【正文】 ? 在各事業(yè)部完成計(jì)劃與預(yù)算之后，各職能部門必須作出響應(yīng)，圍繞著事業(yè)部的目標(biāo)任務(wù)與成功關(guān)鍵，制定具體的目標(biāo)任務(wù)書，強(qiáng)化整體協(xié)同能力。 ? 上海電信必須盡一切力量削減與經(jīng)濟(jì)成果毫不相關(guān)的職務(wù)工作，淘汰不能為經(jīng)濟(jì)成果直接或間接作貢獻(xiàn)的員工；采取一切行之有效的辦法，持續(xù)不斷地激勵(lì)與約束各部門、各職務(wù)創(chuàng)造價(jià)值。并通過新建與改建項(xiàng)目的牽引，逐步提升各事業(yè)部的目標(biāo)凈值報(bào)酬率水平，使事業(yè)部逐步走上正軌，成為一個(gè)真正意義上的“準(zhǔn)企業(yè)”。通常以帳面凈值為基礎(chǔ)，經(jīng)過公司高層與各事業(yè)部充分協(xié)商，確定各事業(yè)部使用的凈資產(chǎn)總額。（參閱下圖 6《 凈值報(bào)酬率的影響因素 》 ） 78 凈值報(bào)酬率 主營利潤率 資本周轉(zhuǎn)率 凈利潤 主營收入 主營收入 凈資產(chǎn) 主營收入 費(fèi)用支出 流動(dòng)資產(chǎn) 固定資產(chǎn) 運(yùn)維費(fèi) 營業(yè)費(fèi) 管理費(fèi) 貨幣資金 應(yīng)收帳款 短期投資 247。包括各事業(yè)部的決策能力、執(zhí)行能力、計(jì)劃與預(yù)算的完成率、目標(biāo)任務(wù)的易難度，以及各事業(yè)部對(duì)整個(gè)公司經(jīng)濟(jì)成果作出的實(shí)際貢獻(xiàn)等。 ? 各事業(yè)部據(jù)此制定年度經(jīng)營計(jì)劃與預(yù)算，包括利潤增長計(jì)劃、業(yè)務(wù)開拓計(jì)劃、回款保證計(jì)劃、費(fèi)用削減計(jì)劃、資本周轉(zhuǎn)加速計(jì)劃、服務(wù)品質(zhì)提升計(jì)劃、人力資源利用與開發(fā)計(jì)劃等等。計(jì)劃管理是事業(yè)部制成敗的關(guān)鍵。各事業(yè)部是一個(gè)獨(dú)立的資產(chǎn)核算單位，必須承擔(dān)凈資產(chǎn)有效利用上的最終責(zé)任，承擔(dān)應(yīng)收帳款與存量資產(chǎn)盤活的責(zé)任，以及相應(yīng)的成本費(fèi)用責(zé)任。各事業(yè)部的營業(yè)利潤全部上繳，由公司統(tǒng)一納稅、統(tǒng)一分配；公司的總利潤是各事業(yè)部利潤的總和。所謂“信息就是控制”。 ? 另外要強(qiáng)化人力資源管理職能，使人力資源部門的工作落到實(shí)處。為高層重大“人與事”的決策提供可靠的依據(jù)。 64 四、高層職能部門 ? 我們要按現(xiàn)代企業(yè)的要求，明確界定高層專業(yè)職能部門責(zé)任，責(zé)任內(nèi)涵與結(jié)果要求，并以 《 目標(biāo)任務(wù)計(jì)劃書 》 的形式逐年逐月作出承諾；最終根據(jù)各專業(yè)職能部門承擔(dān)的職責(zé)與實(shí)際貢獻(xiàn)，決定部門總體獎(jiǎng)金分配水平，以及相應(yīng)的人事待遇。 ? 高層決策機(jī)構(gòu)對(duì)各事業(yè)部保留“戰(zhàn)略經(jīng)營決定權(quán)”，包括經(jīng)營領(lǐng)域與經(jīng)營范圍、顧客群的選擇或市場(chǎng)的進(jìn)入、新業(yè)務(wù)的開展、新產(chǎn)品的開發(fā)、價(jià)格的確定、經(jīng)營渠道的選擇、合作伙伴的選擇、品牌與企業(yè)形象宣傳。 ? 事業(yè)部是企業(yè)中的“準(zhǔn)企業(yè)”，以計(jì)劃與預(yù)算的方式承諾，確保整體戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；以計(jì)劃與預(yù)算的方式界定“責(zé)權(quán)利”邊界，確保內(nèi)在的追求事業(yè)、實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的沖動(dòng)。 ? 一旦高層決策機(jī)構(gòu)的責(zé)權(quán)明確，各事業(yè)部的責(zé)權(quán)邊界隨之確定。 ? 任何成功的企業(yè)都基于簡(jiǎn)練的經(jīng)營模式。 ? 我們經(jīng)營模式的核心內(nèi)涵是，通過各項(xiàng)經(jīng)營業(yè)務(wù)活動(dòng)的展開，聚集顧客、深化與顧客的聯(lián)系；同時(shí)優(yōu)化網(wǎng)絡(luò)、提高網(wǎng)絡(luò)資源的利用效率。 52 五、界定業(yè)務(wù)范圍（續(xù) 3） ? 第四、開拓智能化住宅小區(qū)業(yè)務(wù)。 ? 如果我們不能按爭(zhēng)奪市場(chǎng)的要求展開業(yè)務(wù)與服務(wù)，就有可能被系統(tǒng)集成商與應(yīng)用服務(wù)提供商，以及諸多縱向、橫向?qū)＜翌惖倪\(yùn)營商所封殺，截?cái)辔覀儍r(jià)值鏈的后向聯(lián)系。 ? 為此，我們必須充分利用地面局的地緣優(yōu)勢(shì)與品牌優(yōu)勢(shì)，加速建立智能小區(qū)或局域網(wǎng)樣板；明確城域主干網(wǎng)優(yōu)化的基本思路，發(fā)揮我電信網(wǎng)絡(luò)的優(yōu)勢(shì)，在顧客認(rèn)為有價(jià)值的功能與業(yè)務(wù)（如高速上網(wǎng)通道與 IP電話）上壓制對(duì)手，掌控成敗的關(guān)鍵。 ? 那些手中擁有計(jì)算機(jī)通信技術(shù)的專業(yè)性功能服務(wù)商，盡管可以幫助現(xiàn)有的電信運(yùn)營商發(fā)展新業(yè)務(wù)、提高運(yùn)行效率、爭(zhēng)奪我高附加價(jià)值顧客群。同時(shí)強(qiáng)化預(yù)算管理與流程管理，控制成本費(fèi)用，尤其要精干隊(duì)伍，堵塞漏洞。 44 三、創(chuàng)造商業(yè)價(jià)值（續(xù) 2） ? 前臺(tái)各業(yè)務(wù)部門必須把聚集顧客的數(shù)量與質(zhì)量，作為產(chǎn)品開發(fā)、業(yè)務(wù)開拓與服務(wù)規(guī)范的方向。 ? 我們要激勵(lì)與約束所有的地面局、所有的事業(yè)部，朝著“網(wǎng)絡(luò)資源經(jīng)營”的方向作出努力；我們要激勵(lì)與約束所有的相關(guān)專業(yè)職能部門，支持業(yè)務(wù)部門的努力方向，同時(shí)大規(guī)?？刂瞥杀鹃_支，共同來經(jīng)營我們的網(wǎng)絡(luò)，創(chuàng)造新的商業(yè)價(jià)值。我們必須盡最大努力，包括借助專業(yè)性功能服務(wù)商（基于信息資源服務(wù)或供應(yīng)的網(wǎng)絡(luò)經(jīng)營者），維護(hù)普通居民的消費(fèi)（基于信息資源消費(fèi)的網(wǎng)絡(luò)需求者），集聚工商企業(yè)與政府部門（基于信息資源經(jīng)營的網(wǎng)絡(luò)需求者）。 ? 不要單純出租網(wǎng)元，加快“引狼入室”；而要有計(jì)劃地經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)資源，“與狼共舞”；贏得時(shí)間與機(jī)會(huì)，逐步發(fā)育集聚顧客的相關(guān)能力，重構(gòu)新業(yè)務(wù)、新事業(yè)基礎(chǔ)。這種資格或能力，是由其網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營的效率決定的，從而，是由擁有的顧客數(shù)量與質(zhì)量決定的，是由業(yè)務(wù)水平與服務(wù)的能力決定的。 ⑷統(tǒng)一的 TCP/IP協(xié)議，使三大網(wǎng)上傳送的各種以 IP為基礎(chǔ)的業(yè)務(wù)，實(shí)現(xiàn)互聯(lián)互通。組織的生命力源于不斷提攜優(yōu)秀員工，淘汰落后員工。