【正文】 從當(dāng)前的業(yè)務(wù)著手，利用現(xiàn)有的資源發(fā)展新的領(lǐng)域。 “今天”是最重要的時(shí)間階段，當(dāng)前的生產(chǎn)效率以及當(dāng)前的銷售定單數(shù)量等等都是企業(yè)的頭等大事。 把所有的戰(zhàn)略都視為暫時(shí)性的戰(zhàn)略。 不要盲目割裂與公司現(xiàn)有基礎(chǔ)的聯(lián)系。對(duì)公司的組織系統(tǒng)進(jìn)行深入的考察。相反，如果變革節(jié)拍的頻率過慢，公司將落入市場(chǎng)后進(jìn)者的行列。與簡(jiǎn)單的對(duì)市場(chǎng)變革做出反應(yīng)的戰(zhàn)略模式相比，時(shí)間節(jié)奏的戰(zhàn)略模式能夠更好地激發(fā)管理人員的各種潛能，例如，盡快地反應(yīng)市場(chǎng)變革、更好地預(yù)測(cè)未來(lái)，甚至更有效地領(lǐng)導(dǎo)行業(yè)變革節(jié)奏等等。其結(jié)構(gòu)模式如下： 僅僅關(guān)注當(dāng)前 的業(yè)務(wù)運(yùn)作 造成缺乏遠(yuǎn)見的因素 警告信號(hào) 加上 減去 ?缺乏未來(lái)發(fā)展戰(zhàn)略觀 ?消極地對(duì)外界的變化做出反應(yīng) ?缺乏對(duì)未來(lái)發(fā)展趨勢(shì)的研究和關(guān)注 ?對(duì)當(dāng)前市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)狀況的全面分析 ?滯后于市場(chǎng)的產(chǎn)品或服務(wù) ?消極反應(yīng)式的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略 ?時(shí)機(jī)的錯(cuò)失 缺乏遠(yuǎn)見的陷阱 時(shí)間邊緣上的實(shí)踐 如何在不確定的變革環(huán)境下規(guī)劃出一個(gè)具體而明確的未來(lái)發(fā)展戰(zhàn)略，而同時(shí)能夠保持該戰(zhàn)略在實(shí)際情況下的靈活反應(yīng)，其成功的做法就是：通過實(shí)踐不斷探索反應(yīng)市場(chǎng)變革與進(jìn)行未來(lái)規(guī)劃之間的平衡邊緣。管理人員往往進(jìn)一步制定出嚴(yán)密的配置了各類資源的戰(zhàn)略計(jì)劃，他們制定了囊括許多方面的規(guī)范而嚴(yán)密的戰(zhàn)略定位，如成本定位、產(chǎn)品或服務(wù)定位等，并且為其制定了詳細(xì)的計(jì)劃進(jìn)度；第三、缺乏長(zhǎng)期規(guī)范的對(duì)未來(lái)發(fā)展趨勢(shì)的研究和分析。解決的關(guān)鍵在于時(shí)間進(jìn)程理論中的另一種平衡方法 —— 實(shí)踐。其主要特征為：第一、過多的創(chuàng)新。原因之一就是豐田公司的管理高層過分偏重于小轎車的生產(chǎn)。迪斯尼公司的管理者充分利用協(xié)作的優(yōu)勢(shì)，但既不是在所有方面進(jìn)行嚴(yán)格而死板的協(xié)作，也不是毫無(wú)章法的隨意合作。對(duì)這樣的公司而言，不論是從時(shí)間或是從費(fèi)用的角度上講，資源共享的壓力都不明顯，因此管理人員常常過分地夸大協(xié)作的困難，夸大靈活自由的必要性，夸大協(xié)作可能造成的辦公室政治的影響等。 1997年，夸克終于賣出了 Snapple，售價(jià)僅為 3億美元。在企業(yè)的具體實(shí)踐中有可能出現(xiàn)兩個(gè)極端，一是過多的協(xié)作，從而陷入教條主義的陷阱，造成企業(yè)中大量的不切實(shí)際的主觀看法；不加區(qū)別的全面協(xié)作；所有業(yè)務(wù)一視同仁等，最終造成大量的辦公室政治。其主導(dǎo)產(chǎn)品是消費(fèi)類計(jì)算機(jī)， Cruising公司管理層所執(zhí)行的完全是一種復(fù)雜的戰(zhàn)略。組織陷入無(wú)序中的癥狀是：組織內(nèi)滋生了打破常規(guī)的企業(yè)文化；松散的組織結(jié)構(gòu)（造成責(zé)任分配不清等），溝通的隨機(jī)性。在這樣的公司中，遵守規(guī)章制度是員工自豪感的一個(gè)重要來(lái)源，管理層級(jí)制度和程序被看作是有競(jìng)爭(zhēng)力和運(yùn)作有效率的象征。尤其是在不斷變革的市場(chǎng)和技術(shù)條件下，過多的組織結(jié)構(gòu)將意味著更高的產(chǎn)品代價(jià)，而高昂的代價(jià)又反過來(lái)制約了組織結(jié)構(gòu)的靈活性和進(jìn)一步的創(chuàng)新。