報價時，你懶散地靠在椅子上，表示你期望談判繼續(xù)）。事先想好怎樣表述“最后最后報價”。不合時機地提出報價也許會被拒絕，同樣的提議也許在其它時候會被接受。l 這給各方機會向局外的顧問咨詢。l 附加限制的威脅會增加對方的敵意。在各方相互之間折中談判中所有參與方為了達成協(xié)議都趨向妥協(xié)。檢查你打算用在最后決議中的詞語。然后，就可以結(jié)束談判了?？偨Y(jié)報告必須清楚地記錄誰得到了什么、怎樣得到、什么時間得到，以及所采取的行動。l 所有的意見都應該是有條件的。假期優(yōu)先級較低，與養(yǎng)老金同時處理。小提示73：提醒對方相互間的共同點，有助于打破僵局。最終，皆大歡喜。她再次問了價錢。協(xié)議的細則包括付費方式、付費時間、此協(xié)議實施多久后需修訂以及在實施協(xié)議過程中出現(xiàn)意外問題怎么辦，要不要尋求仲裁？這是一個談判成功的例子。當你被迫做出讓步時，一定要眼光長遠，這很重要。注意這個戰(zhàn)術的效果會時好時壞。l 告訴對方，他們的提議對可能受其影響的人是一種侮辱。l 如果談判一方的成員中有罷工的員工，他們的存在就已給對方帶來了負面的影響。小提示68：不斷尋找對方立場中的弱點。積極地開始談判討價還價開始得太快，不易靈活應對做出讓步以避免陷入僵局形成僵局，使談判破裂對方企圖離開談判桌重獲主動為了使談判取得成功，在強化自己優(yōu)勢的同時設法削弱對方。l 如果犯錯，要立即承認，這樣就能繼續(xù)自信地工作。因而不要想一人獨擋八面，否則會失去對形勢的控制。力量就是你影響和控制談判的能力。如果相互譴責，那么辯論就容易使人情緒激動，不利于談判，雙方應平心靜氣地討論每一個分歧。（頭斜向一邊，堅毅的凝視）懷疑：下意識地摸耳朵、躲閃的眼光表明聽者不相信對方說的話。準備談判時，擬定的談判路線總是提交議案、討論、討價還價、結(jié)束。這樣的人實際上很可能在準備著更大的行動。向?qū)Ψ街凶钤敢饨邮芩私ㄗh的人發(fā)表你的意見。要觀察對方的眼睛——它是“心靈的窗戶”，也要注意臉部表情和姿勢。如果正式談判陷入僵局，以另外的方式繼續(xù)討論也許會有幫助。小提示56：當你同意對談話不作記錄時，就要守約。l 拒絕被拖入口舌之戰(zhàn)，時時保持冷靜。l 把復雜的建議用短而易懂的句子寫下來。小提示54：只討論富有建設性的意見。攻心術指責你不同意條款是因為你辦事不公；強調(diào)他們的付出；聲稱你方的不信任冒犯了他們。不要放棄最初的條件，除非你得到好處，而且不要被脅迫解決問題。侮辱對公司的業(yè)績質(zhì)疑或?qū)€人勝任工作所需的專業(yè)能力質(zhì)疑；對你方的產(chǎn)品質(zhì)量和服務提出批評。需要練習識別對方用來影響談判的戰(zhàn)術。如果使你覺得自己取得目標的能力要次于對方，那么這個計謀就奏效了，這樣就降低了你的防御能力，為對方讓了路。l 總結(jié)對方的提議是個好主意。有一個經(jīng)典的案例，兩兄弟為怎樣分最后一張餅而爭吵不休。畢竟，又額外信息任你支配沒有什么壞處；l 暫停談判來與同事商量，尤其是在你確信需要征詢場外權(quán)威人士的反饋意見的時候。這時要集中討論你沒有把握的問題，并激發(fā)對方去糾正你。用類似這樣明確的身體語言讓對方嚴肅慎重地對待你和你的提議。2. 如果在談判的各個議項中早就看出妥協(xié)的苗頭，要及時調(diào)整自己的策略。不要只用“可以”和“不可以”來回答問題。小提示45： 適當時候用一點幽默，但不要顯得太聰明。在籌劃過程中，要早點決定是先發(fā)言還是對地方的建議提出意見，這個決定十分重要，是談判戰(zhàn)略的關鍵部分。l 想離開的人會朝出口看并把身體面向出口。非言語信息包括身體語言、手勢、面部表情和眼神。由于談判的氣氛瞬息萬變，因此要對談判的氣氛時刻留意，做到眼觀六路、耳聽八方。如果座位已經(jīng)分配好了，確定座位安排是否隱藏著某種邏輯聯(lián)系。如果可能，讓客隊中最好斗的成員緊挨著主隊首席代表。為對付強硬態(tài)度，盡可能以非正式的方式安排座位，最好使用圓桌。采取這種方法可能獲得一個優(yōu)勢：你能夠指定會議時間，以向主人施加最大限度的壓力。談判過程中供應記錄用的紙和筆。