【正文】 圣吉于 1990 年發(fā)表的《第五項(xiàng)修煉》論述了創(chuàng)建“學(xué)習(xí)型組織”是一個(gè)組織 21 世紀(jì)的成功關(guān)鍵。通過與客戶的互動(dòng)，企業(yè)不再是一個(gè)孤立的經(jīng)濟(jì)體，它可以成為經(jīng)濟(jì)社會(huì)里的信息核心，通過互動(dòng)把各種資源聯(lián)系起來，達(dá)到快速反應(yīng)，有效開發(fā)新產(chǎn)品，節(jié)約成本等目的。堅(jiān)持進(jìn)行并購的主要原則，當(dāng)種種跡象表明不能再繼續(xù)下去的時(shí)候，要有勇氣果斷的終止并購。 19 對(duì)于中國(guó)企業(yè)，從思科的經(jīng)驗(yàn)中可以歸納出企業(yè)要實(shí)現(xiàn)成功并購應(yīng)重視的幾個(gè)關(guān)鍵因素： 要通過并購使公司快速發(fā)展。 文 /王曉燕（北大縱橫管理咨詢公司） 第 5節(jié) 快魚吃慢魚 “快魚吃慢魚”是思科 CEO 錢伯斯的名言，他認(rèn)為“在 Inter 經(jīng)濟(jì)下，大公司不一定打敗小公司，但是快的一定會(huì)打敗慢的。 僅僅讓顧客得到滿意的服務(wù)， 是不夠的，提供超越顧客的期望令顧客動(dòng)心的超標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)，必能使顧客為我們震撼、傾倒，這是未來顧客滿意服務(wù)的必然趨勢(shì)。 第三步：聚焦經(jīng)營(yíng)。 文 /屈陸民（一對(duì)一專家） 第 3節(jié) 顧客滿意度 顧客滿意度（ CS） 來源于市場(chǎng)營(yíng)銷理論的基本概念。 任何一種新的管理理念的成 功實(shí)施，最重要的是經(jīng)理人思想觀念上的轉(zhuǎn)化。 文 /孫選中（中國(guó)政法大學(xué)商學(xué)院常務(wù)副院長(zhǎng)、教授） 15 第 2節(jié) 顧客份額 所謂“顧客份額”，就是指一家企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)在一個(gè)顧客該類消費(fèi)中所占的比重，還可以更貼切地稱之為顧客的錢袋份額。 3 建立“適應(yīng)或征服變化”的組織。 在生產(chǎn)層面上，照顧客定單，任意批量制造產(chǎn)品和提供服務(wù)的能力。當(dāng)前的全球化浪潮對(duì)企業(yè)管理理念的沖擊已是一個(gè)不爭(zhēng)的事實(shí)?？铺兀?John P. Kotter）是世界領(lǐng)導(dǎo)與變革領(lǐng)域的權(quán)威，哈佛商學(xué)院終身教授。他幾乎成了營(yíng)銷學(xué)的同義詞 —— 其經(jīng)典著作《營(yíng)銷管理》一書已經(jīng)成為包括中國(guó)在內(nèi)的全球各國(guó)商學(xué)院首選的營(yíng)銷教材，其本人也被公認(rèn)為“ 20 世紀(jì) 50 位最佳管理大師之一”。在實(shí)施 BPR后，員工擁有更多決策機(jī)會(huì)，必須有相應(yīng)的高素質(zhì)。 文 /陳剛（中國(guó)科技大學(xué)商學(xué)院） 第 8節(jié) 漢默的思想 1993 年，美國(guó)管理學(xué)家邁克爾對(duì)于中國(guó)企業(yè)來說，“利潤(rùn)之上的追求”不明確、不具體，動(dòng)輒就是空洞的大口號(hào)。他們主要致力于建立一個(gè)時(shí)鐘，而不只是找對(duì)時(shí)機(jī)，用一種高瞻遠(yuǎn)矚的產(chǎn)品打入市場(chǎng)；他們并非致力于高瞻遠(yuǎn)矚領(lǐng)袖的人格特質(zhì)，而是致力于構(gòu)建高瞻遠(yuǎn)矚公司的組織特 質(zhì)，他們最大的創(chuàng)造物是公司本身及其代表的一切。