【正文】 由于過分強調(diào)價格，集中采購產(chǎn)品的質(zhì)量問題一直成為詬病的對象，而且，檢測制度的不完善，更加大了出現(xiàn)問題的概率。在項目實施管理中，主要采取了下表的風(fēng)險 控制措施，取得良好的控制結(jié)果，如表 47所示。（ 4）因為執(zhí)行力問題產(chǎn)生的風(fēng)險。應(yīng)對措施主要包括：（ 1）組建驗收小組，召開驗收準(zhǔn) 備會，明確各方職責(zé)和討論本次驗收內(nèi)容；（ 2）在項目啟動會上應(yīng)當(dāng)發(fā)布驗收標(biāo)準(zhǔn)， 過程當(dāng)中的變更應(yīng)當(dāng)盡早通知合作單位；（ 3）上級部門負(fù)責(zé)的項目應(yīng)做好本方的工 作，確保統(tǒng)一驗收環(huán)節(jié)順利通過。應(yīng)對措施主要包括：（ 1）堅持例會，以及日報、周 報、月報等的報告、溝通機制；（ 2）通過信息化手段提高溝通效率和及時性；（ 3） 提前將對施工單位以及設(shè)計院的要求向需求單位提出并督促其盡快完成準(zhǔn)備。應(yīng)對措施主要包括：（ 1）嚴(yán)格按照合同條款進(jìn)行考核； （ 2）加強與監(jiān)理單位的高層溝通；（ 3）在招標(biāo)時規(guī)定監(jiān)理人員專業(yè)資格、學(xué)歷和經(jīng) 驗；（ 4）對考核不合格的人員作退場處理，并向監(jiān)理單位 索賠。應(yīng)對措施主要包括：在工程開工時要充分的預(yù)見到可能的 出現(xiàn)的風(fēng)險，并在開工時制定整年度的開通計劃，充分的避開世博會和亞運會封網(wǎng) 的影響；會議期間可以做一些非生產(chǎn)的管理工作，如培訓(xùn)、競賽、驗收等。應(yīng)對措施主要包括：（ 1）要求使用部門認(rèn)真對待設(shè)計任務(wù)書，嚴(yán)格按建設(shè)任務(wù)書規(guī)定的功能、質(zhì)量、標(biāo)準(zhǔn)、投資、面積要進(jìn)行“限額 設(shè)計”，加強 設(shè)計方案的內(nèi)部審批工作；（ 2）嚴(yán)格審核概算，分析限額設(shè)計跟修正 概算是否符合“限額設(shè)計”的要求；（ 3）應(yīng)急措施：調(diào)整（追加）投資、調(diào)整進(jìn)度 計劃。應(yīng)對措施主要包括：（ 1）事前對設(shè)計單位明確設(shè)計 規(guī)范，提交盡量準(zhǔn)確和全面的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)；（ 2）嚴(yán)格做好會審的把關(guān)；（ 3）合理要求 設(shè)計周期，預(yù)留變更的時間。應(yīng)對措施主要包括：（ 1）加強合同管理、考核的約束力；加強 施工圖設(shè)計預(yù)算的內(nèi)部審核工作；（ 2）發(fā)揮監(jiān)理、顧問人員的專業(yè)技術(shù)水平，把控 施工圖設(shè)計預(yù)算關(guān)，編制詳細(xì)的限額設(shè)計跟修正概算的對比分析報告；（ 3）與投資 管理部門充分溝通，及時反饋計劃調(diào)整的需求。 前者的任務(wù)，是明確項目風(fēng)險的具體概率與影響度，而后者的任務(wù)，是策劃和制定 針對項目風(fēng)險的具體應(yīng)對活動方案。 風(fēng)險定性分析是在風(fēng)險識別之后，對已識別風(fēng)險的影響和可能性大小的評估過 程，并按風(fēng)險對項目目標(biāo)潛在的影響的輕重緩急給出風(fēng)險排序，通過風(fēng)險定性分析 可以確定對具體風(fēng)險應(yīng)采取的措施，避免風(fēng)險對項目目標(biāo)的重大影響，包括兩個重 要的因素：（ 1）風(fēng)險概率，指風(fēng)險發(fā)生的可能性，是風(fēng)險來源和風(fēng)險發(fā)生條件兩個 不確定綜合作用的結(jié)果，常常用很高、高、中、低、很低等定性術(shù)語加以描述；（ 2） 風(fēng)險影響，包含風(fēng)險發(fā)生的影響范圍和影響程度兩個維度 [37]。 