【正文】 經(jīng)變得難以有效運(yùn)作。 Exchange Commission)的調(diào)查對(duì)象。此時(shí)，公司的氛圍已經(jīng)傾向于促使那些盲目渴求徹底自由的員工走向極端。第二、松散的組織結(jié)構(gòu)。第三、溝通的隨機(jī)性。無(wú)序陷阱的模式結(jié)構(gòu)如下： 專注于創(chuàng)新和變革 無(wú)序來(lái)源 警告信號(hào) 加上 減去 ?提倡打破規(guī)則的企 業(yè)文化 ?松散的組織結(jié)構(gòu) ?隨機(jī)的交流和溝通 ?激情 ?革新性的產(chǎn)品和服務(wù) ?創(chuàng)新性 ?困惑 ?較晚推出的產(chǎn)品和服務(wù) ?未意識(shí)到的戰(zhàn)略 ?喪失市場(chǎng)或技術(shù)優(yōu)勢(shì) 無(wú)序陷阱 B、過多的組織結(jié)構(gòu)：官僚主義的陷阱 當(dāng)公司的組織結(jié)構(gòu)變得過于復(fù)雜時(shí)，往往會(huì)陷入官僚主義的陷阱。這一過程的關(guān)鍵環(huán)節(jié)包括進(jìn)度安排、考核計(jì)劃和工作描述等等，官僚主義陷阱中的公司也有可能采取穩(wěn)健的商業(yè)運(yùn)作方式，它們中的佼佼者以其可靠穩(wěn)定地向市場(chǎng)推出有競(jìng)爭(zhēng)力產(chǎn)品的能力而受到業(yè)界的尊重，有時(shí)，它們也進(jìn)行有目的的創(chuàng)新。尤其是在不斷變革的市場(chǎng)和技術(shù)條件下，過多的組織結(jié)構(gòu)將意味著更高的產(chǎn)品代價(jià)，而高昂的代價(jià)又反過來(lái)制約了組織結(jié)構(gòu)的靈活性和進(jìn)一步的創(chuàng)新。在這方面，德國(guó)高級(jí)汽車制造商戴姆勒 — 奔馳公司是非常典型的例證。公司的董事會(huì)和生產(chǎn)車間之間存在著六個(gè)管理層級(jí)，任何新車型的創(chuàng)新都十分罕見并且速度緩慢。在這種停滯不前的情況下，其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 — 寶馬汽車 公司在 90年代中期的全球汽車總銷售量首次超過了戴姆勒 — 奔馳。在這樣的公司中，遵守規(guī)章制度是員工自豪感的一個(gè)重要來(lái)源，管理層級(jí)制度和程序被看作是有競(jìng)爭(zhēng)力和運(yùn)作有效率的象征。第二，嚴(yán)謹(jǐn)?shù)慕M織結(jié)構(gòu)。第三、嚴(yán)格遵守渠道的溝通體制。官僚主義陷阱的模式如下： 專注于組織結(jié)構(gòu) 與組織程序 官僚主義的來(lái)源 警告信號(hào) 加上 減去 ?遵循規(guī)章制度的企業(yè)文化 ?各種規(guī)章和嚴(yán)謹(jǐn)?shù)慕M織結(jié)構(gòu) ?渠道式的交流和溝通 ?過程控制 ?效率 ?喪失靈活性 ?遲鈍的創(chuàng)新觀念 ?不受歡迎的產(chǎn)品 ?確定性的戰(zhàn)略 官僚主義陷阱 當(dāng)然在具體的實(shí)施過程中，要保持無(wú)序邊緣平衡需要付出努力 （因?yàn)樗且环N消耗型的動(dòng)態(tài)平衡，所謂消耗型平衡描述的是：系統(tǒng)平衡的動(dòng)力來(lái)源于不斷變革的事物和能量，從技術(shù)的角度來(lái)講，系統(tǒng)并非處于絕對(duì)的平衡，而是處于有規(guī)律的不穩(wěn)定狀態(tài)。組織陷入無(wú)序中的癥狀是：組織內(nèi)滋生了打破常規(guī)的企業(yè)文化；松散的組織結(jié)構(gòu)（造成責(zé)任分配不清等），溝通的隨機(jī)性。因此，在進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)時(shí)，應(yīng)該將有限的組織結(jié)構(gòu)和廣泛的溝通相結(jié)合。諸如： Putnam Mutual Funds，在公司很少的限制條件下，基金經(jīng)理?yè)碛泻艽蟮淖杂?，可以選擇投資的結(jié)構(gòu)、資金流向等； British Airway，將員工即興發(fā)揮與培訓(xùn)結(jié)合起來(lái)，形成了公司獨(dú)特的、既穩(wěn)定有個(gè)性化的服務(wù)戰(zhàn)略。 