同時(shí)職業(yè)經(jīng)理人應(yīng)依據(jù)自己的工作特點(diǎn)，準(zhǔn)確定位自己的類型。傳統(tǒng)的銷售戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)的更多是“我們的產(chǎn)品與競(jìng)爭(zhēng)對(duì) 手不同”，而未來銷售時(shí)代將是與顧客合作的時(shí)代，要合作，就要和顧客站在一起，為了顧客的利益銷售，達(dá)成統(tǒng)一的目標(biāo)，統(tǒng)一的戰(zhàn)略，共同分享回報(bào)。企業(yè)的所有活動(dòng)都要圍著市場(chǎng)和顧客轉(zhuǎn)，而且要把顧客當(dāng)成有血有肉的人，熱愛顧客，滿足顧客越來越特色化的特定需求，對(duì)顧客偏好的變化 迅速做出反應(yīng)，一切以顧客的感覺為依歸。 2 被廣為接受的良好的管理原則，實(shí)際上是因時(shí)而異的。在這樣的原則下，積極投資于突破性創(chuàng)新不是這些企業(yè)的理智的財(cái)務(wù)決策，所以 績(jī)優(yōu)企業(yè)反而難以應(yīng)對(duì)突破性創(chuàng)新。這就提供了一個(gè)全新的思路。他認(rèn)為和顧客所需要的最終產(chǎn)品不同，核心產(chǎn)品是企業(yè)最基本的核心零部件，而核心競(jìng)爭(zhēng)力實(shí)際上是隱含在核心產(chǎn)品中的知識(shí)和技能。如他的戰(zhàn)略觀念將現(xiàn)有的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)視為既定，較少考慮產(chǎn)業(yè)變革以及相應(yīng)如何建立長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)方面沒有論述。正如波特指出的那樣，成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的主要風(fēng)險(xiǎn)之一就來自于后來者的模仿。供應(yīng)商的議價(jià)能力 。因此，進(jìn)入德魯克管理世界的捷徑就是從認(rèn)識(shí)管理人員的責(zé)任、員工的責(zé)任和企業(yè)的責(zé)任開始。 德魯克反復(fù)強(qiáng)調(diào)，認(rèn)真負(fù)責(zé)的員工確實(shí)會(huì)對(duì)經(jīng)理人提出很高的要求，要求他們真正能勝任工作，要求他們認(rèn)真地對(duì)待自己的工作，要求他們對(duì)自己的任務(wù)和成績(jī)負(fù)起責(zé)任來。1973 年，德魯克將自己幾十年的知識(shí)經(jīng)驗(yàn)與思考濃縮到一本書中。管理學(xué)科是把管理當(dāng)作一門真正的綜合藝術(shù)。 這里，我們選出了 10 位管理大師，選擇的標(biāo)準(zhǔn)是他們所取得的國(guó)際公認(rèn)的成就。德魯克關(guān)于 《我認(rèn)為我最重要的貢獻(xiàn)是什么？》一文。彼得管理當(dāng)局并沒有權(quán)力，而只有責(zé)任。此外，確保自己的目標(biāo)與整個(gè)團(tuán)體的目標(biāo)一致，也是所有成員的責(zé)任。 邁克爾波特也提出了“三種通用戰(zhàn)略”，包 括成本領(lǐng)先、差異化和專注化，并說明由于企業(yè)資源的限制，往往難以同時(shí)追求一個(gè)以上的戰(zhàn)略目標(biāo)。企業(yè)經(jīng)營(yíng)并不是具有杰克他是戰(zhàn)略研究的最前沿大師，被《經(jīng)濟(jì)學(xué)家》譽(yù)為“世界一流的戰(zhàn)略大師”。 