20xx年秋西南大學(xué)網(wǎng)教企業(yè)戰(zhàn)略管理新版作業(yè)及參考答案-免費(fèi)閱讀
【正文】 （ 4）外匯風(fēng)險(xiǎn)。經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)的主要內(nèi)容：經(jīng)濟(jì)蕭條的風(fēng)險(xiǎn)、進(jìn)口限制的風(fēng)險(xiǎn)、價(jià)格管制的風(fēng)險(xiǎn)、市場管制的風(fēng)險(xiǎn)、稅收管制的風(fēng)險(xiǎn)、勞工管制的風(fēng)險(xiǎn)。 ①目標(biāo)層次體系：企業(yè)整體目標(biāo)，經(jīng)營單位目標(biāo)和職能部門目標(biāo)； ②目標(biāo)時(shí)間體系：長期目標(biāo)、中期目標(biāo)、短期目標(biāo)。 (3)目標(biāo)必須具有挑戰(zhàn)性，并切實(shí)可行。企業(yè)合并和合資是典型的實(shí)例，這些企業(yè)形式因削減了企業(yè)間的競爭和相互依賴而有助于減少環(huán)境的不確定性。戰(zhàn)略變革效果的評價(jià)主要是績效評價(jià)，通過績效評價(jià)及時(shí)進(jìn)行信息反饋，并對原有方案進(jìn)行修正。 實(shí)施變革階段 （ 1）選擇變革領(lǐng)導(dǎo)者，即選擇一個(gè)強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)集體。對發(fā)現(xiàn)問題階段所確定的問題進(jìn)行深人分析，找出問題發(fā)生的原因和一些帶有規(guī)律性的東西。評價(jià)的結(jié)果又要反饋到第三階段，對變革的計(jì)劃作必要的修正。危機(jī)并不是企業(yè)的所有成員都能注意到的，因此，管理當(dāng)局有必要使人們更清楚地看到組織的危機(jī)，需要讓組織的每個(gè)人都清楚，組織的生存正受到致命的威脅。 60、簡述波士頓矩陣法的局限性： 參考答案： 首先，由于評分等級過于寬泛，可能會(huì)造成兩項(xiàng)或多項(xiàng)不同的業(yè)務(wù)位于同一個(gè)象限中；其次，由于評分等級 帶有折衷性，使很多業(yè)務(wù)位于矩陣的中間區(qū)域，難以進(jìn)行戰(zhàn)略的選擇；再次，難以同時(shí)顧及到兩項(xiàng)或多項(xiàng)業(yè)務(wù)平衡 ，且 BCG 矩陣沒有歷史性，無法進(jìn)行縱向比較。變革必須在全公司內(nèi)得到傳播并達(dá)到穩(wěn)定狀態(tài)，再次冷凍涉及建立支持該變革的控制體系，必要時(shí)采取更正措施，以及強(qiáng)化變革日程中所支持的行為和表現(xiàn)。一般地說，組織對環(huán)境的影響或反作用有兩種方式：一種是被動(dòng)或消極地適宜環(huán)境；另一種是主動(dòng)并積極地適應(yīng)環(huán)境。 5業(yè)務(wù)流程再造的步驟 參考答案： 業(yè)務(wù)流程再造的步驟通常是：首先找出企業(yè)現(xiàn)有的主要流程，確定其范圍邊界；其次對每一個(gè)流程存在的戰(zhàn)略意義進(jìn)行評價(jià)，找出重組的關(guān)鍵流程；再次尋找新流程需要的文化、組織及技術(shù)等要求，確認(rèn)新流程的最佳狀態(tài)；最后組織實(shí)施。 ，避免遭受原材料或產(chǎn)品質(zhì)量或價(jià)格波動(dòng)的影響 5簡述縱向一體化戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn) 參考答案： （ 1）實(shí)現(xiàn)范圍經(jīng)濟(jì)，降低經(jīng)營成本 （ 2）提高進(jìn)入壁壘 （ 3）有利于開發(fā)新技術(shù) （ 4）確保供給和需求 （ 5）提高差異化能力 5企業(yè)戰(zhàn)略控制系統(tǒng)與業(yè)務(wù)控制系統(tǒng)有以下三個(gè)共同點(diǎn)： 參考答案： （ 1）控制標(biāo)準(zhǔn)必須與整個(gè)企業(yè)的長遠(yuǎn)目標(biāo)和年度目標(biāo)相 聯(lián)系。 