【正文】 也曾經(jīng)好像已經(jīng)下定了決心去做某件事，但更多的時(shí)候 是最后又打起了退堂鼓。t really grow up, it seems is not so important。s actions. CSKA said they were surprised and disappointed by Toure39。t charge you more than 35% of your pensation if you win the case. If you are thinking about signing up for a damagesbased agreement, you should make sure you39。即：首先，根據(jù)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營特點(diǎn)，進(jìn)行職務(wù)分析，明確所有員工各自的崗位 (POST)職責(zé)；其次，根據(jù)企業(yè)的崗位職責(zé)，設(shè)計(jì)人力資源的工作績效 (PERPORMANCE)考核方案和工具；最后，使用績效考核方案和工具， 對企業(yè)所有員工進(jìn)行定期考核，并根據(jù)績效考核結(jié)果，設(shè)計(jì)工資 (PAYMENT)福利，乃至獎(jiǎng)金發(fā)放方案和工具。 一家中小型企業(yè)最近擬出了自己的一套薪酬方案，正準(zhǔn)備實(shí)施。主要指該規(guī)劃 正式確定的日期。確定達(dá)到的目標(biāo)要與組織的目標(biāo)緊密聯(lián)系起來 ，最好有具體的數(shù)據(jù)，同時(shí)要簡明扼要。 蘇澳玻璃公司的人力資源規(guī)劃 請用人力資源管理戰(zhàn)略與規(guī)劃理論來分析 蘇澳玻璃 公司的人力資源規(guī)劃。 華為的 人力資源體系基礎(chǔ) 請用人力資源管理工作分析理論來分析華為公司的人力資源體系基礎(chǔ)。通過工作分析，確認(rèn)哪個(gè)中層干部需 要什么樣的資質(zhì)、能力、技能，給他們作一個(gè)分析，這樣把他們的標(biāo)準(zhǔn)定實(shí)。內(nèi)部找不到滿意的，而滿意的外部人才又走了，這就是問題的所在。這樣，就掃清了新規(guī)定執(zhí)行的障礙。 賈廠長的管理模式 賈炳燦同志是 1984 年調(diào)任上海液壓 問題 ⑴ 賈廠長是以一種什么樣的人性觀來對待員工的？ ⑵ 如果你是賈廠長，你準(zhǔn)備怎樣來對待員工？你想采用什么樣的激勵(lì)手段和管理方式？ 分析提示： 該案例中，賈廠長只是根據(jù)慣例主觀地采取了遲到不罰款，而對早退罰款的決定。 2．試分析鴻運(yùn)餐廳加薪導(dǎo)致所有人不滿的原因。 ② 做好考評前對員工的思想教育工作，說明考評是對過去工作反應(yīng)。老馬這一年的工作，總的來說干得不錯(cuò)。 （或答）： 1．羅蕓給老馬等的考績用的是印象考評法。 天龍航空食品公司的員工考評 羅蕓在天龍航空食品公司擔(dān)任地區(qū) 問題： 你認(rèn)為羅蕓給馬伯蘭等的考績是用的什么方法 ? 羅蕓對老馬績效的考評合理嗎 ?老馬不服氣有令人信服的理由嗎 ? 天龍公司的考績制度有什么需要改進(jìn)的地方 ?你建議該公司應(yīng)做哪些改革 ? 1 答： 首先 從總體上羅蕓給老馬打 6 分，然后開始考慮 怎么給老馬的 各項(xiàng)的分?jǐn)?shù)， 就是先打總分，然后分項(xiàng)，顯然是印象考評法，印象考評法中最容易犯暈輪效應(yīng)，把自己看重，由某一點(diǎn)擴(kuò)散到所有方面。比如對工人、專業(yè)技術(shù)人員等進(jìn)行不同的職業(yè)生涯管理。