哈默爾的主要戰(zhàn)略思想在于積極建立并發(fā)揮企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，中國(guó)企業(yè)尤其要重視這5 方面的學(xué)習(xí)。 克里斯坦森指出，良好的管理是導(dǎo)致這些企業(yè)衰敗的原因。分析組織現(xiàn)有的潛能和缺陷，并創(chuàng)造一種新的潛 能來解決新的問題。彼得斯（ Tom Peters）如是說。愈演愈烈的競(jìng)爭(zhēng)中，產(chǎn)品差別將不再是競(jìng)爭(zhēng)的主要焦點(diǎn)。 8 明茨伯格第一次從實(shí)證角度分析經(jīng)理的活動(dòng)，并在此基礎(chǔ)上將經(jīng)理的類型分為：聯(lián)系人、政治經(jīng)理、企業(yè)家、內(nèi)當(dāng)家、實(shí)時(shí)經(jīng)理、協(xié)調(diào)經(jīng)理、專家經(jīng)理、新經(jīng)理。書中提出了他的主要管理思想。所有偉大的公司都是“務(wù)實(shí)的理想主義者”，《基業(yè)長(zhǎng)青》中寫到，“利潤(rùn)是生存的必要條件，而且是達(dá)成更重要目的的手段，但對(duì)很多高瞻遠(yuǎn)矚的公司而言，利潤(rùn)不是目的，利潤(rùn) 就像人體需要的氧氣、食物、水和血液一樣，這些9 東西不是生命的目的。“自家長(zhǎng)成”的經(jīng)理人熟悉了解 公司文化，更易帶領(lǐng)公司進(jìn)行變革。 強(qiáng)調(diào)顧客導(dǎo)向：以顧客為中心考慮經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和戰(zhàn)略導(dǎo)向，根據(jù)顧客需求考慮應(yīng)設(shè)置哪些經(jīng)營(yíng)過程。 BPR 也在轉(zhuǎn)變企業(yè)的經(jīng)營(yíng)理念，進(jìn)而要求營(yíng)造適宜的企業(yè)文化。 在中國(guó)市場(chǎng)全面向買方市場(chǎng)過渡的情況下，科特勒的營(yíng)銷理論對(duì)推動(dòng)營(yíng)銷普及和企業(yè)營(yíng)11 銷水準(zhǔn)的提升發(fā)揮了重大作用?？铺赜写罅繑?shù)據(jù)支持企 業(yè)文化與經(jīng)營(yíng)績(jī)效之間關(guān)系，值得我們深思反省。企業(yè)轉(zhuǎn)向“靈捷”經(jīng)營(yíng)，實(shí)際上是對(duì)迅速變化、不斷細(xì)分、高質(zhì)量、高性能的顧客訂制產(chǎn)品和服務(wù)型的全球市場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)挑戰(zhàn)作出的全面反應(yīng)。顧客的需求和購買，越來越從“產(chǎn)品功效”轉(zhuǎn)向“產(chǎn)品、信息、服務(wù)”的價(jià)值享受。但是，一方面由于市場(chǎng)的迅速變化和消費(fèi)者需求的不斷改變，使我們規(guī)模雖然不是很大但卻靈捷的企業(yè)有可能搶占商機(jī)；另一方面，我們現(xiàn)在正在不斷做大的企業(yè)有機(jī)會(huì)同時(shí)做“靈”，正如 GE公司前董事長(zhǎng)韋爾奇曾實(shí)施的戰(zhàn)略：“在大公司中 注入小公司的靈魂。 顧客份額經(jīng)營(yíng)理念的實(shí)踐可以通過四個(gè)緊密相連的步驟來進(jìn)行：首先經(jīng)理人要通過各種不同的途徑收集顧客的資料，“識(shí)別”自己的顧客；其次要對(duì)這些顧客進(jìn)行“ 區(qū)分”，將其按照對(duì)于企業(yè)的價(jià)值貢獻(xiàn)分為最有價(jià)值顧客、最具增長(zhǎng)性顧客以及負(fù)值顧客，其中的負(fù)值顧客就是只會(huì)消耗企業(yè)資源而不能給企業(yè)帶來任何價(jià)值的顧客，前段時(shí)間紛紛揚(yáng)揚(yáng)的花旗銀行收費(fèi)事件正是反映出其采取顧客份額經(jīng)營(yíng)的表現(xiàn)形式；接下來經(jīng)理人要與顧客進(jìn)行“互動(dòng)”，深入了解最有價(jià)值顧客和最具增長(zhǎng)性顧客的需求；最后通過“定制”來滿足顧客的實(shí)際需求。