風(fēng)險因素以啟動階段的風(fēng)險、計劃階段風(fēng)險、實施階段的風(fēng)險、收尾階段的風(fēng) 險等 4個階段劃分，每個因素獨立編號與進(jìn)行簡要的說明，并且作為下一步風(fēng)險分 析環(huán)節(jié)的輸入。鑒于通信建設(shè)項目的特殊性，本文 還將新增法律風(fēng)險部分的獨立的分析。本項目投資總額為 10744萬元，要求在 2022年 3 月底前完成。一方面，各個項目管理節(jié) 點過于龐大而管理團(tuán)隊內(nèi)部各負(fù)責(zé)一小部分的管理工作，例如技術(shù)管理和項目管理 常常剝 離，另一方面，組織架構(gòu)的職能化形成了橫向聯(lián)系的困難，一線管理人員的 配合經(jīng)常需要上升到項目經(jīng)理的級別，使本該集中精力把控項目整體情況的項目經(jīng) 理每天疲于奔命，奔走于各個部門之間。 然而，基于通信網(wǎng)絡(luò)工程的風(fēng)險體系卻一直沒有全面、深入的搭建。 項目管理廣泛應(yīng)用于 DG公司通信工程建設(shè)項目具有很大的意義：（ 1）加強公 司工程管理團(tuán)隊對現(xiàn)代的經(jīng)典的、先進(jìn)的項目管理知識和技能的認(rèn)識和應(yīng)用，形成 18 工作思路、目標(biāo)和方法統(tǒng)一的團(tuán)隊 [33]。主 要工作是將移動網(wǎng)絡(luò)的設(shè)備，按照市場發(fā)展的情況，提前安裝、開通完畢，并移交 維護(hù)部門優(yōu)化。 DG移動公司的通信工程建設(shè)項目的特點和面臨的挑戰(zhàn) DG移動公司通信工程建設(shè)項目的特點 DG移動公司的通信建設(shè)項目具有如下的特點，具體包括： （ 1）具有明確的分工和明確的工期。截止 2022年底， DG移動公司移動通信客戶數(shù)為 1115萬，較 2022年減少 38 萬，但在 DG市移動通信市場的客戶份額仍實現(xiàn)穩(wěn)步上升達(dá)到 %，較 2022年底 上升 %。而移動 公司一般是職能型為主的組織架構(gòu)，不同部門存在一定的合作壁壘，內(nèi)部協(xié)調(diào)工作 往往是很大的工作量； （ 5）項目建設(shè)現(xiàn)場分散。而隨著技術(shù)革新與企業(yè)成長的加速，更完善的、 精細(xì)的、科學(xué)的和更有效的工程項目管理支撐體系和工具，是必然的要求：一是隨 著業(yè)務(wù)的多元化發(fā)展，以及市場競爭的白熱化，目前的工程項目呈現(xiàn)了更復(fù)雜的個 性化，啟動和竣工時間不統(tǒng)一，周期越來越短，規(guī)劃要求更精細(xì)，各期工程的銜接 越來越緊密，傳統(tǒng)的大局房、廣覆蓋、統(tǒng)一擴容割接入網(wǎng)的工程模式已經(jīng)不復(fù)存在， 因而對工程管理的應(yīng)變能力、靈活性和有效性提出了更高的要求。 DG移動公司通信工程建設(shè)項目風(fēng)險管理的現(xiàn)狀和問題 目前， DG移動公司所在的省公司已經(jīng)建立了基于風(fēng)險庫的 基建項目管理流程， 涵蓋了通信工程建設(shè)項目大多的風(fēng)險因素，并將之作為指導(dǎo)意見發(fā)至各個地市公司 遵照執(zhí)行。因此，在專業(yè)化程度不斷加 大的優(yōu)點下，也暴露了每個專業(yè)都有自己獨立的施工規(guī)范和管理辦法，各個團(tuán)隊只 為本專業(yè)負(fù)責(zé)，缺乏全局觀念。如何在 “保證用戶與話務(wù)量增長并實現(xiàn)規(guī)模效益”與“規(guī)避 3G 牌照發(fā)放不確定性帶來 的網(wǎng)絡(luò)投資風(fēng)險”這一矛盾的發(fā)展環(huán)境下，繼續(xù)保持“服務(wù)與業(yè)務(wù)雙領(lǐng)先”競 爭 優(yōu)勢仍是擺在 DG移動面前的巨大挑戰(zhàn)， DG移動 GSM網(wǎng)絡(luò) 14期擴容工程正是 在這種復(fù)雜、多變的背景下開展建設(shè)的，“快速提升網(wǎng)絡(luò)容量”是唯一的選擇。 GSM網(wǎng)絡(luò) 14