我們要?jiǎng)?chuàng)造機(jī)會(huì)，讓每個(gè)員工都能在有組織的價(jià)值創(chuàng)造過程中，成就共同的事業(yè)，實(shí)現(xiàn)個(gè)人的價(jià)值；都能依靠不斷發(fā)展的共同事業(yè)，追求個(gè)人職業(yè)生涯的高深境界。 ? 我們要在制度上明確各級(jí)管理階層行使權(quán)力的基準(zhǔn)，確保各級(jí)管理者在制度允許的范圍內(nèi)行使權(quán)力，確保權(quán)力行使的結(jié)果合乎公正；以此形成相應(yīng)的社會(huì)機(jī)能，防止權(quán)力的截留與濫用，防止政治機(jī)能的惡化。 29 七、管理者責(zé)任 ? 確立上海電信的存在價(jià)值，關(guān)鍵的一環(huán)就是激活管理者隊(duì)伍，使管理者率先在價(jià)值理念的牽引下，提高承擔(dān)責(zé)任的意愿與承擔(dān)責(zé)任的能力。 ? 我們必須基于對(duì)電信網(wǎng)絡(luò)的規(guī)劃，進(jìn)行 “ 集中化超前 ” 投資，根本上突破網(wǎng)絡(luò)升級(jí)的瓶頸，以支持前方業(yè)務(wù)部門迅速集聚有潛質(zhì)的客戶；通過各業(yè)務(wù)單位迅速打開 “ 機(jī)會(huì)窗 ” ，發(fā)展新業(yè)務(wù)、新產(chǎn)品，以及提升服務(wù)品質(zhì)與價(jià)值，提高獲利能力，擴(kuò)大經(jīng)濟(jì)成果。 26 五、市場(chǎng)地位（續(xù) 1） ? 我們要把資源有效地配置在集聚和發(fā)展客戶群落的業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)上，配置在服務(wù)品質(zhì)提高的商業(yè)舉措上，不斷地深化經(jīng)營業(yè)務(wù)體系的結(jié)構(gòu)，不斷地超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。 ? 依靠強(qiáng)有力的決策體系與組織秩序，不斷深化電信網(wǎng)絡(luò)內(nèi)在結(jié)構(gòu)，提升業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)能力與服務(wù)能力，降低綜合成本與費(fèi)用；并使整個(gè)工作體系與工作過程順暢且具有活力。 23 四、運(yùn)行效率 ? 效率是產(chǎn)業(yè)社會(huì)唯一 “絕對(duì)正確”的原則，產(chǎn)業(yè)社會(huì)有效性的本質(zhì)命題是“決策與協(xié)同”；即按照共同的價(jià)值主張，進(jìn)行系統(tǒng)的決策，按照共同的決策，展開整體的協(xié)同。 ? 必須按上述成敗的關(guān)鍵過程，確立起完善的經(jīng)濟(jì)機(jī)能，將各組成部分及個(gè)人的努力融匯成一種共同的努力；每個(gè)部門與成員的貢獻(xiàn)是不同的，但是必須融成一個(gè)整體，產(chǎn)生出一種整體的業(yè)績(jī)。我們必須不斷地激勵(lì)與約束組織成員持續(xù)地為顧客做貢獻(xiàn)。其顯著的表現(xiàn)，就是按照顧客利益最大化的基本原則，在傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈上尋找機(jī)會(huì)，依靠“服務(wù)”的價(jià)值杠桿，以及虛擬化組織的效率，擴(kuò)大其產(chǎn)品應(yīng)用的范圍與經(jīng)營業(yè)務(wù)的領(lǐng)域。 ? 一個(gè)人的存在價(jià)值，不能自我定義；一個(gè)人的存在價(jià)值是由這個(gè)人為誰、作多大貢獻(xiàn)決定的。一句話，我們無法可靠地知道中國電信業(yè)的未來格局；從而無法在預(yù)測(cè)的基礎(chǔ)上，對(duì)未來作出精確的安排。 12 三、走出困境的邏輯（續(xù) 1） ? 第二、選擇上海電信競(jìng)爭(zhēng)的戰(zhàn)略。 ? 