佩伯斯和羅杰斯在其著作中形象地描述說，與顧客這次的互動(dòng)交流要拾起上次的話題，從而讓顧客了解到你非常重視他，值得其信賴。 第二步：測(cè)定、解析顧客滿意度。還包括創(chuàng)造一套策略來傾聽顧客的意見，大量收集組織和展示顧客的資料，再制作一些動(dòng)態(tài)業(yè)務(wù)記錄卡，并以顧客的意見帶動(dòng)全員的 CS行動(dòng)。 18 “數(shù)一數(shù)二”并不僅僅等同于企業(yè)規(guī)模數(shù)一數(shù)二，同時(shí)需要強(qiáng)調(diào)效率、人員的精干、成本控制和全球化等方面的數(shù)一數(shù)二； 并不是只有在整個(gè)行業(yè)中的“數(shù)一數(shù)二”才有價(jià)值，在某一個(gè)具有吸引力的細(xì)分市場(chǎng)中“數(shù)一數(shù)二”也同樣是不錯(cuò)的選擇； GE 應(yīng)用“數(shù)一數(shù)二”是在一個(gè)特定的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，但從現(xiàn)在和未來的發(fā)展趨勢(shì)來看，隨著互聯(lián)網(wǎng)的普及，電 子商務(wù)的發(fā)展，只停留在數(shù)一數(shù)二的領(lǐng)域里開展業(yè)務(wù)必然會(huì)加大企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)。 如何挑選合適的慢魚？由市場(chǎng)來決定，“在任何時(shí)候，都不要對(duì)技術(shù)情有獨(dú)鐘，市場(chǎng)永遠(yuǎn)是正確的。某些公司的技術(shù)和服務(wù)代表了未來的發(fā)展方向，進(jìn)行這樣的收購將給企業(yè)帶來優(yōu)秀的員工和可以預(yù)見的下代產(chǎn)品，并且，領(lǐng)先對(duì)手進(jìn)入某一未開拓的市場(chǎng)往往會(huì)取得先入者的優(yōu)勢(shì)。隨著人口增長(zhǎng)的逐漸放緩，消費(fèi)者素質(zhì)、地位、購買要求的不斷提高，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的日趨激烈，消費(fèi)市場(chǎng)已開始由賣方市場(chǎng)轉(zhuǎn)向買方市場(chǎng)；而且，由于現(xiàn)代的信息技術(shù)的迅猛發(fā)展，使得客戶不再是被動(dòng)的營(yíng)銷目標(biāo)，已逐漸成為企業(yè)生產(chǎn)與營(yíng)銷的參與者，啟動(dòng)者。 文 /李強(qiáng)（金地集團(tuán)人力資源部） 第 7節(jié) 學(xué)習(xí)型組織 以美國(guó)麻省理工學(xué)院教授彼得在學(xué)習(xí)型組織中，領(lǐng)導(dǎo)者是設(shè)計(jì)師、仆人和教師。 互動(dòng)不是空洞的概念，建立起互動(dòng)平臺(tái)僅是互動(dòng)管理的開始。公平對(duì)待被并購公司的員工，吸引他們留下來，因?yàn)榘凑盏诙l原則，人的因素才是并購的第一要素。在對(duì)并購前景進(jìn)行評(píng)估的時(shí)候，被并購對(duì)象的產(chǎn)品和技術(shù)不應(yīng)該是我們要考慮的第一要素，應(yīng)首先考慮的問題是，通過這次并購能夠得到多少優(yōu)秀人才，只有人才才是衡量并購出價(jià)是否合理的依據(jù)。