第二、松散的組織結(jié)構(gòu)。管理高層為它的基金經(jīng)理培養(yǎng)了一種“戰(zhàn)斗先鋒”的心理，并給予了基金經(jīng)理們廣泛的基金運(yùn)作的權(quán)利，到了 90年代中期，公司的戰(zhàn)斗先鋒的心理開始顯得過于超前和盲目了。 Jerry ，該公司由 Agers Ben Cohen amp。其組成模塊之間的關(guān)系如下： 設(shè)定步驟 ?時(shí)間步驟 ?轉(zhuǎn)換 ?節(jié)奏 充分利用過去的經(jīng)驗(yàn) ?再造 ?自然選擇 ?遺傳規(guī)律 在今天作好贏得明天的準(zhǔn)備 ?嘗試 ?選擇 ?學(xué)習(xí) 即興發(fā)揮的邊緣 ?即興發(fā)揮 ?實(shí)時(shí)的溝通 ?半固定式組織結(jié)構(gòu) 取得跨業(yè)務(wù)單元的協(xié)同 ?互適應(yīng) ?戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)的配合 ?獨(dú)立的角色 時(shí)間步驟 建立變革的步調(diào) 時(shí)間邊緣 介入未來(lái)的業(yè)務(wù) 無(wú)序邊緣 當(dāng)前業(yè)務(wù)領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng) 1）即興發(fā)揮 耐克公司首席執(zhí)行管菲爾 ?氖特說過：“我并不能肯定我們所采用的是一個(gè)明智的戰(zhàn)略，通常我們會(huì)嘗試實(shí)施某種戰(zhàn)略，如果收不到成效，我們便會(huì)返回到原處進(jìn)行戰(zhàn)略重組，直到最終我們真正發(fā)現(xiàn)了什么”。邊緣競(jìng)爭(zhēng)總是與重復(fù)嘗試、得到不合適的結(jié)果、不斷犯錯(cuò)誤相關(guān)。有一個(gè)非常常見的例證就是飛行中的鳥群，它們的行為是自適應(yīng)的）。例如，美國(guó)硅谷圖象公司。歸納起來(lái)，就是時(shí)間邊緣平衡。下面的三個(gè)概念描述了具有什么樣特征的組織結(jié)構(gòu)適用于連續(xù)不斷的變革。為趕上互聯(lián)網(wǎng)這趟車，微軟解散了 Windows 97的的開發(fā)組，將整個(gè)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)到互聯(lián)網(wǎng)上。 選擇最多的答案是：未來(lái) 1— 3年新出現(xiàn)的競(jìng)爭(zhēng)者 。 企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力如何 ， 決定企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中的地位 。戴爾認(rèn)為 ，商場(chǎng)中唯一永恒不變的就是所有事物都在不斷變革 。 二、邊緣競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略 含義 邊緣競(jìng)爭(zhēng)理論把戰(zhàn)略定義為創(chuàng)造一系列獨(dú)立的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的過程，將這些獨(dú)立的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)結(jié)合起來(lái)，便形成一種半固定式的戰(zhàn)略方向，使這種戰(zhàn)略充分顯示其創(chuàng)造業(yè)績(jī)的能力，即應(yīng)變能力。 與衡量自身的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，并在此基礎(chǔ)上確定戰(zhàn)略不同，邊緣競(jìng)爭(zhēng)是在各個(gè)方面創(chuàng)造一系列不相關(guān)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，并巧妙地將各個(gè)優(yōu)勢(shì)結(jié)合起來(lái)，形成一種半固定式的戰(zhàn)略趨向。與這兩種極端情況相比，無(wú)序邊緣平衡的組織結(jié)構(gòu)處于二者的中間地帶?？偸菑牧汩_始并不斷地重復(fù)以往的錯(cuò)誤將導(dǎo)致變革速度緩慢。 （ 3）時(shí)間節(jié)奏 時(shí)間節(jié)奏的概念描述的是變革是隨著時(shí)間的推移而發(fā)生發(fā)展的，而并不是受某個(gè)個(gè)別事件的觸發(fā)而產(chǎn)生的。