l 鑒于對環(huán)境的熟悉程度，雙方都不能占上風。小提示32：在墻上掛一面鐘，讓大家都看得見時間。這樣，許多人喜歡用錄音帶記錄談判進程。如果議程是電話告知的，確信自己沒有因這種非正式的方式而手忙腳亂。所以在談判之前，有時為了起草一個議程需要開展廣泛的討論。議程是將要辯論的內(nèi)容的清單。出發(fā)之前，他們進行了排練，決定由貝思游說制造商。例如，如果首席代表過早地宣稱他（她）有十分把握談成價格，需確信稍后強硬派不能到場，也不宜以向上層領導請示價格為由來拖延時間。用形象的輔助工具來練習鼓勵在實戰(zhàn)中作記錄，以備參考小提示26：穿著舒適，但要整潔而穩(wěn)重。l 防止討論偏離主題太遠。l 脅迫對方并盡力暴露對方的弱點。白臉由被對方大多數(shù)人認同的人擔當。這些角色包括談判首席代表、白臉、紅臉、強硬派、清道夫。要充分發(fā)揮集體的聰明才智，利用集體的力量來制定戰(zhàn)略。例如，如果對手是中年俄國人，這意味著他或她缺乏市場經(jīng)驗。然而，除了直接加薪，還有其它方式提高報酬，而這些方式不受限制，雇員和經(jīng)理可以就此進行討論并達成一致意見。要點l 以往談判中力量的對比未必與現(xiàn)在的談判一樣。仔細檢查所有有關對手的文章，如分析行業(yè)雜志及其它相關出版物上有關對手的詳細報道。 最高優(yōu)先級:那些你認為對手志在必得的目標。不管對手論據(jù)多么有力，總能找到反駁的理由。例如，“每一次大世界技術公司提升某人為副總裁都會給他加薪。復印文件的關鍵章節(jié)，用色筆標出要點。l 太多的統(tǒng)計數(shù)據(jù)只會弄巧成拙。談判之前留出充足的準備時間是十分重要的，同樣，卓有成效地利用這段時間也是極其重要的?！跋胍迸c“需要”對不同目標分配不同權(quán)值的評定標準就是區(qū)別“想要”和“需要”。在大世界技術公司這一方，改變養(yǎng)老金的麻煩和花費超過了獲得一位優(yōu)秀人才。對公司優(yōu)先級對供貨商價格1質(zhì)量時間2價格質(zhì)量3時間數(shù)量4數(shù)量小提示14：談判之前放棄完全不現(xiàn)實的目標。小提示12： 明確可以讓步的問題和不能讓步的問題。胡安的朋友瑪麗亞是一家大計算機公司的經(jīng)理，她及其同事都認為胡安的想法不錯，但只能提供給他1萬美元。完工以后，發(fā)現(xiàn)倉庫有一個因設計不當引起的裂縫，或許是約翰半心半意的結(jié)果。貌似贏家的比爾認識到不應該一開始就試圖省錢，為此他付了昂貴的代價。小提示9: 富于靈活性是強者的象征，而不是弱者的表示小提示10： 草率的決定會使你后悔不已。準備提交議案辯論討價還價結(jié)束談判的關鍵是要認識到談判各方所做的讓步都是有代價的，以此獲得對自己有價值的東西。例如，你和鄰居商量好每星期一、二由你送兩家的孩子上學，星期四、五由鄰居送兩家的孩子上學，星期則兩家輪流。如果是這樣的話，可以委托代理人去談判。對先例的爭辯與討論主要問題一樣重要。l 商定薪水、合同條款和工作條件。小提示6： 根據(jù)談判類型決定談判策略。小提示4： 通過練習談判來提高技能。實際上，無論是在購物時還是在工作中，談判每天都在發(fā)生?！墩勁屑记伞逢U明了交易的基本原則，教你怎樣進行談判并達成雙方可以接受的協(xié)議，賦予你談判的能力自信。要想取得談判的成功，首先得制定周密細致的談判方案——最終目標和談判策略?；セ莼ダ钦勁械幕A。. 3研究談判在商業(yè)談判開始階段,雙方會面對面地圍桌而坐。無論當事人屬于哪一個團體，都必須通過談判消除分歧。l 安排交貨與服務時間。Fl 談判意味著你愿意在某些問題上通過討論做出讓步。正確理解談判所包含的過程（準備、提交議案、辯論、討價還價和結(jié)束）是所有參與方都取得滿意結(jié)果的保證。不同的文化背景會以不同的方式開始著手談判。其實，此時如果商販降低售價，顧客仍可能會購買。這是一份乏味而令人厭煩的工作，要花很長時間。胡安是計算機程序員，有一個新計算機游戲的設想。準備談判的第一步就是確定目標。類似地，當工會為提高工人工資而談判時，他們也希望減少假日的工作時間，要么提高加班費。國際象棋的材料是大理石，非關鍵問題但仍有價值，計7分。他以為公司會通融，因而堅持只有參加公司的養(yǎng)老金計劃才受聘。