所以，也可以說是對(duì)市場(chǎng)反應(yīng)速度快的公司將吃掉對(duì)此反應(yīng)遲鈍的公司。對(duì)于那些前景不佳的業(yè)務(wù)，即使它們?cè)?jīng)是公司的標(biāo)志性業(yè)務(wù)，也要立即關(guān)閉或出售，這項(xiàng)策略的目標(biāo)是使公司擁有合理的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)并能持續(xù)發(fā)展。 第四步：開發(fā) 完善一套科學(xué)工作體系，用以評(píng)價(jià)企業(yè)優(yōu)質(zhì)服務(wù)水平，傳達(dá)顧客的心聲。 目前，國(guó)內(nèi)企業(yè)在 CS 戰(zhàn)略實(shí)際運(yùn)營(yíng)中應(yīng)該分以下五個(gè)步驟來實(shí)施： 第一步：經(jīng)營(yíng)理念的再確立。北京民生等幾家銀行為了對(duì)其最有價(jià)值的顧客區(qū)別對(duì)待，設(shè)立了類似于股市的大戶室，結(jié)果沒有人買帳，于是抱怨說中國(guó)人不露富的國(guó)情不適于導(dǎo)入這種新的管理理念，實(shí)際上區(qū)分顧客并不是讓顧客自己簡(jiǎn)單地報(bào)告某些屬于“隱私性”的資料，進(jìn)而予以區(qū)別對(duì)待，這和國(guó)情沒有任何關(guān)系。因此，以顧客份額為核心的企業(yè)可以向較少數(shù)量的顧客銷售更多的產(chǎn)品或服務(wù)，從而更加具有成本效益。 事實(shí)上，對(duì)中國(guó)企業(yè)而言，靈捷競(jìng)爭(zhēng)給我們創(chuàng)造了發(fā)展的新機(jī)會(huì)。 在管理層面上，靈捷企業(yè)最基本的管理目標(biāo)必須是： 保證人力資源隊(duì)伍是由一支有知識(shí)、有技能、善創(chuàng)新的員工隊(duì)伍組成； 為員工 提供他們所需的資源，以應(yīng)付變化的市場(chǎng)機(jī)會(huì)及個(gè)別顧客的要求； 適時(shí)變革組織的“壁壘墻”，因?yàn)檫@些“墻”有可能限定企業(yè)的資源分配，同時(shí)也限定了控制權(quán)與優(yōu)先權(quán)的分配。 我們總結(jié)了近 5年來所出現(xiàn)的管理理念，以下這 10大理念對(duì)中國(guó)企業(yè)來說是迫切需要的，這是一組讓你搶占先機(jī)的理念工具。 中國(guó)企業(yè)管理者一向?qū)Α邦I(lǐng)導(dǎo)”和“管理”區(qū)分不清，大家口中的“我的領(lǐng)導(dǎo)”或“本公司領(lǐng)導(dǎo)”，其實(shí)指的都是管理者，對(duì)于名詞認(rèn)識(shí)不清，自然扮演不好對(duì)應(yīng)的內(nèi)涵。在經(jīng)濟(jì)日益全球化、世界更趨多極化、知識(shí)經(jīng)濟(jì) 初露端倪的 20 世紀(jì)末和今天，人們看到的是這樣一副景象：環(huán)境嚴(yán)重惡化、資源日益短缺、人口急劇增長(zhǎng)、全球經(jīng)濟(jì)緊縮、社會(huì)達(dá)爾文主義盛行、公共服務(wù)水平下降、艾滋病蔓延、電子垃圾花樣百出，等等，所有這些都是社會(huì)營(yíng)銷學(xué)面臨的課題。而BPR 應(yīng)用于現(xiàn)代企業(yè)管理，也有賴于信息技術(shù)的支持。 相對(duì)“勞動(dòng)分工原理”和“制度化管理理論”等傳統(tǒng)管理思想， BPR 強(qiáng)調(diào)企業(yè)內(nèi)充分發(fā)展與合作。 “自家長(zhǎng)成的經(jīng)理人”。