【正文】 這樣將績效考核與公司的經(jīng)營管理結(jié)合在一起，這樣的考核系統(tǒng) 對公司才是能提供真正的幫助。任何問題， 公司經(jīng)營層，其實(shí)只要聽到對策，而且要是好的對策。會議不外乎決策會議、專案報告、部門狀況報告、問題檢討 會議、腦力激盪會議等等，這些會議要能有效地進(jìn)行，需要 幕僚事先將一些問題資料蒐集與事前討論，才能於會議時，在最短的時間內(nèi)完成。 例如，考績以配點(diǎn)方式，讓績效好的部門多分一些點(diǎn)數(shù) ，讓部門內(nèi)績效好的員工點(diǎn)數(shù)可以多幾點(diǎn)，點(diǎn)數(shù)越多表示績 效越好。 例如與年度調(diào)薪、年終獎金、股票分紅。 中國 3000 萬經(jīng)理人首選培訓(xùn)網(wǎng)站 更多免費(fèi)資料下載請進(jìn)： 好好學(xué)習(xí)社區(qū) 自主性，指的是是否積極投入整理整頓工作並養(yǎng)成習(xí)慣，別人不喜歡的工作，是否願意接受，是否有責(zé)任感並貫徹執(zhí)行，是否隨時反應(yīng)異常並作迅速正確處理。直接 是屬於生產(chǎn)作業(yè)人員，其餘則屬於間接人員。如果再將這樣的考核系統(tǒng)與年終獎金、分紅 (年薪制度 )、晉升系統(tǒng)連結(jié)，公司即 可 得到更大的綜效。 考核表中主要內(nèi)容涵蓋，業(yè)績項目、評價基準(zhǔn)、實(shí)績申告、配分比、自評欄、主管等等。 唯有將這些資深、高職等的人力充分釋放出來，利用職務(wù)再設(shè)計，調(diào)整他們的工作內(nèi)容，使他們每年有明確地工作 目標(biāo)，分擔(dān)著公司的經(jīng)營壓力，並將工作目標(biāo)納入績效考核 系統(tǒng)，對企業(yè)的經(jīng)營才能發(fā)揮真正的助力。相反地，薪 資不高且無明確的工作項目與考核方法，整個公司說不定會 陷入多說多做，多做就會多錯，少做少錯的風(fēng)氣中，再加上考核採取齊頭式的平等，這樣的公司不要說要吸引好的人才 ，連原先有工作幹勁的人都會想離開公司，最後會留下什麼 樣的人呢 ? 專業(yè)人員的績效 之前有關(guān)職務(wù)設(shè)計的文章中，就一直提到專業(yè)職在組織 扁平化的意義。一個企業(yè)也是一樣，從現(xiàn)金流量、應(yīng)收帳款、營收金額、庫存金額、產(chǎn)品品質(zhì)、交期達(dá)成率、 銷售成本、獲利率等等，這些都是反應(yīng)一個企業(yè)的健康狀況 ，這些指標(biāo)數(shù)字的好壞，要如何讓公司內(nèi)各部門主管、專業(yè) 人員來分擔(dān)，就需要一個好的績效考核系統(tǒng)來串連。重點(diǎn)在於基準(zhǔn)怎麼定，而這 是推行的手法問題，不是基準(zhǔn)本身的問題。 譬如會計部，產(chǎn)出會計報表的時效性，資料正確性等等，也可以當(dāng)作部門績效指標(biāo)。否則在公平性受質(zhì)疑的情況下，一定無法進(jìn)行整合作業(yè)。因為等你績效不好的時候，那又如何，如果問題是出在主管派給他不適合的工作所造成的，這是屬於主管的責(zé)任；這點(diǎn)主管絕對是不可推卸。 ，具備 10 項者。 (4)創(chuàng)造力 :經(jīng)常抱持研究心，活用業(yè)務(wù)上的知識經(jīng)驗，以改善業(yè)務(wù)，對業(yè)績之向上發(fā)展，所必要的創(chuàng)意方法、對策，均具有具體的計劃能力。