現(xiàn)在要回答的是，在資源有限、尤其在管理資源十分有限的情況下，如何抓住關(guān)鍵，使上海電信實(shí)現(xiàn)“機(jī)制與戰(zhàn)略”雙突破。 ? 第二、組織結(jié)構(gòu)的變革與調(diào)整，可以釋放效率。由于工資分配缺乏激勵(lì)力度，誘發(fā)內(nèi)在動(dòng)機(jī)，尋求灰色分配的來源 ，補(bǔ)償分配上的不足。 ? 面向未來，上海電信的經(jīng)營管理資源有限，且時(shí)間十分緊迫；我們必須集中精力，在成敗的關(guān)鍵上發(fā)力，才能從根本上擺脫現(xiàn)實(shí)的困境，打開未來之門。 3 目錄 ? 總論：擺脫現(xiàn)實(shí)困境 ...………………………………………………...6 一、現(xiàn)狀與問題 …………………………………………………….7 二、問題的癥結(jié) …………………………………………………….8 三、走出困境的邏輯 ……………………………………………...11 ? 第一部分：確立存在價(jià)值 …………………………………………14 一、存在的價(jià)值 …………………………………………………...15 二、相關(guān)者利益 …………………………………………………...18 三、整體業(yè)績(jī) ……………………………………………………...21 四、運(yùn)行效率 ……………………………………………………...23 五、市場(chǎng)地位 ……………………………………………………...25 六、資金來源 ……………………………………………………...27 七、管理者責(zé)任 …………………………………………………...29 4 目錄 八、員工的成就 ……………………………………………………32 ? 第二部分：選擇競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略 ………………………………………….34 一、尋求戰(zhàn)略出路 …………………………………………………35 二、選定長期顧客 …………………………………………………37 三、創(chuàng)造商業(yè)價(jià)值 …………………………………………………42 四、掌控關(guān)鍵因素 …………………………………………………46 五、界定業(yè)務(wù)范圍 …………………………………………………49 六、建立經(jīng)營模式 …………………………………………………54 ? 第三部分：提高組織效率 ………………………………………….56 一、組織的作用 ……………………………………………………57 二、事業(yè)部制結(jié)構(gòu) …………………………………………………59 三、高層決策機(jī)構(gòu) …………………………………………………61 5 目錄 四、高層職能部門 …………………………………………………64 五、業(yè)務(wù)事業(yè)部 ……………………………………………………70 六、計(jì)劃管理體系 …………………………………………………73 七、利益管理體系 …………………………………………………77 ? 第四部分：激活員工隊(duì)伍 ………………………………………….83 一、激活隊(duì)伍 ………………………………………………………84 二、部門定位 ………………………………………………………86 三、職務(wù)競(jìng)聘 ………………………………………………………92 四、中期述職 ………………………………………………………94 五、年終考評(píng) ………………………………………………………96 六、工資報(bào)酬 ……………………………………………………..101 ? 后記 ………………………………………………………………..108 總論：擺脫現(xiàn)實(shí)困境 7 一、現(xiàn)狀與問題 ? 一個(gè)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的基本條件是，凈利潤、凈值報(bào)酬率與現(xiàn)金流量。加上資源投入不計(jì)成本、不算效益，導(dǎo)致隱性收入的產(chǎn)生。