【正文】 經(jīng)過分析，充分的了解了一家全球性的快餐巨頭的戰(zhàn)略管理內(nèi)容，同時也對本課程內(nèi)容有了深刻了解。 除了基本的競爭戰(zhàn)略，還有特殊行業(yè)發(fā)展階段戰(zhàn)略。沒有哪一個企業(yè)能夠完全占有中國市場，依靠熱愛肯德基品牌的加盟者來共同發(fā)展中國的肯德基，從而達到最有效的發(fā)展?jié)撃堋? 渠道通路管理：“從零開始特許加盟”到“非零 開始特許加盟” 如世界上其他著名品牌的連鎖業(yè)一樣，肯德基以“ 特許經(jīng)營 ”作為一種有效的方式在全世界拓展業(yè)務，至今已超過了 20 年。 本土化管理，知己知彼 一家國際訊息公司近日在中國大陸所做的調(diào)查顯示，中國人最喜愛的十大外國名牌中，肯德基家鄉(xiāng)雞高居榜首，而可口可樂和麥當勞僅屈居第四、五位。 肯德基的“水漲船高”式營銷 終端人員本地化、職業(yè)化；注重培訓，志存高遠 肯德基的飛速發(fā)展為中國提供了大量的就業(yè)機會。 具體決定程度可見圖 9。 而這個戰(zhàn)略不正是我們開頭所分析的“一體化戰(zhàn)略”的其中一種嗎？既有與供應商、消費者相密切聯(lián)系的縱向一體化，也有整個市場實行本土化的橫向一 體化。公司的一位業(yè)務員說，只要告訴客戶他們是肯德基的供應商，許多問題便迎刃而解。從 2021年開 始在中國實行特許經(jīng)營以來，公司平均每家店面都收到 100份申請。 一直以來，人們對快餐的指責不絕于耳，說洋快餐是垃圾食品，吃快餐能導致肥胖，等等。在這個時代背境下，肯德基選擇與有政府背景的當?shù)仄髽I(yè)合作，充分利用其有形和無形的當?shù)刭Y源。 肯德基中國前業(yè)務發(fā)展副總裁、肯德基母公司百勝餐飲集團的前身 Tricon 公司的中國執(zhí)行委員會委員劉國棟指出：肯德基在中國取得空前成功，秘訣在于幾個主要元素 ：市場環(huán)境、人才、市場策略及執(zhí)行。 ⑦ 由一系列的數(shù)據(jù)可見，目前中國的快餐市場處于發(fā)展迅速的成長階段，同時肯德基的市場占有率更是遠遠高于中式快餐以及超過其競爭對手麥當勞，可見，從發(fā)展 — 份額矩陣的分析來看，肯德基所經(jīng)營的快餐飲食業(yè)務是一個明星業(yè)務，將來市場上的發(fā)展蘊含著大量的潛力；而同時，相對比國內(nèi)快餐業(yè)的發(fā)展，肯德基在全球業(yè)務的發(fā)展則可謂是已經(jīng)處于日趨成熟的階段，因此可以預料，肯德基企業(yè)正在從明星業(yè)務向現(xiàn)金牛業(yè)務發(fā)展。 中國的快餐業(yè)起步較晚，自 1987 年4 月美國肯德基快餐連鎖店在中國落戶 ，現(xiàn)代快餐的概念才引入到中國。 12 表 2 產(chǎn)品發(fā)展階段對各功能的要求 資料來源：《公司戰(zhàn)略管理》 ppt 根據(jù)對肯德基內(nèi)部戰(zhàn)略要素的確定分析 ， 本人大致可以主觀的評價出肯德基各個內(nèi)部戰(zhàn)略要素所處的發(fā)展階段，如上圖的紅色標記。尤其是像肯德基這樣的視品牌為生命的跨國公司，在服務質(zhì)量上絕對不可以有任何的馬虎，否則“一損皆損”，后果不堪設想。每年為來自全國各地的 2021 多名肯德基的餐廳管理人員提供上千次的培訓課程。如行政管理活動，從人抓起，利用“餐廳經(jīng)理第一”的企業(yè)文化培訓管理人員， 每年，在百勝集團中國區(qū)年會上，上百位來自全國各地的餐廳經(jīng)理會因他們出色的成績被授予優(yōu)秀獎牌。例如肯德基在和同行業(yè)者的競爭過程中，價格戰(zhàn)出現(xiàn)了，要不要回應？回應就會犧牲大量的利潤，但也會吸引大量的顧客，但這時，你的服務跟得上嗎？你的產(chǎn)品跟得上嗎？這些都是發(fā)展中出現(xiàn)的瓶頸。根據(jù)時間而安排不同的產(chǎn)品促銷。甚至肯德基的服務員跟他們都是好朋友。 首先肯德基做出營銷方案前做出了市場定位， 以家庭成員 為主要目標消費者。 （ 3） 對供應商的培訓與支持 。這可說是一個雙贏的戰(zhàn)略。