一個員工如果一進(jìn)公司之後，前幾年，經(jīng)過幾個主管及自我評價之後，一致的結(jié)論是不適合當(dāng)主管，那麼根據(jù)一般正常的情況，這個觀察大概錯不了。 適性考核 上帝造人，不僅給每個人不同的面孔，也給每個人不同的性情。 例如，前面提到溝通的技巧是大部分人所欠缺的，因此這方面持續(xù)地加強(qiáng)，就有助於主管執(zhí)行雙向溝通型的考核制度。至於什麼是績效指標(biāo)，在談到績效考核細(xì)節(jié)時，將深入的探討。 由於員工不知道從主管希望自己改進(jìn)的方向，表現(xiàn)好或是壞的原因，因此激勵的效果，大打折扣。 所以，考核不應(yīng)該只是判斷員工績效的好壞而已。 也就是說，績效考核須從過去只有經(jīng)營者面臨經(jīng)營壓力，轉(zhuǎn)而變成分出部門的好壞，然後部門內(nèi)再去分出員工的好壞。 考核的意義與趨勢 考核的意義 考核分成適性考核與業(yè)績考核。甚至我不禁要懷疑，每年大費(fèi)周章的要大家寫一堆目標(biāo)管理書面資料，不是白白的浪費(fèi)人力嗎 ? 所以我認(rèn)為一個不好的考核系統(tǒng)，一定是一個未能分擔(dān)經(jīng)營壓力的管理系統(tǒng)，而且也是浪費(fèi)大家時間的系統(tǒng)。負(fù)責(zé)考核系統(tǒng)的人，遇到這種情形，真的是會覺得考核系統(tǒng)真像個「雞肋」 食之無味，去之可惜。為什麼呢 ? 我 想可能是考核的公平性、可信度不夠。而企業(yè)的經(jīng)營好壞是由各部門所努力而來的。並且規(guī)定各部門Ａ級只能佔(zhàn)幾％，例如１０％。甚至，因為好壞不分， 所以年終獎金也是變成好壞不分。 考核制度若弄到這種地步，真的是變成公司的一項作業(yè) 「負(fù)擔(dān)」，而不是公司在經(jīng)營管理上的一項「助力」。而企業(yè)因考核系統(tǒng)而產(chǎn)生「無法區(qū)分好壞」、「齊頭式平等」、「部門間的績效無法區(qū)分 」、「考核的結(jié)果用途很少」、「形式意義大於時實(shí)際」、「員工未能分擔(dān)經(jīng)營壓力」等等這些現(xiàn)象。 在無法區(qū)分好壞之後，考核成績在用於年終獎金計算之後 (通常是這樣 )，考核成績可能長期躺在人事資料袋。想想看，每年一次對士氣的打擊有多大。所以，績效考核一定要先分出部門的好壞，之後才是個人。這時我們不禁要懷疑公司的用人理念及政策，到底是什麼 ? 更慘的是，反正公司大嘛，不好的擺一邊，再去申請一位來遞補(bǔ)工作，形成混的人沒事作，繼續(xù)領(lǐng)薪 水，認(rèn)真的人累的要死，公司卻不是很賺錢。未能分擔(dān)經(jīng)營壓力的團(tuán) 隊，並不是表示大家沒有在做事，可能是大家都在忙，但是 大家都沒有責(zé)任。 既然如此，當(dāng)然要選擇改革，如果你是老闆，應(yīng)該好好地要求人力資源單位要主動出擊、勇敢進(jìn)取。 大多數(shù)公司將業(yè)績考核與適性考核混在一起，所以如果能將這兩種分開，那麼績效考核的目的就能逐漸釐清。這樣的考核，對員工來講，如果純粹是因為工作態(tài)度的問題還好，但是如果是因為能力不好，而使工作表現(xiàn)不好，那麼這樣的評語對員工實(shí)在沒有幫助。