大多數(shù)組織組織都是從自己的實(shí)際情況出發(fā)，采取突出某個(gè)勞動(dòng)因素，兼顧其他勞動(dòng)因素的形式來決定報(bào)酬的。結(jié)構(gòu)工資制在實(shí)踐中運(yùn)用較廣泛，大多數(shù)組織的工資形式都可歸類為結(jié)構(gòu)工資制。而且還要專門搞一套人來做培訓(xùn)。從案例知， “ 機(jī)床操作工的工作說明書規(guī)定：操作工有責(zé)任保持機(jī)床的清潔，使之處于可操作狀態(tài)，但并未提及清掃地面 ” ，何為 “ 處于可操作狀態(tài) ” ，機(jī)床周圍的地上有機(jī)油灑難道是可操作狀態(tài)？ A、根據(jù)公司的實(shí)際情況要進(jìn)行管理分工、重新定位、對職務(wù)說明書進(jìn)行修改。 C、操作工要清掃干凈。 3 要根據(jù)實(shí)際情況來 進(jìn)行工作 分析 和評價(jià)，并制定工作說明書。 工作職責(zé)分歧 一個(gè)機(jī)床操作工把大量的機(jī)油灑在他機(jī)床周圍的地面上。 ②對人力資 源管理部門。我們相信現(xiàn)代人力資源管理會為每位員工提供有效的幫助。人、財(cái)、物、信息等，可以說是企業(yè)管理關(guān)注的主要方面，人又是最為重要的、活的、第一資源，只有管理好了 “ 人 ” 這一資源，才算抓住 了管理的要義、綱領(lǐng)，綱舉才能目張。不斷提高人力資源開發(fā)與管理的水平，不僅是當(dāng)前發(fā)展經(jīng)濟(jì)、提高市場競爭力的需要，也是一個(gè)國家、一個(gè)民族、一個(gè)地區(qū)、一個(gè)單位長期興旺發(fā)達(dá)的重要保證，更是一個(gè)現(xiàn)代人充分開發(fā)自身潛能、適應(yīng)社會、改造社會的重要措施。為了解決這一“致命問題”，我們認(rèn)為，企業(yè)在選人、用人的過程中，至少應(yīng)做好以下三方面的工作。但為什么有不少的企業(yè)因?yàn)槿瞬刨Y源的缺乏、不合理，而陷入困境，乃至絕境呢？ 從根本上來說，飛龍集團(tuán)陷入困境 的 主要原因： ⑴ 以董事或總經(jīng)理為核心的企業(yè)決策集體在 長期的市場運(yùn)作中，會因?yàn)楹诵娜宋锏娜烁裉刭|(zhì)作用，在企業(yè)中形成一種獨(dú)特的、具有決定性作用的人格化的企業(yè)行為風(fēng)格。因此，企業(yè)的人力資源規(guī)劃是一個(gè)系統(tǒng)的體系，設(shè)計(jì)企業(yè)管理的方方面面，在具體設(shè)計(jì)一個(gè)企業(yè)的人力資源規(guī)劃時(shí)，還必須結(jié)合企業(yè)自身的特點(diǎn)、歷史狀況和企業(yè)文化，同時(shí)注意到中國企業(yè)員工的心理、需求、行為等諸方面的特點(diǎn)，以取得最大的功效。在確定所需人員類型和數(shù)量以后，人力資源管理人員就可以著手專業(yè)好文檔 制定戰(zhàn)略計(jì)劃和采取各種措施以獲得所需要的人力資源。（ 3）內(nèi)部公平性影響員工的勞動(dòng)積極性，外 部競爭性影響員工的忠誠度和就業(yè)的長期性，并且影響潛在員工的質(zhì)量。必須一方是具有法人資格的用人單位或能獨(dú)立承擔(dān)民事責(zé)任的經(jīng)濟(jì)組織和個(gè)人；另一方是具有勞動(dòng)權(quán)利能力和勞動(dòng)行為能力的勞動(dòng)者。勞動(dòng)爭議仲裁時(shí)應(yīng)遵循如下原則：調(diào)解原則，及時(shí)、迅速原則，一次裁決原則等。