要想取得成功，首先得精心準備，深入調(diào)研。要點l 錯誤的情報不如沒有情報。像漁夫收網(wǎng)一樣對這些資料進行全面地收集，這樣有助于已方提出有利的論據(jù)來支持自己的立場。選擇以下兩種基本邏輯方法的任一種：l 演繹：從前提中推出結(jié)論。小提示18：與熟悉對手的人交談。一旦對對手的優(yōu)勢有所了解，預測一下，當開始談判時他們會朝什么方向走？他們有多少可以談判的余地？他們是否喜歡體會，以便與高層領導商議？就像明確自己的目標一樣確定對手的目標。事先研究他們論據(jù)中的弱點，充分發(fā)掘他們的陳述中有背道德和有政治問題的地方。如果與一個熟悉的團體談判，則應當分析以往談判中他們所采取的方式。小提示22：預先研究誰將代表對方。例如，如果你是公司并購的競標人，就從與股東談判開始。事實證明，對手的那些心存不滿的前雇員是一個信息寶藏，但要警惕他們不知不覺地向你傳遞一些捕風捉影的錯誤信息。就談判的主旨仔細考慮小組各成員之間的可能搭配，選擇那些具有取得團隊目標的能力和技巧的人。l 指揮談判，需要時召集他人。紅臉白臉的反面就是紅臉，這個角色就是使對手感到如果沒有他或她，會比較容易達成一致。l 使談判小組的討論集中在談判目標上。誰更善于觀察和傾聽？誰見過所有對手？誰比較外向可以做白臉？仔細地分配角色，以使你的組員能夠應付對手的任何行動。如果沒有把握，穿得保守一些。在這個團隊作業(yè)的例子中，貝思是首席代表，庫爾特擔當其它角色。然而，她很高興被打斷，因為香港人同意將價格提高10%。l 議程后面應附有補充頁。如果從對方那里得到議程，分析它并相應地調(diào)整自己的策略。要設定談判的結(jié)束時間，合理地安排討論，使討論所花的時間不超出既定范圍。談判的成果可能會受到談判地點環(huán)境的影響。l 很難避免計劃外的暫停。l 借口不得不把事情交回給辦公室的同事來拖延時間。小提示34：如果必要，確信所有的參與方能夠有機會打私人電話。小提示36：首席代表要與所有重要成員進行眼神交流在小團隊之間展開的談判，雙方通常面對面坐在方桌的兩邊。小提示38：椅子之間的相互距離要相等。以客隊身份參加談判時，確定排座方案是否已經(jīng)定下來。第2章 正式談判仔細考慮開場白，為談判創(chuàng)造一種積極的基調(diào)。如果預計談判將會有一個富有挑戰(zhàn)性的開始，要確認其它參與方表現(xiàn)出的這種跡象，如果他們看起來很緊張，那么猜測是對的。眼睛接觸是另一種可靠的信息源：當談判取得重要進展時，談判小組各成員之間可能相互使眼色。握手會泄漏你對對方的態(tài)度。同樣，不要過早地認定對方不會退讓，他們也會變通。坦然自若地拒絕第一個提議。通常人們認為開場提議是不切實際的，如果你決定先提出開場提議，那么就應提出比自己希望高的要求。提出建議時，在提出主要條件之前先解釋附加條件。得到對方的提議以后,不要感到有義務立即反應。只有當你不想對對方的提議立即做出答復時，才運用緩兵之計，而且應有節(jié)制。判斷出哪一個問題是對方最關心的事情，以此決定你可以提供哪些東西作為反報價。l 作為妥協(xié)的一部分，信息應該交換，而不僅僅是單項流出。小提示51：如果被對方的計謀挫敗，想好后再做出回應。l 不應該由一個人來對付對方的計謀，要清楚對方用這些計謀旨在操縱談判。戰(zhàn)術破解方法威脅如果你不同意對方的提議，將得到警告；強調(diào)你方會招致處罰。對所有的條款質(zhì)疑，對任何看起來模棱兩可的東西要求證據(jù)支持。當你不理解對方的意圖時，對提問避而不答。達成協(xié)議時，要確切地知道你在同意什么。如果你不談判就不能做決定。l 暫時休會，讓優(yōu)柔寡斷的談判者咨詢其它成員。l 以合理的問題來回應情感的爆發(fā)。另外，如果出乎意料地引入新問題，還可用休會來回顧你的立場和戰(zhàn)術。私下閑談：遠離談判桌的雙方面對面非正式的閑聊，有助于排除談判中的障礙。小提示58：要保持警覺，最關鍵的信號可能稍縱即逝。保持中立：眼睛睜大、表情熱情表示愿意討論，張開的雙臂暗示還沒決定小提示59：相信自己對他人身體語言的直覺。聽完對方的提案之后，為了保持自己有利的地位，需要重新評估對手的策略和戰(zhàn)術。通常，談判進程變慢時，就會發(fā)生惱怒。