因為溝 通技巧不良，很容易讓部屬感覺主管是在指摘自己的缺點(diǎn)，從而產(chǎn)生反抗心態(tài)，造成主管不願意與部屬面談。 綜合性、抽象性的評定基準(zhǔn)→工作、績效為中心的 評價基準(zhǔn) 當(dāng)然前面提到雙向的溝通，也有賴於評定的基準(zhǔn)不能太綜合性，例如前面提到的忠 中國 3000 萬經(jīng)理人首選培訓(xùn)網(wǎng)站 更多免費(fèi)資料下載請進(jìn)： 好好學(xué)習(xí)社區(qū) 誠度、配合度 、紀(jì)律、品德、潛力、服從等等至這些考核指標(biāo)，如果主管與部屬以這些基準(zhǔn)來雙向溝通，恐怕很難得到一個滿意的結(jié)果，說不定還會產(chǎn)生衝突，因為這些指標(biāo)實(shí)在太抽象了。然後將這些表格的應(yīng)用模式變成公司的制度。所以， 對這種員工的適性觀察，反而是應(yīng)該由其他主管來考核，更為恰當(dāng)。員工的這些不同特性，對於其擔(dān)任的職務(wù)是否稱職，有一定的關(guān)係。 (1)領(lǐng)導(dǎo)力 :利用組織團(tuán)隊充分掌握他人達(dá)成任務(wù)。 (9)團(tuán)隊合作 :指個人在團(tuán)隊或部門溝通協(xié)調(diào)合作貢獻(xiàn)的程度。 職等 (資格 ) 適性考核 是否派任 合格 符合 是 合格 不符合 無其他適合人選時，可派任 不合格 符合 計劃性人才培育時，可派任 不合格 不符合 否 除了上面的例子，中華汽車對新人也有 IQ、 EQ、投射測驗及人格測驗。所以，一個好的績效系統(tǒng)，其重視的優(yōu)先順序，應(yīng)該就是跟上面所描述的一樣，從經(jīng)營者→部門→部門主管、專業(yè)人員→一般員工。既然可以找出核心業(yè)務(wù)，那麼從核心業(yè)務(wù)一定可以找出其 日常管理項目及目標(biāo)管理的項目。因為現(xiàn)在是 講數(shù)字管理， Bill Gates 在其「數(shù)位神經(jīng)網(wǎng)路」 (1999)一書中 ，一在強(qiáng)調(diào)要以數(shù)字說話，才能節(jié)省大家開會的時間。而公司賺 不賺錢，是由各部門運(yùn)作所得到的結(jié)果，因此公司的目標(biāo)由 各部門主管及專業(yè)人員來分擔(dān)這樣的經(jīng)營壓力，乃是理所當(dāng) 然的事。 財務(wù)部 :「我們的庫存金額過高請生產(chǎn)部改善」 生產(chǎn)部 :「因為營業(yè)單位訂單一直改變，我們也沒辦法」 營業(yè)部 :「客戶總是對的，我們也盡量在改善了」 總經(jīng)理 :「好了，請生產(chǎn)部盡量降低庫存 ，以免積壓資金」 多數(shù)的公司無法以指標(biāo)管理的公司，可能的原因有基礎(chǔ) 統(tǒng)計資料不足，因此無法提供所需要的資料、數(shù)字，或是不 清楚哪些項目可以當(dāng)作績效指標(biāo)來衡量，或是沒有幕僚人員來執(zhí)行一些分析規(guī)劃的工作，或是尚未建立電腦化管理資訊 系統(tǒng)，這些問題都有待進(jìn)一步規(guī)劃與解決之後，才能使指標(biāo) 管理可以進(jìn)一步落實(shí)。久而久之，所謂職等較高的人員變成 一種酬庸的性質(zhì)，按年資的晉升結(jié)果。 如果企業(yè)尚未導(dǎo)入目標(biāo)管理，雖然各部門的目標(biāo)與公司 整體目標(biāo)的一致性，較無法掌握。除了