5結(jié)合現(xiàn)實(shí)，論述企業(yè)如何應(yīng)對環(huán)境不確定性？ 參考答案： ，盡量減少核心與外界的關(guān)系。 4外部環(huán)境 參考答案： 外部環(huán)境：是指存在于企業(yè)外部，影響企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)及其發(fā)展的各種客觀因素和力量的總和。 戰(zhàn)略控制 參考答案： 戰(zhàn)略控制是指在企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略實(shí)施過程中，為確保戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)所進(jìn)行的業(yè)績與標(biāo)準(zhǔn)相比較，發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略差距，分析偏差原因并糾正的過程。 戰(zhàn)略目標(biāo)分析 實(shí)踐戰(zhàn)略目標(biāo) 擬定戰(zhàn)略目標(biāo) 評價(jià)和確定戰(zhàn)略目標(biāo) 3企業(yè)使命的內(nèi)容包括（ BCD ）。 發(fā)展型戰(zhàn)略 穩(wěn)定型戰(zhàn)略 收縮型戰(zhàn)略 混合型戰(zhàn)略 2收縮型戰(zhàn)略的類型（ ABCD ）。 通過國外公司、機(jī)構(gòu)駐本國的采購處、分公司、分支機(jī)構(gòu)銷售。 組織的松散性 合作的平等性 管理的復(fù)雜性 伙伴的學(xué)習(xí)性 1按照并購的動(dòng)因，企業(yè)并購類型分為（ CD ）。2021 年秋 西南大學(xué)網(wǎng)教 [0779]《企業(yè)戰(zhàn)略管理》 新版作業(yè)及參考答案 企業(yè)面臨生死存亡的競爭壓力，處于極為艱難的經(jīng)營處境。 善意并購 惡意并購 戰(zhàn)略并購 財(cái)務(wù)并購 1按照并購的支付方式，企業(yè)并購類型分為（ ABCD ）。 通過大型貿(mào)易公司出口。 選擇性收縮 抽資轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略 放棄戰(zhàn)略 清算戰(zhàn)略 2企業(yè)核心競爭力主要特征（ ABCD ）。 企業(yè)戰(zhàn)略 企業(yè)存在的目的 企業(yè)經(jīng)營的哲學(xué) 企業(yè)形象 3企業(yè)愿景的特征（ ABCD ）。 4職能戰(zhàn)略 參考答案： 是企業(yè)為實(shí)施總體戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略而對各項(xiàng)職能活動(dòng)的方向、目 標(biāo)、政策和指導(dǎo)原則進(jìn)行的系統(tǒng)謀劃。企業(yè)的外部環(huán)境具有很強(qiáng)的波動(dòng)性，其變化難以預(yù)測且不受單個(gè)企業(yè)的控制。如加強(qiáng)生產(chǎn)部門與市場部門的協(xié)調(diào)、合作，由市場部門負(fù)責(zé)主要的對外工作，降低生產(chǎn)部門直接受外在環(huán)境的沖擊。 （ 2）控制要與激勵(lì)相結(jié)合。 具體分為以下三個(gè)步驟： （ 1）企業(yè)通過減少成本 和擴(kuò)大規(guī)模的方式，進(jìn)行企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)的優(yōu)化組合。 5簡述戰(zhàn)略變革模式的三個(gè)階段 參考答案： 戰(zhàn)略變革的模式，通常包括三個(gè)階段：解凍、轉(zhuǎn)變、再次冷凍。 5簡述以顧客為本的戰(zhàn)略思維 參考答案： （ 1）基本觀點(diǎn) 以顧客為本的戰(zhàn)略思維認(rèn)為顧客是企業(yè)經(jīng)營的中心，研究顧客需求和滿足顧客需求是企業(yè)戰(zhàn)略的出發(fā)點(diǎn)。最后，根據(jù)產(chǎn)業(yè)增長率和相對
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