【正文】 實際上，在對顧客服務的時候，服務的提供者永遠不可能與旅客“平等”，這樣的不平等被服務大師定義為“合理的”不平等。 顧客永遠是對的 48 沒有任何借口 任何借口都是推卸責任，在責任和借口之間，選擇責任還是選擇借口，體現(xiàn)了一個人的工作態(tài)度和服務意識。 ” 問 “ 為什么吸不上油來 ?” 答 “ 因為油泵軸磨損 、 松動了 。 不久主人家里果然失火，四周的鄰居趕緊跑來救火，最后火被撲滅了，于是主人烹羊宰牛，宴請四鄰，以酬謝他們救火的功勞，但是并沒有請當初建議他將木材移走，煙囪改曲的人。而且理念一經(jīng)形成之后，就會使人對某種對象或事物采取相應的行為模式， “ 態(tài)度決定一切 ， 思想決定行動 ” 品質是由人做出來的，取決于人員的品質觀念和態(tài)度，如果人員的品質觀念和態(tài)度發(fā)生偏差，則品質體系再完善，品質控制方法再先進也沒用 如果有正確的質量觀念，則在工作中把質量放在首位。如公司信譽的損失無法用金錢來衡量。 指在保修期間或根據(jù)合同規(guī)定對用戶提供修理服務的一切費用。也就是指產(chǎn)品在用戶使用中發(fā)現(xiàn)質量缺陷而產(chǎn)生的一切費用和損失總和。 5） 產(chǎn)量損失。 1） 廢品損失。 對完工產(chǎn)品鑒別是否符合質量要求而進行的檢驗或試驗所發(fā)生的費用，包括產(chǎn)品質量審核費用。 質量獎及質量管理小組獎等用于質量（包括安全、節(jié)能）的獎金。 對質量管理體系、工序質量和對供應單位的質量保證能力進行質量審核所支付的一切費用。 質量成本 =預防成本（ 515%） 鑒定成本（ 1020%） 內部損失成本（ 2535%） 外部損失成本（ 2535% ） 質量成本 19 （ 515%） 預防成本是為了保證產(chǎn)品質量的穩(wěn)定和提高，控制工序質量，減少故障損失而事先采取的預防措施所發(fā)生的各項費用 ,它一般包括下列項目。他們成功的秘密就是 6西格瑪質量之路。 1985年，公司面臨倒閉。 自 1980年后 ， 14個大學向他頒發(fā)榮譽博士學位 。 那時的福特公司 ， 正處于破產(chǎn)邊緣 —— 不只是市場上遭受日本汽車的打擊 ， 由于一場空前嚴重的質量事故曝光 ， 上下人心慌亂 ， 被人們稱為 “ 大面積內出血 ” 戴明幫助他們開始長期的質量和管理體制改革 。匯集了大量日本企業(yè)第一手資料的 《 日本行 ， 我們?yōu)槭裁床荒??》 一片 ， 率先給出令人震驚的答案： 站在 “ 日本經(jīng)濟奇跡 ” 后面使美國產(chǎn)品蒙受恥辱的 ， 是一名美國人 —— 戴明 。 1960年 ， 日本天皇裕仁頒發(fā)戴明二等瑞寶獎 。 “房間里人數(shù)不多，卻控制著日本當時 80％的資本。 當然，他們的企業(yè)家也在試圖做艱辛的嘗試，把產(chǎn)品輸入海外市場，但產(chǎn)品上的“ Made in Japan(日本制造 )” 標記成了國際上的大笑話，因為它是劣質產(chǎn)品的代名詞。這個人就是愛德華 〃 戴明。它不僅包括符合標準的要求，而且以顧客及其他相關方滿意為衡量依據(jù)， 體現(xiàn)“以顧客為關注焦點”的原則 20世紀 90年代，摩托羅拉、通用電氣等世界頂級企業(yè)相繼推行 6 Sigma管理，逐步確定了全新的卓越質量理念— 超越顧客的期望，使顧客感到驚喜，質量意味著沒有缺陷。 