隨著市場(chǎng)的進(jìn)一步完善與規(guī)范，企業(yè)必須越來越依靠一個(gè)好的機(jī)制，包括好的組織結(jié)構(gòu)、好的評(píng)價(jià)考核體系、好的戰(zhàn)略管理等?？铝炙梗?James ）曾獲斯坦福大學(xué)商學(xué)院杰出教學(xué)獎(jiǎng)，先后任職于麥肯錫公司和惠普公司。 組織管理學(xué)方面，明茨伯格的主要貢獻(xiàn)是對(duì)于經(jīng)理工作的分析，《經(jīng)理工作的性質(zhì)》是他這方面的代表作之一。顧客需求的多樣性要求企業(yè)在進(jìn)行所有經(jīng)營(yíng)活動(dòng)時(shí)，從顧客角度出發(fā)，秉承顧客至上的信念進(jìn)行決策，最大程度地滿足顧客需求，實(shí)現(xiàn)企業(yè)增長(zhǎng)。 文 /邱瓊（清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院） 第 5節(jié) 彼得斯的思想 “市場(chǎng)變得像時(shí)裝、流行色一樣不可捉摸，產(chǎn)品更新必須跟上這個(gè)‘毫微秒’時(shí)代。 既定的思維模式和已有的知識(shí)不足以支持對(duì)突破性變化進(jìn)行判斷，因此要有計(jì)劃地學(xué)習(xí)所需要了解的東西。 克里斯坦森在研究中發(fā) 現(xiàn)，許多優(yōu)秀的企業(yè) —— 曾經(jīng)被人們崇拜并竭力效仿 —— 最終卻在市場(chǎng)和技術(shù)發(fā)生突破性變化時(shí)，喪失了行業(yè)領(lǐng)先地位。在另一本著名的著作《引導(dǎo)革命》中，哈默爾提出企業(yè)的創(chuàng)新不是傳統(tǒng)上所認(rèn)為的開發(fā)新產(chǎn)品或采用新技術(shù)，而是要產(chǎn)生“新概念”。 文 /樊應(yīng)斌經(jīng)理（畢博管理咨詢公司） 第 3節(jié) 哈默爾的思想 加里波特為這類戰(zhàn)略提供了系統(tǒng)化的思考方式，闡述了企業(yè)應(yīng)該在哪些點(diǎn)上建立競(jìng)爭(zhēng)力，對(duì)于經(jīng)營(yíng)實(shí)踐具有非常好的指導(dǎo)作用。新進(jìn)入者的威脅這五大競(jìng)爭(zhēng)驅(qū)動(dòng)力，決定了企業(yè)的盈利能力，并指出公司戰(zhàn)略的核心，應(yīng)在于選擇正確的行業(yè)，以及行業(yè)中最具有吸引力的競(jìng)爭(zhēng)位置。事實(shí)也是如此，在 2020 年 5 月埃森哲公司對(duì)當(dāng)代最頂尖 50 位管理學(xué)者的排名中，邁克爾如果員工不能肯定自己的公司是認(rèn)真的、負(fù)責(zé)的、有能力的，他們就不會(huì)為自己的工作、團(tuán)隊(duì)和所在單位的事務(wù)承擔(dān)起責(zé)任來。令人驚奇的是，當(dāng)我在這本書中搜索“責(zé)任”這一詞條時(shí)，發(fā)現(xiàn)該書索引中有多達(dá) 36 處談到“責(zé)任”，而竟無一處談到“權(quán)力”。但管理作為一個(gè)學(xué)科，其開創(chuàng)的年代應(yīng)是 1954 年，彼得 第 1節(jié) 德魯克的思想 為了準(zhǔn)確地了解“現(xiàn)代管理之父”彼得這使它很難被掌握，但一旦掌握，你就會(huì)感到心手相應(yīng)，游刃有余。德魯克 2 1999 年 1 月 18 日 作為一種實(shí)踐和一個(gè)思考與研究的領(lǐng)域，管理已經(jīng)有了很長(zhǎng)的歷史，其根源幾乎可以追溯到 200 年以前。據(jù)此，我們可以把管理詮釋為：管理任務(wù)、承擔(dān)責(zé)任、勇于實(shí)踐。如果只對(duì)別人提出要求而并不對(duì)自己提出要求，那是沒有用的，而且也是不負(fù)責(zé)任的。波特（ Michae