第三，實(shí)時(shí)溝通。其主導(dǎo)產(chǎn)品是消費(fèi)類計(jì)算機(jī)， Cruising公司管理層所執(zhí)行的完全是一種復(fù)雜的戰(zhàn)略。其即興發(fā)揮如下表所示： 結(jié)構(gòu)化的 產(chǎn)品水平 市場(chǎng)人員負(fù)責(zé)利潤(rùn)指標(biāo)和產(chǎn)品的界定；新產(chǎn)品開發(fā)的進(jìn)度安排由開發(fā)人員負(fù)責(zé)；每個(gè)項(xiàng)目的優(yōu)先次序都必須是充分溝通之后的結(jié)果 業(yè)務(wù)水平 總經(jīng)理負(fù)責(zé)公司的成長(zhǎng)率指標(biāo)、市場(chǎng)份額指標(biāo)、利潤(rùn)指標(biāo)等等；嚴(yán)格按業(yè)績(jī)分紅；每周定期匯報(bào)的有關(guān)生產(chǎn)、供應(yīng)商管理、產(chǎn)品開發(fā)以及各產(chǎn)品銷售量和銷售渠道等方面的狀況。 結(jié)果 自我組織 產(chǎn)品小組以自己的方式構(gòu)建新產(chǎn)品模型；市場(chǎng)人員采用自己的方法來(lái)選取市場(chǎng)重點(diǎn) 失誤 零售渠道開展中的失誤等 不確定的、復(fù)雜性的戰(zhàn)略 開始時(shí)采用價(jià)格領(lǐng)先戰(zhàn)略，然后采用技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略，最后是品牌戰(zhàn)略 業(yè)績(jī) 市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者 優(yōu)異的業(yè)績(jī)；建立了領(lǐng)先的市場(chǎng)份額； 20%的產(chǎn)品利潤(rùn)增長(zhǎng)率（超過了整個(gè)行業(yè)市場(chǎng)的增長(zhǎng)率）；在市場(chǎng)價(jià)格不斷下降的情況下，仍然保持細(xì)分市場(chǎng)上的高利潤(rùn)水平； Cruising公司成了人人向往的成功典范。解決這個(gè)問題的方法是一種無(wú)序邊緣平衡的方法 —— 互適應(yīng)法，它是一種位于有序和無(wú)序之間的一種邊緣狀態(tài)。在企業(yè)的具體實(shí)踐中有可能出現(xiàn)兩個(gè)極端，一是過多的協(xié)作，從而陷入教條主義的陷阱，造成企業(yè)中大量的不切實(shí)際的主觀看法；不加區(qū)別的全面協(xié)作；所有業(yè)務(wù)一視同仁等，最終造成大量的辦公室政治。另一方面是不充分的協(xié)作，從而陷入個(gè)人主義的陷阱，造成企業(yè)內(nèi)大量的重復(fù)投資；影響企業(yè)系列產(chǎn)品之間的統(tǒng)一性和一致性（對(duì)于用戶來(lái)講，一般都有這樣的認(rèn)識(shí)，同一家企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品應(yīng)該具有相似的特征，如果產(chǎn)品之間存在不一致和不協(xié)調(diào)的特征，必然導(dǎo)致用戶在使用過程中的困惑）；使企業(yè)喪失許多能帶來(lái)新的利潤(rùn) 來(lái)源的商機(jī)。 Snapple公司是美國(guó)的一個(gè)主要生產(chǎn)冰茶和果汁飲料的公司。再作出這一系列的抉擇的過程中，夸克的高層管理者明顯地顯露出他們從根本上缺乏對(duì) Snapple業(yè)務(wù)與夸克原有業(yè)務(wù)之間的細(xì)微差別的認(rèn)識(shí)。 1997年，夸克終于賣出了 Snapple，售價(jià)僅為 3億美元。往往以來(lái)高層領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行決策，而這些高層領(lǐng)導(dǎo)并不了解各項(xiàng)業(yè)務(wù)協(xié)作所必需具備的客觀條件，或者對(duì)協(xié)作的方方面面了解得不夠全面；第二、不加區(qū)別的全面協(xié)作。第三、對(duì)所有業(yè)務(wù)一視同仁。 無(wú)條件地重視 統(tǒng)一和協(xié)作 教條主義的來(lái)源 警告信號(hào) 加上 減去 ?