該制度既吸收了傳統(tǒng)醫(yī)療保險(xiǎn)制度的優(yōu)點(diǎn)，又借鑒了個(gè)人賬戶模式的長處；級體現(xiàn)了傳統(tǒng) 意義上的社會保險(xiǎn)的社會互濟(jì)、分散風(fēng)險(xiǎn)、保障性強(qiáng)的特點(diǎn)，又強(qiáng)調(diào)了員工的自我保障意識和激勵(lì)機(jī)制。（ 4） 提高統(tǒng)籌層次。 4 公平與效率相結(jié)合的原則。 通過職業(yè)生涯規(guī)劃，可選擇適合自己發(fā)展的職業(yè)，確定符合自己興趣與特長的生涯路線。 職業(yè)生涯規(guī)劃是滿足人才需求，留住人才之手段 對于一個(gè)人才而言，盡管待遇較高，才能也得到了發(fā)揮，但如果沒有適當(dāng)?shù)穆殑?wù)，心理也是不平衡的。 （ 4）結(jié)構(gòu)工資制根據(jù)若干個(gè)勞動(dòng)因素來綜合決定報(bào) 酬。缺點(diǎn)是：不能反映崗位內(nèi)部存在的能力差異和工作貢獻(xiàn)差異；崗位工作分析需要一定的開發(fā)成本。 3. 國家政策、法規(guī)。通常，如果企業(yè)希望員工能夠進(jìn)行某種行為，那么它就必須在員工一出現(xiàn)這種行為時(shí)，就給予該員工以獎(jiǎng)勵(lì)。在勞動(dòng)密集型的企業(yè)中，員工主要從事簡單的體力勞動(dòng)，勞動(dòng)成本在總成本中占很大比例；在高科技企業(yè)中，高技術(shù)員工占主導(dǎo)，這些員工從事的是科技含量高的腦力勞動(dòng)，因此勞動(dòng)力成本在總成本中比 重不大。 1如何針對 不同類型的員工開展不同的績效反饋面談？ （ 1）對考評成績優(yōu)秀者以鼓勵(lì)為主，幫助制定發(fā)展規(guī)劃，不要隨便承諾什么。 1績效管理的程序 。 第三，行為。但應(yīng)該注意，這種意見可能帶有主觀性和片面性，即使這些意見是客觀的，也僅僅是看法而不是事實(shí)，不足以說明培訓(xùn)的實(shí)際效果和效益。第三，設(shè)計(jì)培訓(xùn)課程。企業(yè)應(yīng)把培訓(xùn)的重點(diǎn)放在專業(yè)知識和技能上。 人力資源投資分析的一般程序主要包括以下幾個(gè)步驟：⑴確定投資目標(biāo)⑵收集有關(guān)人力資源投資決策的資料⑶提出人力資源投資的備選方案 ⑷通過定量分析對備選方案進(jìn)行初步評價(jià)⑸對備選方案進(jìn)行定性分析⑹確定最優(yōu)方案 工作分析要收集哪些方面的信息 ？ 工作分析一般要進(jìn)行七個(gè)問題的調(diào)查：（ 1）用誰（ who）；（ 2）做什么 (what)；（ 3）何時(shí) (when)；（ 4）在哪里 (where)；（ 5）如何 (how)； （ 6）為什么 (why)；（ 7）為誰 (for whom)。 作用主要有：第一，保障組織發(fā)展所需要的人力資源，即在充分研究組織現(xiàn)有人員結(jié)構(gòu)和規(guī)模、人力資源市場供求關(guān)系和發(fā)展趨勢、組織對未來人力資源要求的基礎(chǔ)上，制定相應(yīng)的政策和措施，及時(shí)滿足組織不斷變化的人力資源需求；第二，促使技術(shù)和其他工作流程變革，提高競爭優(yōu) 勢；第三，提高人員配置和使用效率，實(shí)現(xiàn)人盡其才，才盡其用，避免盲目引進(jìn)人才和人才流失的惡性循環(huán)；第四，優(yōu)化員工隊(duì)伍結(jié)構(gòu)，使員工數(shù)量、質(zhì)量、年齡、知識結(jié)構(gòu)等趨于合理；第五，有力于搞好培訓(xùn)、職業(yè)生涯設(shè)計(jì)等工作，促進(jìn)人力資源開發(fā)；第六，有有利于管理者進(jìn)行科學(xué)有效的管理 決策；第七，幫助適應(yīng)并貫徹實(shí)施國家的有關(guān)法律和政策，如勞動(dòng)法、勞動(dòng)合同法、職業(yè)教育法和社會保障條例等。 （ 4）良好的溝通和協(xié)調(diào)。要在目標(biāo)的認(rèn)同上凝聚在一起，形成堅(jiān)強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)，以激勵(lì)人們團(tuán)結(jié)奮進(jìn)。 然而，就人力資源管理的專業(yè)部門來說，其任務(wù)主要有以下幾項(xiàng)：①規(guī)劃；②分析；③配置；④招聘；⑤維護(hù)；⑥開發(fā)。 與“經(jīng)濟(jì)人”假設(shè)相應(yīng)的管理方式是什么？ 答：以經(jīng)濟(jì)人假設(shè)為指導(dǎo)思想，必然導(dǎo)致嚴(yán)密控制和監(jiān)督的管理方式，采取所謂的“任務(wù)管理”的措施，其主要特點(diǎn)如下： ⑴管理工作的特點(diǎn)在于提高勞動(dòng)生產(chǎn)率、完成生產(chǎn)任務(wù)，而不是考慮人的感情。因此，我們要有導(dǎo)向明確、科學(xué)合理的目標(biāo)，把經(jīng)營目標(biāo)、戰(zhàn)略、經(jīng)營觀念，融入每個(gè)員工頭腦中，成為員工的共識。溝通主要是通過信息和思想上的交流達(dá)到認(rèn)識上的一致，協(xié)調(diào)是取得行動(dòng)的一致，兩者都是形成集體的必要條件。 人力資源規(guī)劃的編制程序 。 進(jìn)行四個(gè)方面的分析：（ 1）工作名稱分析，（ 2）工作規(guī)范分析，（ 3）工作環(huán)境分析，（ 4）工作條件分析 專業(yè)好文檔 什么是招聘？招聘有什么作用？ 招聘是招募和聘用的總稱，是指通過各種信息途徑尋找和確定工作候選人，以充足的數(shù)量和質(zhì)量來滿足組織需要的人力資源需求的過程。職業(yè)品質(zhì)方面主要包括職業(yè)態(tài)度、責(zé)任感、職業(yè) 道德、職業(yè)行為習(xí)慣等，這些必須和本企業(yè)的文化相符合。第四，培訓(xùn)效果評估?？梢詫⑦@些信息作為改進(jìn)培訓(xùn)內(nèi)容、培訓(xùn)方式、教學(xué)進(jìn)度 等方面的建議，或綜合評估的參考，但不能作為評估的結(jié)果。即測定受訓(xùn)者經(jīng)過培訓(xùn)后在實(shí)際崗位工作中行為的改變，以判斷所學(xué)知識、技能對實(shí)際工作的影響。 橫向程序：（ 1）界定績效（ 2）設(shè)計(jì)績效考 核系統(tǒng)（ 3）實(shí)施績效考核（ 4）對績效考核記錄進(jìn)行分析和評價(jià)（ 5）反饋結(jié)果與修正誤差 縱向程序：一般是按照組織層級，即先基層，再中層，最后高層，形成自下而上的過程。 （ 2）對考評成績較差者，應(yīng)該幫助分析原因，提出改正意見，切忌不分青紅皂白，亂批一通。這兩種類型企業(yè)的薪酬策略必定不同。因此員工的個(gè)人業(yè)績水平是 薪酬設(shè)定的重要影響因素。許多國家和地區(qū)對薪酬設(shè)定的下限和性別歧視問題都有相應(yīng)的規(guī)定。 （ 2）技能（職能）工資制將勞動(dòng)或職務(wù)執(zhí)行能力作為決定基本工資的主要因素。它具有兼容不同工資長處的優(yōu)點(diǎn)，有利于合理安排種類員工的工資關(guān)系，調(diào)動(dòng)各方面員工的勞動(dòng)積極性，因此適用范圍較為廣泛。因此人們對能力的大小有一個(gè)認(rèn)同理念，往往認(rèn)為職稱和職務(wù)的高低是一個(gè)人能力大小、貢獻(xiàn)多少的體現(xiàn)。