邊緣競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略并不是預(yù)先制定的，其發(fā)展方向也不是預(yù)先可知的 ? 不可控性。 邊緣競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略模型（與其他戰(zhàn)略模型的比較） 五種力量 核心競(jìng)爭(zhēng)力 博弈理論 邊緣競(jìng)爭(zhēng) 前提 穩(wěn)定的行業(yè)結(jié)構(gòu) 具有多方面競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè) 處于賣方市場(chǎng)中的企業(yè) 高速變革且不可預(yù)測(cè)的行業(yè) 目標(biāo) 防守位置 連續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 暫時(shí)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 不斷獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 驅(qū)動(dòng)力 行業(yè)結(jié)構(gòu) 獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 恰當(dāng)?shù)呐e措 變革的力量 戰(zhàn)略 挑選合適的行業(yè)，選擇合適的戰(zhàn)略位置，采取合適的組織結(jié)構(gòu)。 A、過少的組織結(jié)構(gòu)：無(wú)序陷阱 在創(chuàng)新成為成功的關(guān)鍵因素時(shí)，許多管理人員都很明智地把組織結(jié)構(gòu)的復(fù)雜程度加以限制，而采用有限的組織結(jié)構(gòu)，比如說在公司剛剛啟動(dòng)，或者是公司業(yè)務(wù)進(jìn)入新市場(chǎng)時(shí)。公司甚至沒有明確規(guī)定任何的利潤(rùn)任務(wù)和銷售額任務(wù)，而且公司的新產(chǎn)品開發(fā)的程序則更為隨意，它常常是公司創(chuàng)始人之一的本 ?科恩先生在廚房閑蕩時(shí)突發(fā)奇想的杰作。那么，管理者應(yīng)該如何判斷本公司是否已經(jīng)陷入結(jié)構(gòu)性過少的無(wú)序陷阱呢？通常情況下，陷入無(wú)序陷阱有三個(gè)基本的癥狀：第一、公司中滋生了打破常規(guī)的企業(yè)文化。管理人員更多地關(guān)注層級(jí)制度以及其他的運(yùn)作流程制度的 建立，以便使產(chǎn)品和服務(wù)的運(yùn)作流程能夠順利地在系統(tǒng)中運(yùn)行。盡管在生產(chǎn)率方面，戴姆勒 — 奔馳和日本的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比已經(jīng)存在著大約 35%的差距，但公司仍然堅(jiān)持其生產(chǎn)車間內(nèi)部嚴(yán)格的管理層級(jí)制度，不做出任何的改變。通常，這樣的公司都采用直接的、正規(guī)渠道的溝通方式，因此，當(dāng)正式的溝通渠道不存在時(shí)，溝通也就不可能發(fā)生。 一般即興發(fā)揮的企業(yè)具有如下的特征： 第一，適應(yīng)性的企業(yè)文化（鼓勵(lì)變革） 第二，半固定式的組織結(jié)構(gòu)（盡管即興發(fā)揮的管理人員只受很少的限制，但它們卻嚴(yán)格遵循企業(yè)很少的幾個(gè)組織結(jié)構(gòu)的關(guān)鍵點(diǎn)， such as 優(yōu)先事宜、主要成果的責(zé)任分配、目標(biāo)等等。 2）互適應(yīng) 在很多企業(yè)中都存在著這樣一個(gè)矛盾：一方面是如何取得合作的優(yōu)勢(shì)，另一方面是如何保持獨(dú)立業(yè)務(wù)的成功（例如在制造企業(yè)中，組建戰(zhàn)略聯(lián)盟，如何在保持盟員業(yè)務(wù)獨(dú)立的情況下，加強(qiáng)合作、共享信息和資源的問題；在企業(yè)內(nèi)部，如何保持各個(gè)業(yè)務(wù)部門之間的獨(dú)立和合作問題等等）。作為健康食品商店的供應(yīng)商， Snapple公司通過一系列的策略（例如：加強(qiáng)與分銷商的合作，時(shí)髦的產(chǎn)品概念，獨(dú)特的廣告策略等）而逐漸興旺起來(lái)，此后，這家成功的公司被美國(guó)夸克（ Quaker)公司以 17億美元的價(jià)格收購(gòu)，兼并之后，夸克公司的高層管理者便開始尋求Snapple的原有業(yè)務(wù)與夸克自由業(yè)務(wù)之間的協(xié)作，試圖把 Snapple原有的分銷渠道融入到夸克現(xiàn)有的渠道中