6 20世紀 40年代，符合性質量概念以符合現(xiàn)行標準的程度作為衡量依據(jù)，“符合標準”就是合格的產(chǎn)品質量，符合的程度反映了產(chǎn)品質量的水平 品 質 定 義 的 改 變 隨著經(jīng)濟的發(fā)展和社會的進步，質量定義概念也在不斷的演變著： 20世紀 60年代，適用性質量概念以適合顧客需要的程度作為衡量的依據(jù)，從使用的角度定義產(chǎn)品質量，認為質量就是產(chǎn)品的“適用性”。人的質量決定了產(chǎn)品質量也決定了國家的經(jīng)濟。使日本企業(yè)迅速崛起，被稱為“日本企業(yè)之神”。 1950年 6月，戴明到達東京。 戴明接著告訴他們： “ 體制和質量都需要不斷改進 ， 提高是無止境的 。 戴明是我們管理的核心 。 《 日本行 ， 為什么我們不能 ?》 播出后的次日 ， 戴明地下室里電話鈴聲不斷 。 1986年 ， 他人選美國科技榮譽廳 。 10年后 ， 即 20世紀 90年代初期 ， 不但瀕臨破產(chǎn)邊緣的美國三大汽車公司開始穩(wěn)穩(wěn)排名世界企業(yè)前 10位 ， 傳統(tǒng)經(jīng)濟重新煥發(fā)生機 ， 并且以信息技術為突破口的美國新經(jīng)濟也開始蓄勢待發(fā)。 在市場競爭中，嚴酷的生存現(xiàn)實使摩托羅拉的高層接受了這樣的結論：“我們的質量很臭”。 一般地說，質量成本約相當于銷售額的 10％到 30％， 10%較正常， 15%差， 20%以上很差。 3） 供應商評價費用 。 7） 質量改進措施費。 2） 工序檢驗費。 21 （ 2535%） 內部損失成本是 交貨前因產(chǎn)品不能滿足質量要求所造成的損失，如返工、復檢、報廢等等。 指對返工或校正后的產(chǎn)品進行重復檢查和試驗所發(fā)生的費用。 指產(chǎn)品質量達不到原有精度要求因而降低等 級所造成的損失。 2） 退貨損失。 6） 返修或挑選費。 ? 我國的澳星發(fā)射失敗只是因為配電器上多了 的鋁物質，正是這點小小的東西使澳星發(fā)射失敗。 覺 得交 貨時 拖延是所在行 業(yè) 的特 點 ，那 么這 也 會一樣如 你所 愿 。 于是 ， 大野耐一與工人進行了以下的問答： 問 “ 為什么機器停了 ?” 答 “ 因為超過了負荷 ， 保險絲就斷了 。 把它清理掉 換墊圈 買更好的墊圈 改變采購政策 所以我們必須有發(fā)現(xiàn)問題和解決問題的意識和意愿并附諸于行動 5W連問五次為什么？（ 5W分析法） ― 一種根本系統(tǒng)解決問題的辦法 42 5W連問五次為什么？（ 5W分析法） ― 一種根本系統(tǒng)解決問題的辦法 1.“ 連問五次 WHY” 并非什么妙法 ,不過一再追問為什么 ?就可以避免表面現(xiàn)象 ,而深入系統(tǒng)根本原因 ,也可避免其它問題 .所以若能解決問題的根本原因 ,許多相關的問題就會迎刃而解 ，一個長久被忽視的問題可能導致一次危機 明茨伯格 (加拿大管理學家） 43 轉變觀念 想法改變意識就改變； 意識改變行為就改變； 行為改變習慣就改變； 習慣改變人格就改變； 人格改變命運就改變。這樣的局面讓我們的旅客對我們很不滿，這也是許多矛盾沖突的根源。 與顧客的關系 50 正確的客戶觀念 1.“ 用