民營企業(yè)績效管理特點分析-免費閱讀
【正文】 ［ 3］廖三余：《人力資源管理》，清華大學(xué)出版社， 2 0 0 6 年，第 6 16 頁。但是作為管理比較薄弱且績效管理體系并不完善的民營企業(yè)來說，機械地套用上述方法，容易使績效評估成為考評雙方的博弈游戲，輕則不能提高績效，重則產(chǎn)生內(nèi)部矛盾，影響員工的積極性。同時，會增加企業(yè)的管理成本。 2．設(shè)定合理的績效考核間隔 民營企業(yè)的績效考核往往過于頻繁，耗費了企業(yè)的大量資源，因此，要設(shè)定合理的績效考核間隔。民營企業(yè)可以建立自己的網(wǎng)站，員工可以在上面暢所欲言，企業(yè)可以在網(wǎng)站上開辟一個版塊專門供員工發(fā)泄不滿。民營企業(yè)尤其要注意這一點，因為民營企業(yè)里，企業(yè)管理者往往是企業(yè)的創(chuàng)辦者，或其家族成員，企業(yè)管理者的權(quán)利比較大。將這兩部分要求結(jié)合起來就是員工的績效目標(biāo)?？冃Ч芾硎遣坏韧诳冃Э己?，績效考核只是績效管理系統(tǒng)中一個環(huán)節(jié)。民營企業(yè)所欠缺的是管理上的規(guī)范性，規(guī)范的管理來源于各個方面，而人力資源管理的規(guī)范和科學(xué)最基本的體現(xiàn)在工作分析上。民營企業(yè)受自身條件的限制，在制定戰(zhàn)略規(guī)劃方面還存在明顯的不足，有的民營企業(yè)甚至沒有戰(zhàn)略規(guī)劃。在確定考核內(nèi)容時，要以對被考核者的工作分析為依據(jù)。畢竟，被考核者的直接上級對其工作表現(xiàn)最為 了解。不少民營企業(yè)管理人員希望每月都對員工的績效進(jìn)行考核。同工不同酬，同職不同薪的現(xiàn)象太普遍了，本來在薪資體系上的設(shè)計就不合理，加之績效考核又不公平，極易引起企業(yè)內(nèi)部的動蕩。如果失去了這些管理基礎(chǔ)工作的支撐，績效管理就沒有了堅實的基礎(chǔ)。如果企業(yè)沒有凝聚員工的愿望，戰(zhàn)略不夠明晰并且不具有相對的穩(wěn)定性，那么企業(yè)的績效管理體系也就無法建立。企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)沒有被層層分解到各個部門及每個員工，員工及部門的行為與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)要求不相一致，導(dǎo)致民營企業(yè)中經(jīng)常出現(xiàn)部門和個人績效較好，而企業(yè)績效不理想的狀況，從而不能確保民營企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。目前，有很多的民營企業(yè)已經(jīng)發(fā)展壯大，成為國民經(jīng)濟(jì)的中堅力量。 （三） 績效管理和績效考核的關(guān)系 績效管理是在績效考核的基礎(chǔ)上產(chǎn)生的，是績效考核的拓展，二者既有緊密聯(lián)系又有明顯的區(qū)別。它既受環(huán)境因素的影響，又受工作特征因素的影響；既受員工自身能力、個性因素的影響，也與組織的制度攻機制有關(guān)，同時更受到員工的工作動機、價值觀的影響。民營企業(yè)績效管理特點分析 【摘要】： 民營企業(yè)作為我國國民經(jīng)濟(jì)的新生力量，在國民經(jīng)濟(jì)中有著越來越重要的作用。研究表明，員工的績效主要受以下四個因素的影響：技能、激勵、機會和環(huán)境。 績效考核是績效管理的一個重要組成部分或一個重要環(huán)節(jié)，這是兩者之間最根本的聯(lián)系。但是，仍有大量的民營企業(yè)是中小企業(yè)。 （二） 經(jīng)營者缺乏正確的績效管理理念 民營企業(yè)多是近年來發(fā)展起來的，民營企業(yè)的老板一般就是企業(yè)的經(jīng)營者。目前，我國許多民營企業(yè)都把經(jīng)營的著眼點放在企業(yè)的短期目標(biāo)上，沒有完善的、穩(wěn)定的發(fā)展戰(zhàn)略，缺少長期計劃目標(biāo)，即便是短期目標(biāo)也帶有很大的隨意性。 （二） 績效管理系統(tǒng)不完善 當(dāng)前在部分民營企業(yè)中，績效管理主要表現(xiàn)為對員工進(jìn)行績效考核，在考核前沒有和員工進(jìn)行充分的溝通，考核后不重視績效考核結(jié)果的溝通反饋，忽視了績效管理的其它環(huán)節(jié)，沒有形成完整的績效管理系統(tǒng)。 要保證績效管理能夠公正合理的進(jìn)行，那么績效管理工作必須要有監(jiān)督機制和申訴機制。其實，無論績效管理抑或績效考核，管理人員都需投入大量的時間和精力。 4. 考核主體單一，考核方式僵化 多數(shù)民營企業(yè)進(jìn)行績效考核時，僅僅只是上級對下級進(jìn)行考核，有時雖然也吸收同事、下級、被考核者本人和顧客等其他種類人員參與考核，但由于懷疑其他種類人員考核結(jié)果的可靠性，主要還是利用直接主管人員的考核結(jié)果。但是很多民營企業(yè)在確定績效考核內(nèi)容時往往是根據(jù)特定的需要或只是理想化的確定考核內(nèi)容，考核內(nèi)容缺乏合理依據(jù)，從而使考核內(nèi)容和員工的崗位職責(zé)相脫節(jié)，考核結(jié)果不能完全反 應(yīng)員工真正的工作狀況。但是要想績效管理體系發(fā)揮作用，就必須將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解，落實到員工個人，使員工的個人績效與企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展相結(jié)合，形成利益共同體，構(gòu)建成戰(zhàn)略導(dǎo)向型的績效管理體系。因此，民營企業(yè)的人力資源部門要做好民營企業(yè)工作分析體系的構(gòu)建工作。構(gòu)建完善的績效管理體系對于實現(xiàn)民營企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，提高員工的工作績效具有十分重要的意義?？冃Ч?理體系的第三部分，是績效目標(biāo)實現(xiàn)過程中的實施控制。因此，民營企業(yè)需要設(shè)置績效管理的
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