但是，組織結(jié)構(gòu)的變革與調(diào)整，存在著一條底線，這就是觸動(dòng)機(jī)制的轉(zhuǎn)變，背離這條底線，將無法激活現(xiàn)有的人力資源。 11 三、走出困境的邏輯 ? 轉(zhuǎn)變機(jī)制，是一項(xiàng)艱巨的“轉(zhuǎn)基因工程”。戰(zhàn)略就是系統(tǒng)的做事原則；競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略就是參與電信行業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的“系統(tǒng)做事原則”；就是準(zhǔn)確地選擇客戶群、有效地創(chuàng)造并獲取價(jià)值、控制成功的關(guān)鍵因素，以及確定經(jīng)營業(yè)務(wù)范圍等等；為組織變革，導(dǎo)入新機(jī)制，創(chuàng)造一種預(yù)期，使全體成員相信未來是有前途的，未來 “價(jià)值創(chuàng)造”與“價(jià)值分配”空間是足夠的。 ? 換言之，中國電信業(yè)的未來是高度不確定的，使我們無法在預(yù)測(cè)的基礎(chǔ)上采取行動(dòng)。當(dāng)別人或者相關(guān)者離不開你的時(shí)候，你就獲得了不可或缺的“存在價(jià)值與理由”。 ? 如 IBM公司可以通過第三方電信業(yè)伙伴，進(jìn)入“服務(wù)器托管”等類的經(jīng)營業(yè)務(wù)，爭(zhēng)奪顧客、釜底抽薪，動(dòng)搖我經(jīng)營基礎(chǔ)。并及時(shí)地提高報(bào)酬體系的總體水平與質(zhì)量，使之具有外在競(jìng)爭(zhēng)力與內(nèi)在吸引力，不斷滿足全體員工在利益與成就上的需要。 ? 整體業(yè)績(jī)或“最終經(jīng)濟(jì)成果”，集中體現(xiàn)在“利潤”或“凈值報(bào)酬率”指標(biāo)上。 ? 系統(tǒng)的決策屬于“面向未來的高層次”決策。由此來獲取更大的價(jià)值或經(jīng)濟(jì)成果，創(chuàng)造一種經(jīng)濟(jì)剩余，激勵(lì)與約束全體員工在自律與合作精神的基礎(chǔ)上，為整體運(yùn)行效率的提高做貢獻(xiàn)。使市場(chǎng)地位的強(qiáng)化與經(jīng)營能力的強(qiáng)化統(tǒng)一起來。 ? 我們必須在組織上確保網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃、進(jìn)而投資規(guī)劃的完整性與權(quán)威性，以避免 “ 投入不足 ” 與 “ 投入分散 ” 造成未來資金來源的枯竭。 ? 管理人員的基本職責(zé)是，使所擔(dān)任的職務(wù)價(jià)值充分發(fā)揮出來，不斷地激勵(lì)、約束、指導(dǎo)與幫助下屬成長，以及出色地完成工作、實(shí)現(xiàn)績(jī)效目標(biāo)，為整體業(yè)績(jī)做貢獻(xiàn)。 ? 我們要在制度上明確各級(jí)管理階層的權(quán)益基準(zhǔn)與退出基準(zhǔn)，確保落伍者及時(shí)退出權(quán)力中心，避免人身依附或幫派體系的產(chǎn)生，避免政治過程、乃至玩弄權(quán)術(shù)現(xiàn)象的產(chǎn)生。 ? 上海電信必須相信組織的活力或生命力，存在于組織起來的員工隊(duì)伍之中，存在于員工隊(duì)伍為顧客創(chuàng)造價(jià)值的普遍意愿之中，存在于每個(gè)員工天然人格上的潛能之中。 第二部分：選擇競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略 35 一、尋求戰(zhàn)略出路 ? 1994年 7月 19日中國聯(lián)通公司成立，標(biāo)志著中國電信領(lǐng)域競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代的開始。 36 一、尋求戰(zhàn)略出路（續(xù) 1） ? 在這種全方位的競(jìng)