不切實(shí)際的主觀看法 ?不加區(qū)別的全面協(xié)作 ?所有業(yè)務(wù)一視同仁 ?統(tǒng)一、協(xié)作 ?面對(duì)變革的遲鈍反應(yīng) ?戰(zhàn)略模糊 ?模糊不清的競(jìng)爭(zhēng)力定位 教條主義的陷阱 B、不充分協(xié)作：個(gè)人主義的陷阱 過分協(xié)作是一種廣為人知的管理陷阱，但實(shí)際上協(xié)作不夠充分的情況在現(xiàn)實(shí)中更為常見。對(duì)這樣的公司而言，不論是從時(shí)間或是從費(fèi)用的角度上講，資源共享的壓力都不明顯，因此管理人員常常過分地夸大協(xié)作的困難，夸大靈活自由的必要性，夸大協(xié)作可能造成的辦公室政治的影響等。不充分協(xié)作的一般特征有：第一、沒有專門的人負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)工作。陷入?yún)f(xié)作不充分的公司往往不存在協(xié)作的重點(diǎn)領(lǐng)域，公司也沒有特別地強(qiáng)調(diào)并促進(jìn)協(xié)作；第三、每個(gè)部門都認(rèn)為自己是公司的明星部門，傾向于個(gè)人的成就，而不是整個(gè)公司的業(yè)績(jī)。在過去的十年里，該公司的營(yíng)業(yè)收入以每年 20%的速度增長(zhǎng)。迪斯尼公司的管理者充分利用協(xié)作的優(yōu)勢(shì)，但既不是在所有方面進(jìn)行嚴(yán)格而死板的協(xié)作，也不是毫無(wú)章法的隨意合作。無(wú)序邊緣平衡的互適應(yīng)模式如下： 無(wú)序邊緣平衡的互適應(yīng) 核心概念 ?戰(zhàn)略 /戰(zhàn)術(shù)之間的聯(lián)系 ?資源集中化的協(xié)作 ?不同的業(yè)務(wù)部門各自具有不同的特征 管理實(shí)踐 ?當(dāng)短期和長(zhǎng)期戰(zhàn)略相一致時(shí)，作出跨業(yè)務(wù)協(xié)作的決策 ?把協(xié)作目標(biāo)鎖定在高回報(bào)的特定業(yè)務(wù) ?根據(jù)各個(gè)業(yè)務(wù)部門的實(shí)際情況來(lái)安排各自的角色 結(jié)果 ?成本降低 ?業(yè)務(wù)周轉(zhuǎn)速度提高 ?有特色的部門戰(zhàn)略 ?在潛在的市場(chǎng)上占有優(yōu)勢(shì) 3）再造邊緣 要有效地利用過去并同時(shí)有所創(chuàng)新，其解決的方案便是時(shí)間方法論中的一項(xiàng)邊緣學(xué)科 —— 再造工程，（例如制造業(yè)中的 BPR）它涉及到一整套以現(xiàn)有基礎(chǔ)為背景的變革戰(zhàn)略，其目的是促進(jìn)企業(yè)業(yè)務(wù)更快速地發(fā)展，更有效地開發(fā)新業(yè)務(wù)，從而取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。同樣的在具體的實(shí)踐過程中，會(huì)陷入兩個(gè)極端，一是經(jīng)驗(yàn)主義：關(guān)聯(lián)過多的陷阱；另一個(gè)是忽視過去的經(jīng)驗(yàn)：割裂主義的陷阱。這里以豐田公司為例。原因之一就是豐田公司的管理高層過分偏重于小轎車的生產(chǎn)。管理者如何判斷公司是否過分依賴過去的經(jīng)驗(yàn)?zāi)兀客ǔＳ腥N情況：第一、過少的創(chuàng)新。管理人員常常通過向原有業(yè)務(wù)簡(jiǎn)單地嵌入附加特性或容量的方式來(lái)開創(chuàng)新的業(yè)務(wù)、產(chǎn)品或服務(wù)；第三、資源配置過于緊密。諸如：銷售方式和制造過程關(guān)聯(lián)過多、合作開發(fā)同一產(chǎn)品的不同技術(shù)部門之間關(guān)聯(lián)過多。其主要特征為：第一、過多的創(chuàng)新。管理者們經(jīng)常啟用那些能夠熟練掌握新業(yè)務(wù)，但卻不具備原有業(yè)務(wù)背景的人員；第三、新業(yè)務(wù)與原有業(yè)務(wù)之間明顯地被割裂。其結(jié)構(gòu)模式如下： 過分偏重新業(yè)務(wù) 或新機(jī)會(huì) 造成割裂的因素 警告信號(hào) 加上 減去