經(jīng)過根據(jù)信息搜集難易程度，本 文采取了價值導入期 最早的進入者，產(chǎn)品的價格很高而表現(xiàn)不佳 成長期 開始吸引競爭， 為增長市場中的份額而戰(zhàn) 成熟期 出現(xiàn)價格戰(zhàn)，一些競爭者退出，贏得市場份額困難 衰退期 大多數(shù)投資者開始縮減投資，有一些退出 時間 銷售額 9 鏈分析法來說明問題，如下表 1。 洋快餐進軍中國，迅速搶占了極大的市場份額，而中式快餐業(yè)卻仍處于最初的擴張成長階段。于是肯德基所實施的供應商管理 —— 對供應商進行星級評估以及相關培訓支持，同時促使國外供應商本地化，盡量使用本地資源便顯得必要而明智了。如同上述分析，時下的飲食文化正在改變，朝著健康均衡的方向發(fā)展，從而對于一直被譽為“垃圾食品”的西式快餐，替代品也成為了一種威脅。（筆者認為具有可比性的 也就只有麥當勞了。摩根士丹利分析師表示，與之前在中國市場擴張中的所向無敵相比，金融危機是百勝餐飲集團第一次在中國遇到具有實質(zhì)影響的涉及面較大的經(jīng)濟問題。 最近的經(jīng)濟形勢受到全球經(jīng)濟危機的影響，也不容樂觀。 而政策法律，對于肯德基來說， 早在 19 世紀進入中國市場的優(yōu)惠政策已經(jīng)丟淡，例如多年以來，包括“洋快餐”在內(nèi)的各類外資企業(yè)，不僅在稅收方面享受著“超國民待遇”，甚至在政治和法律方面也享受著“超國民待遇”。 北京大學和復旦大學分別于 2021 和 2021年就肯德基對中國經(jīng)濟產(chǎn)生的影響進行了定量和定性的分析。即無論怎樣擴張，都需要穩(wěn)健經(jīng)營。另外，肯德基進入中國市場的時機非常好。而肯德基 的遠景是： 把中國肯德基（ KFC）品牌作成中國餐飲業(yè)的第一品牌，甚至是全世界最受歡迎的餐飲業(yè)品牌?？系禄磕甑牟豢砷g斷的培訓以及企業(yè)文化熏陶培養(yǎng)出一個個能適應環(huán)境、對環(huán)境做出決策的管理者。 通過簡單的歸納概述，以及今天肯德基成功的案例，可見 肯德基是一個有明確戰(zhàn)略的企業(yè)，并且能夠?qū)⑦@個戰(zhàn)略成功地貫徹實施。到目前為止，肯德基已成為中國最大、發(fā)展最快的快餐企業(yè)。 而今即使面臨著不期而遇的金融危機，快餐行業(yè)依舊加緊它的本土化步伐。 ① 隨 著中國餐飲業(yè)、特別是快餐業(yè)的發(fā)展，處在第二集團的中式快餐已經(jīng)在發(fā)力。麥當勞和肯德基兩大西式快餐巨頭，已占據(jù)了中國快餐市場的半壁江山。 提到快餐行業(yè)， 不得不想到的是進入中國最早， 在中國發(fā)展 最快最廣為人知的白色胡子老人 —— 肯德基。 8 評價內(nèi) 部戰(zhàn)略要素 15 肯德基的競爭戰(zhàn)略與選擇 作為 世界上最大和最成功的連鎖快餐企業(yè)之一 ，到底肯德基是如何駕馭這個龐大而多元化的中國市場的呢？ 經(jīng)過書籍閱讀以及網(wǎng)絡搜尋，肯德基的公司戰(zhàn)略大致可以著眼于以下幾點： ? 選址策略 —— 通過劃分和選擇商圈，測算與選擇聚客點，并結合針對競爭對手的策略“跟進策略”，使其 選址成功率幾乎是百分之百，是肯德基的核心競爭力之一 。 但往往有時候我們可以看到，許許多多的同行模仿模范企業(yè)的做法， 同樣是以人為本，同樣是穩(wěn)健經(jīng)營，管理理論是一樣 的，但做出來就大有不同了。同時，更加明顯的是，肯德基每年所做的行動無一不是為了戰(zhàn)勝它的競爭對手而設計的！ 戰(zhàn)略管理過程分為兩部分，分別是戰(zhàn)略分析以及實施戰(zhàn)略。 肯德基有實力做這樣的遠景目標的。當時的中國餐飲業(yè)，特別是特許經(jīng)營餐飲業(yè) 還遠未成熟，作為第一家進入中國的國際特許經(jīng)營餐飲業(yè)巨頭，只要抓住時機努力發(fā)展，完 全能做到中國快餐業(yè)第一品牌。兩者的結 合，都包含在肯德基要做中國餐飲業(yè)第一品牌的遠景目標里了。研究認為，肯德基在中國投資經(jīng)營 16 年所體現(xiàn)出來的經(jīng)濟效益是顯而易見的，具體體現(xiàn)在肯德基經(jīng)營管理的示范效應，競爭激活與供應商的促進效應以及對人力資源的促進作用。 