【正文】 眼前的繁榮是前幾年網(wǎng)絡(luò)大漲的慣性結(jié)果。只有這樣我們公司才能安全、穩(wěn)定。 我認(rèn)為，我們要嚴(yán)格要求自己，把自己的事做好，把自己不對的地方改正。所以媒體說我們富，就富了？我看未必。前幾年國外媒體說我們資不抵債，虧損嚴(yán)重，快要垮了，不是它說垮就垮的。我們主要是對政府負(fù)責(zé)任，對企業(yè)的有效運(yùn)行負(fù)責(zé)任。如果說你們沒有寬廣的胸懷，就不可能正確對待變革。危機(jī)并不遙遠(yuǎn)，死亡卻是永恒的，這一天一定會到來，你一定要相信。 IT 業(yè)的冬天對別的公司來說不一定是冬天，而對華為可能是冬天。各流程管理部門、合理化管理部門，要善于引導(dǎo)各 類已經(jīng)優(yōu)化的、已經(jīng)證實行之有效的工作模板化。對已經(jīng)轉(zhuǎn)崗的和以后還要轉(zhuǎn)崗的，只要不能達(dá)到新崗位的使用標(biāo)準(zhǔn)，而原工作崗位已由合格員工替代的，建議各部門先勸退。我們要消除變革中的阻力，這種阻力主要來自高中級干部。同時，公司與社會間的勞動力交流是必要的，公司不用的、富余的勞動力在社會上其它地方可能是需要的，社會上也許有一些我們短缺的。以電子流來替代人工的操作，以降低運(yùn)作成本，增強(qiáng)企業(yè)競爭力。在改革的過程中，從利益分配的舊平衡逐步走向新的利益分配平衡。要把服務(wù)與監(jiān)控融進(jìn)全流程。在管理進(jìn)步中一定要實事求是，特別要反對形左實右。這是制造垃圾，這類員工要降低使用。今年所有的改革必須經(jīng)過嚴(yán)格的審批、證實，不能隨意去創(chuàng)新和改革，這樣創(chuàng)新和改革的成本太高。我們不要把創(chuàng)新炒得太熱。但是道路修好了扳岔道就不要這么高的學(xué)歷了，否則誰也坐不起這個火車。一個干部如果過于斤斤計較，這個干部絕對做不好，你手下有很多兵，你自私、斤斤計較，你的手下能和你合作很好嗎？沒有獻(xiàn)身精神的人不要做干部，做干部的一定要有獻(xiàn)身精神。特別 是要從有實踐經(jīng)驗、有責(zé)任心、有技能，且本職工作做得十分優(yōu)秀的員工中選拔和培養(yǎng)骨干。不要對立起來，不要完全短期化，也不要完全長期化。我終于看到一次猶太人也象我們一樣的短視。只有這樣才能改變過去的評價蒙估狀態(tài)。我認(rèn)為 ，批評別人應(yīng)該是請客吃飯，應(yīng)該是繪畫、繡花，要溫良恭讓。我們對普通員工不作獻(xiàn)身精神要求，他們應(yīng)該對自己付出的勞動，取得合理報酬。即使用雞毛撣子輕輕打一下，也比不打好，多打幾年，你就會百煉成鋼了。他說他也沒有犯錯啊，沒犯錯就可以當(dāng)干部嗎？有些人沒犯過一次錯誤，因為他一件事情都沒做。要有人敢于承擔(dān)責(zé)任，不敢承擔(dān)責(zé)任的人就不能當(dāng)干部。機(jī)關(guān)的考評，應(yīng)由直接服務(wù)部門進(jìn)行打分，它要與機(jī)關(guān)的工資、獎金的組織得分掛勾。制造這些復(fù)雜的文件，搞了一些復(fù)雜的程序，以及不必要的報表、文件，來養(yǎng)活一些不必要養(yǎng)活的機(jī)關(guān)干部。我們不重視體系的建設(shè)，就會造成資源上的浪費(fèi)。對研發(fā)相對用服來說，同等級別的一個用服工程師可能要比研發(fā)人員綜合處理能力還強(qiáng)一些。不能靠沒完沒了的加班，所以一定要改進(jìn)我們的管理。但狼真的會來了。在一個系統(tǒng)中，人均效益的指標(biāo)連續(xù)不增長，那么主 要部門領(lǐng)導(dǎo)與干部部門的人，應(yīng)全部集體辭職。