成本領(lǐng)先戰(zhàn)略在我國(guó)零售業(yè)中的運(yùn)用doc10-成本管理-免費(fèi)閱讀
【正文】 綜上所述，零售業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中要采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略首先要認(rèn)真分析和認(rèn)定影響成本的結(jié)構(gòu)性因素，然后針對(duì)這些因素尋求成本優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略途徑，并讓?xiě)?zhàn)略有計(jì)劃地實(shí)施，注意開(kāi)發(fā)成本優(yōu)勢(shì)的持久性來(lái)源，維持和鞏固成本優(yōu)勢(shì)。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略一是要開(kāi)發(fā)零售企業(yè)成本優(yōu)勢(shì)的持久性來(lái)源。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的成功取決于企業(yè)堅(jiān)定不移地實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。企業(yè)應(yīng)重新審視自己所參與的價(jià)值過(guò)程，從功能與成本的比較中，研究在哪些環(huán)節(jié)上自己具有比較優(yōu)勢(shì)，或有可能建立起競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，集中力量培育并發(fā)展這種優(yōu)勢(shì)；從維護(hù)企業(yè)品牌角度研究哪些是重要的、核心環(huán)節(jié)，保留并增強(qiáng)這些環(huán)節(jié)上的能力，把不具有優(yōu)勢(shì)的或非核心的一些環(huán)節(jié)分離出來(lái)，利用市場(chǎng)尋求合作伙伴，共同完成整個(gè)價(jià)值鏈的全過(guò)程。往往只重視企業(yè)內(nèi)部的運(yùn)作，且更多的是關(guān)注于物流，忽視了信息流和資金流。企業(yè)必須運(yùn)用系統(tǒng)性方法來(lái)考察企業(yè)各項(xiàng)活動(dòng)和相互關(guān)系，從而找尋具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的資源。也有可能遲后者獲得成本優(yōu)勢(shì)，他們可能觀察、學(xué)習(xí)先行 者，利用先行者的市場(chǎng)教育、引導(dǎo)的成果，效法先行者的行動(dòng)以低代價(jià)獲取市場(chǎng)份額。 在營(yíng)銷(xiāo)實(shí)踐中，這種合作有明顯的經(jīng)濟(jì)效益。這種低成本運(yùn)作，高毛利回報(bào)很具有隱蔽性。再者，在促銷(xiāo)手段上，零售企業(yè)要靈通多樣。隨著人民生活水平的不斷提高 ,多樣化、多層次的需求形成了明顯差異 ,從而也產(chǎn)生了需求各異的消費(fèi)者群體。合理選擇配送中心的地址，縮短運(yùn)輸距離。與此相比，我國(guó)的流通企業(yè)還有很大的差距。這一宏觀戰(zhàn)略也體現(xiàn)了規(guī)模經(jīng)濟(jì)的要求。 擴(kuò)大規(guī)模經(jīng)營(yíng)，實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益，以求降低成本是國(guó)內(nèi)零售企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中謀求生存與發(fā)展的主要途徑。這些因素概括起來(lái)不外乎以下幾個(gè)因素：規(guī)模經(jīng)濟(jì)或規(guī)模不經(jīng)濟(jì)、先進(jìn)技術(shù)的運(yùn)用、內(nèi)部協(xié)調(diào)情況、與合作伙伴的聯(lián)系、時(shí)機(jī)的掌握、內(nèi)部制度建設(shè)與與執(zhí)行等等。競(jìng)爭(zhēng)已如滾滾洪流勢(shì)不可擋，國(guó)內(nèi)零售企業(yè)只有順應(yīng)這個(gè)潮流，科學(xué)的運(yùn)用競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，贏得這場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)。 根據(jù)波特的理論，企業(yè)獲取成本優(yōu)勢(shì)的主要方法有兩種：控制成本驅(qū)動(dòng)因素；重構(gòu)價(jià)值鏈。從零售業(yè)的零散程度來(lái)看，歐美為 40%，日本為 50%，而我國(guó)為 90%。在國(guó)內(nèi)商業(yè)類(lèi)上市公司中，國(guó)有控股的占多數(shù)，最有影響力也是國(guó)有控股公司，因此并購(gòu)重組要想快速推進(jìn)，政府的支持和協(xié)調(diào)不可缺少。零售巨頭沃爾瑪在科技投入方面不惜代價(jià)，配備了一整套先進(jìn)的供應(yīng)鏈管理（ SCM）系統(tǒng)，輔助全過(guò)程商品管理可提高月平均資金周轉(zhuǎn)次 數(shù) 5至 6次，使其平均利潤(rùn)率增加一到兩個(gè)百分點(diǎn)。制訂成本控制目標(biāo)、實(shí)施成本控制計(jì)劃。節(jié)約的成本讓利于消費(fèi)者、為消費(fèi)者爭(zhēng)取每一分錢(qián)，最終贏得了較大市場(chǎng)份 額。日本最大的零售企業(yè)大榮連鎖集團(tuán)約 40%的商品是自有品牌，英國(guó)大型超市約 30%以上的商品為自有品牌，美國(guó)的西爾斯公司銷(xiāo)售的商品中有 90%以上是自有品牌。再談價(jià)格營(yíng)銷(xiāo)。另一層含義是零售業(yè)與外界的合作。通過(guò)合作各得其所，避免惡性競(jìng)爭(zhēng)帶來(lái)的損失 （六）控制時(shí)機(jī)、制度，不放棄細(xì)微的成本因素 在零售企業(yè)業(yè)內(nèi)，有一些成本驅(qū)動(dòng)因素雖不是重要成本驅(qū)動(dòng)因素，但把握得好，也能產(chǎn)生成本優(yōu)勢(shì)。如經(jīng)理特權(quán)的規(guī)定、辦公設(shè)施的配備、差旅費(fèi)報(bào)銷(xiāo)標(biāo)準(zhǔn)等制度都會(huì)直接影響企業(yè)的成本。重構(gòu)價(jià)值鏈能帶來(lái)成本優(yōu) 勢(shì)出于兩個(gè)原因：一是與零零散散的改善相比較，價(jià)值鏈重構(gòu)可以改變零售業(yè)成本結(jié)構(gòu)，大幅度降低經(jīng)營(yíng)成本；二是發(fā)揮了企業(yè)的優(yōu)勢(shì)從而改變了競(jìng)爭(zhēng)的基礎(chǔ)，打造了企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。據(jù)悉，我國(guó)的倉(cāng)庫(kù)周轉(zhuǎn)率 中國(guó)最龐大的下載資料
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