e第五章企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈分析-免費(fèi)閱讀
【正文】 不顧企業(yè)管理水平和企業(yè)外部環(huán)境，生搬硬套“零存貨”是很危險(xiǎn)的。它的其它優(yōu)點(diǎn)在于規(guī)定了價(jià)格和可接受的質(zhì)量水平，它還有助于減小訂貨成本。 避免停工問題。 保證生產(chǎn)順利進(jìn)行 ， 實(shí)施全面質(zhì)量管理 質(zhì)量是實(shí)行適時(shí)制的基本保證。 制造單元有兩個(gè)明顯的特征：一是在該制造單元內(nèi)，工人隨著零件走，從零件進(jìn)入單元到加工完畢離開單元，是一個(gè)工人操作。在工人的生產(chǎn)間歇，工人可以對(duì)操作的機(jī)器設(shè)備進(jìn)行保養(yǎng)，防止在生產(chǎn)進(jìn)行進(jìn)程中出現(xiàn)由于機(jī)器故障而停產(chǎn)的現(xiàn)象。 在推動(dòng)式系統(tǒng)下，生產(chǎn)控制就是要保證按生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃的要求按時(shí)、按質(zhì)、按量完成任務(wù)，每一工序的員工注重的是自己所在工序的生產(chǎn)效率。再如，假設(shè)企業(yè)生產(chǎn)效率低，當(dāng)市場(chǎng)需要大量成品時(shí)，有庫存成品起緩沖的作用，不利于督促企業(yè)提高生產(chǎn)效率。企業(yè)的流動(dòng)資金是有限的，當(dāng)企業(yè)持有大量存貨時(shí)，相應(yīng)數(shù)額的資金就暫時(shí)沉淀下來，直到產(chǎn)成品銷售出去才能重新參加周轉(zhuǎn)。隨著新的生產(chǎn)系統(tǒng)（適時(shí)制生產(chǎn)系統(tǒng)）和新的管理理論（零庫存管理）的產(chǎn)生，傳統(tǒng)存貨管理的觀念受到了挑戰(zhàn)。這主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面： 完全成本法可以避免企業(yè)追求短期利潤的行為 ， 更有利于企業(yè)的長期發(fā)展； 高度技術(shù)密集型的現(xiàn)代化生產(chǎn)使得制造費(fèi)用在企業(yè)成本構(gòu)成中的比重日益增加 ， 同時(shí)多技能工人的雇傭使得直接人工與間接人工的界限趨于模糊 ， 這一切都使得變動(dòng)成本法無法反映在現(xiàn)代化的生產(chǎn)條件下產(chǎn)品耗費(fèi)的真實(shí)情況 。據(jù)調(diào)查中國企業(yè)最廣泛采用的成本動(dòng)因?yàn)楫a(chǎn)量、直接人工小時(shí)、直接材料成本。于是以往年份（基年）實(shí)際支出的合理性和有效性是無法充分揭示的，從而導(dǎo)致預(yù)算的軟約束和管理費(fèi)用的單純?cè)鲩L。我國企業(yè)原有的工作流程中既有適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的部分，也有不適應(yīng)要求的部分。 結(jié)合企業(yè)自身的特點(diǎn) ， 進(jìn)行企業(yè)組織結(jié)構(gòu)模式的改造 企業(yè)組織模式的選擇由多個(gè)因素共同決定，一方面要考慮生產(chǎn)力發(fā)展水平和產(chǎn)品生產(chǎn)的結(jié)構(gòu)性要求，另一方面也要考慮人的行為需要。這種對(duì)資源的無效使用而給企業(yè)帶來的損失，可以將之納入閑置成本的范疇。事業(yè)部制是一種分權(quán)式的組織結(jié)構(gòu)，即在總公司之下按產(chǎn)品類型、細(xì)分市場(chǎng)，地域等標(biāo)準(zhǔn)劃分出多個(gè)相對(duì)獨(dú)立的事業(yè)部或分公司，總公司對(duì)事業(yè)部或分公司進(jìn)行管理的一種形式。這說明我國企業(yè)管理確實(shí)存在著一些問題，從而導(dǎo)致成本增加、競(jìng)爭(zhēng)力下降： 管理組織模式單一化 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的基本類型只有兩種 ， 即直線職能制和事業(yè)部制 。 由于現(xiàn)行企業(yè)的管理缺乏必要的環(huán)境適應(yīng)性 ， 導(dǎo)致企業(yè)的管理對(duì)環(huán)境變化的反應(yīng)滯后 ， 從而增加了企業(yè)決策失誤的可能性 。從企業(yè)角度上講，管理上的思維慣性如果不加以改變，那么企業(yè)的改制就僅僅是名字的更換，而不會(huì)有實(shí)質(zhì)性的改變。 據(jù)統(tǒng)計(jì) ， 一些公司實(shí)行項(xiàng)目小組改革以及其他相關(guān)改革后 ， 生產(chǎn)周期縮短70%， 成本降低 40%， 顧客的滿意度 ， 產(chǎn)品質(zhì)量和總收入均提高 40%。企業(yè)以此為基礎(chǔ)可以科學(xué)地設(shè)計(jì)和建設(shè)企業(yè)的信息渠道，使其在到達(dá)必要的環(huán)節(jié)的同時(shí)減少不必要的停滯，保證信息傳遞的通暢和有效性，同時(shí)可以加強(qiáng)對(duì)信息反饋的控制。 分解時(shí)要注意以下的原則： 價(jià)值活動(dòng)所占成本比例很大或比例有上升的趨勢(shì)時(shí) ， 應(yīng)對(duì)其分解出來進(jìn)行分析； 成本價(jià)值活動(dòng)具有不同的經(jīng)濟(jì)性時(shí) ， 應(yīng)對(duì)其分解出來進(jìn)行分析； 價(jià)值活動(dòng)具有不同的成本動(dòng)因時(shí) ， 應(yīng)對(duì)其分解出來進(jìn)行分析； 在上述價(jià)值活動(dòng)的分解中有兩個(gè)問題應(yīng)予以注意：第一、分析時(shí)要注意價(jià)值過程與企業(yè)職能結(jié)構(gòu)之間存在的非一一對(duì)應(yīng)的關(guān)系；第二、分離價(jià)值活動(dòng)的最終檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)是競(jìng)爭(zhēng)者的行為，對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手采取與企業(yè)不同的方式進(jìn)行價(jià)值活動(dòng)，企業(yè)應(yīng)將其分解為一項(xiàng)單獨(dú)的價(jià)值活動(dòng)進(jìn)行分析。這種成本分配過程主要是對(duì)企業(yè)原有成本會(huì)計(jì)信息的再整理過程，即不論原有成本歸集的對(duì)象如何都調(diào)整為按價(jià)值活動(dòng)進(jìn)行成本的歸集和分配。由于價(jià)值活動(dòng)之間存在各種聯(lián)系，有時(shí)有意提高一項(xiàng)價(jià)值活動(dòng)的成本不僅可能降低另一項(xiàng)價(jià)值活動(dòng)的成本，而且也可能降低企業(yè)的總成本，從而提高整體效益；有時(shí)企業(yè)
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