但是這些都是當年中國為了吸引外資加快國內(nèi)經(jīng)濟發(fā)展生活質(zhì)量提高而作出的決策，而今天，隨著 麥當勞、肯德基等洋快餐違規(guī)用工，以及采用變種雞激素雞生產(chǎn)雞翅、食物中添加過量蘇丹紅等一系列事件的曝光，洋快餐店開始受到了輿論的批評和食物部門、 勞動部門的調(diào)查 。 百勝餐飲集團 2021 年第四財季業(yè)績報告顯示，其中國業(yè)務收入增長 15%（ 2021 年百勝中國營業(yè)額增長為 30%），增速下滑幅度達 50%。 ⑤ 面臨金融危機 ，洋快餐的競爭開始加劇。）因此肯德基還是具有相對競爭優(yōu)勢的，同時從競爭概況來看，肯德基還應該計劃一下它的農(nóng)村市場擴張，爭取比強力的競爭對手取得先發(fā)優(yōu)勢。如更為傳統(tǒng)的五谷雜糧早餐，新鮮魚肉有機蔬菜漸漸成為新寵。 消費者 。兩者勢必短兵相見。 表 1 價值鏈分析圖 資料來源：《公司戰(zhàn)略管理》 ppt 首先是基本活動， 基本活動是在物質(zhì)形態(tài)上制造產(chǎn)品、銷售和發(fā)送到客戶手中以及在售后服務中所包含的種種活動。（ 1） 促使國外供應商本地化 。 肯德基公司針對供應商們各自的弱點和不足進行相應的培訓，從而把餐飲業(yè)的國際標準質(zhì)量要求帶給肯德基的供應商。 一直想要營造的是一種全家一起用餐的歡樂氣氛，強調(diào)的是這種附加的價值 ； 推廣的重點是較容易接受外來文化、新鮮事物的青少年，一切食品、服務和環(huán)境都是有針對性地設計的。對他們唯一且簡單的方法，就是不要讓他們失望（質(zhì)量、服務態(tài)度）。整個全中國的分店都照著做，時間上可能有些差開，但企劃案是一個。顧客排長隊，拿不到產(chǎn)品，甚至于拿到的東西不符合肯德基的制作標準，因為人太多了，大家都擠著要那五塊錢的漢堡，結果你供不上，你還要不要回應？你不做，別人做，生意他拿走，你沒有顧客。中國百勝總裁 蘇敬軾先生會向取得優(yōu)異業(yè)績的資深員工頒發(fā)刻有飛龍的金牌 —— “金龍獎”，極富中國特色和激勵性。課程包括品質(zhì)管理、產(chǎn)品品質(zhì)評估、服務溝通、有效管理時間、領導風格、人力成本管理、團隊精神等。作為一種開放式的就業(yè)，肯德基對員工的流動并沒有做出特殊的限制和要求，經(jīng)過肯德基嚴格培訓的本地熟練工人和 管理者可能會因為種種原因走出公司、流向社會，甚至流向當?shù)馗偁幤髽I(yè)。當然這僅僅是對于現(xiàn)狀分析以后得出的個 人觀點。短短 10 年里，中國快餐業(yè)呈現(xiàn)出傳統(tǒng)與現(xiàn)代、中式與西式、高檔與低檔快餐競爭與并存的市場格局。 肯德基的公司戰(zhàn)略與選擇 對肯德基企業(yè)的外部環(huán)境內(nèi)部環(huán)境以及業(yè)務組合進行分析以后，便是戰(zhàn)略的制定和選擇，根據(jù)企業(yè)自身 的發(fā)展以及行業(yè)發(fā)展階段、產(chǎn)業(yè)結構，可以選擇穩(wěn)定戰(zhàn)略、發(fā)展戰(zhàn)略以及收縮戰(zhàn)略。在他的新書《肯德基在中國：成功的秘訣》中，劉國棟指出，肯德基的成功首先歸功于特殊的市場環(huán)境。而當合資經(jīng)營不再是硬性條規(guī)時，肯德基開始轉向獨資，以避免與合作伙伴出現(xiàn)意新 建 發(fā) 展 成 熟 衰退 , 死亡 重 生 集中戰(zhàn)略 市場滲透 創(chuàng)新 集中戰(zhàn)略 市場開發(fā) 產(chǎn)品開發(fā) 創(chuàng)新 一體化戰(zhàn)略 橫向一體化 創(chuàng)新 縱向一體化 多樣化戰(zhàn)略 中心多樣化 創(chuàng)新 混合多樣化 重新集中戰(zhàn)略 退出 15 見分歧那種僵局。為此，肯德基高層把他們長期調(diào)查研究的《健康食品政策白皮書》公布于世，提出 推動均衡飲食、倡導健康生活 的理念，并于 2021 年成立了食品健康咨詢委員會，通過專家指導完善產(chǎn)品的選擇，探索開發(fā)更適合中國人口味的產(chǎn)品，尤其在推動蔬菜、植物類