但是華為公司有多少員工在本職崗位上在改進(jìn)，有多少人 在研究還能再改進(jìn)。那我們只能說“你們別罷工了，我們本來就準(zhǔn)備不上班了，快關(guān)了機(jī)器，還能省點(diǎn)電 。如果兩者同時都進(jìn)行，都不能挽救公司，想過沒有。居安思危，不是危言聳聽。任正非在此文中指出，繁榮的背后是蕭條，我們在春天與夏天要念著冬天的問題。而且我相信，這一天一定會到來。因為，危險一過去，我們可以逐步將工資補(bǔ)回來。 目前情況下，我認(rèn)為我們公司從上到下，還沒有真正認(rèn)識到危機(jī)，那么當(dāng)危機(jī)來臨的時刻，我們可能是措手不及的。當(dāng)然，這不僅僅是當(dāng)前財務(wù)指標(biāo)的人均貢獻(xiàn)率，而且也包含了人均潛力的增長。另一個部門的領(lǐng)導(dǎo)犯過一些錯誤，當(dāng)然不是品德錯誤，是大膽工作，大膽承擔(dān)責(zé)任，缺經(jīng)驗而產(chǎn)生的錯誤，而人均效益增長，他應(yīng)受到重視。最多這兩年衰退一下，過兩年又會世界領(lǐng)先。同志們，你們要想一想，如果每一年你們的人均產(chǎn)量增加百分之十五，你可 能僅僅保持住工資不變或者還可能略略下降。因此全公司一定要建立起統(tǒng)一的價值評價體系，統(tǒng)一的考評體系，才能使人員在內(nèi)部流動和平衡成為可能。如果我們一次就能修好，甚至根本不用過去，用遠(yuǎn)程指導(dǎo)就能修好，我們將省了多少成本??！因此，我們要強(qiáng)調(diào)均衡發(fā)展，不能老是強(qiáng)調(diào)某一方面。 執(zhí)行流程的人，是對事情負(fù)責(zé)，這就是對事負(fù)責(zé)制。一定要減少編制，我們的機(jī)關(guān)編制是過于龐大的。從明天開始，市場部把多余的干部組成一個數(shù)據(jù)庫小組，所有數(shù)據(jù)只能向這個小組要，不能向辦事處要，辦事處一定要給機(jī)關(guān)打分，你們不要給他們打那么好的分，讓他們吃一點(diǎn)虧，否則他們不會明白這個道理，就不會服務(wù)于你們，使你作戰(zhàn)有力。凡是要保自己利益的人，要免除他的職務(wù)，他已經(jīng)是變革的絆腳石?？偟哪繕?biāo)是要提升公司整體核心競爭力。兩年后，還不能掌握和使用這個武器的干部要降低使用。因此我們對不同級別的干部有不同的要求，凡是不能使用自我批判這個武器的干部都不能提拔。我相信只要我們持續(xù)下去，這比那種暴風(fēng)急雨式的革命更有效果。但不能說50 年、 100 年以后，阿拉伯人不會發(fā)展起來，今天不以土地?fù)Q和平、劃定邊界，與周邊和平相處，那么一旦阿拉伯 人強(qiáng)大起來，他們又會重新流離失所。如何掌握任職資格的應(yīng)用，是對各級干 部的考驗。要從目標(biāo)決策管理的成功，特別是成功的過程中發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)各級領(lǐng)導(dǎo)干部。但如果用精密天平來評價，那肯定公平不了。 廟小一點(diǎn)，方丈減幾個，和尚少一點(diǎn)，機(jī)關(guān)的改革就是這樣 。信息越來越發(fā)達(dá)，管理的層次就越來越少，維持這些層級管理的官員就會越 來越少，成本就下降了。變革，究竟變什么？這是嚴(yán)肅的問題，各級部門切忌草率。這個流程是否先進(jìn)，要以貢獻(xiàn)率的提高來評價。大家在處理相互之間的人際關(guān)系上也要保持冷靜，稍不冷靜就惹麻煩。也要善于抓住機(jī)會，縮小差距，使公司同步于世界而得以生存。什么是變革？就是利益的重新分配。特別是隨著 IT 體系的逐步建成，以前的多層行政傳遞與管理的體