正確設(shè)定自己的人生目標(biāo)，運(yùn)用科學(xué)的方法，采取有效的行動(dòng)，化解人生發(fā)展中的危機(jī)與陷阱，使人生事業(yè)發(fā)展獲得成功，擔(dān)當(dāng)起一定的社會角色，實(shí)現(xiàn)自己的人生理想。 政事分開原則。 專業(yè)好文檔 2養(yǎng)老保險(xiǎn)制度的主要類型及特點(diǎn)是什么？ 主要類型有投保資助型：它是通過立法來保證強(qiáng)制企業(yè)和員工按照規(guī)定投保，建立老年社會保障基金。 2解決勞動(dòng)爭議的途徑和方法有哪些？解決勞動(dòng)爭議的途徑和方法如下： ⑴通過勞動(dòng)爭議委員會進(jìn)行調(diào)解 勞動(dòng)法規(guī)定，在組織內(nèi)部可以設(shè)立勞 動(dòng)爭議調(diào)解委員會。一般來說， 勞動(dòng)爭議仲裁的步驟有：受理案件階段、調(diào)查取證階段、調(diào)解階段、裁決階段、執(zhí)行階段。 二、勞動(dòng)者和用人單位在履行勞動(dòng)合同的過程當(dāng)中，存在著管理關(guān)系，即勞動(dòng)者一方必須加入到用人單位一方中去，成為該單位的一名職工，接受用人單位的管理并依法取得勞動(dòng)報(bào)酬。 案例分析題 飛龍集團(tuán)在人才隊(duì)伍建設(shè)上的失誤 1990 年 10 月，飛龍集團(tuán)只是一個(gè)注冊資金雊有 75萬元，員工幾十?? 問題 1：⑴請結(jié)合案例，談?wù)勂髽I(yè)應(yīng)如何搞好招聘工作？ ⑵應(yīng)如何規(guī)劃和建設(shè)自己所需的人才隊(duì)伍？ ⑶ 通過案例分析，請說明開發(fā)和管理人力資源的重要性。 從根本上說，規(guī)劃過程主要是將可獲得的供給與需求的預(yù)測值加以 比較以確定未來某一時(shí)間對人員的凈需求。 問題 2： 請結(jié)合案例，談?wù)勂髽I(yè)應(yīng)如何建設(shè)自己所需的人才隊(duì)伍，搞好人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃？ 通過分析案例，你有什么體會？ 請說明開發(fā)和管理人力資源的重要性。如飛龍集團(tuán)采用的 “ 一套毛澤東式的行軍作戰(zhàn)的 ” 市場營銷策略和教育、管理員工的方案；在企業(yè)的發(fā)展過程中，都會導(dǎo)致人才結(jié)構(gòu)不合理、缺乏企業(yè)所需要的人才、人才素質(zhì)偏低、人才選拔不暢、所謂的人才只能上不能下、企業(yè)人才近親繁殖等現(xiàn)象。 ⑴ 企業(yè)決策集體應(yīng)真正樹立市場化的選人、用人觀念，確立正確的人才選拔標(biāo)準(zhǔn)、原則。 （答到這里也可） 張德教授曾在其著作中指出人力資源管理的主要意義是： （ 1） 通過合理的管理，實(shí)現(xiàn)人力資源的精干 和高效，取得最大的使用價(jià)值。 （ 2） 對人力資源管理部門。 現(xiàn)代人力資源管理的意義可以從三個(gè)層面，即國家、組織、個(gè)人來加以理解。人不僅是被管理的“客體”，更是具有思想、感情、主觀能動(dòng)性的“主體”，如何制定科學(xué)、合理、有效的人力資源管理政策、制度，并為企業(yè)組織的決策提供有效信息，永遠(yuǎn)都是人力資源管理部門的課題。 問題： (1)對于服務(wù)工的投訴，你認(rèn)為該如何解決 ?有何建議 ? (2)如何防止類似意見分歧的重復(fù)發(fā)生 ?(3)你認(rèn)為該公司在管理上有何需改進(jìn)之處 ? 答： 1 對 于 服務(wù)工應(yīng)該表揚(yáng) 對操作工來講，我們要分析他為什么會把大