【正文】 圣吉于 1990 年發(fā)表的《第五項修煉》論述了創(chuàng)建“學(xué)習(xí)型組織”是一個組織 21 世紀(jì)的成功關(guān)鍵。通過與客戶的互動，企業(yè)不再是一個孤立的經(jīng)濟體，它可以成為經(jīng)濟社會里的信息核心，通過互動把各種資源聯(lián)系起來，達(dá)到快速反應(yīng)，有效開發(fā)新產(chǎn)品，節(jié)約成本等目的。堅持進(jìn)行并購的主要原則，當(dāng)種種跡象表明不能再繼續(xù)下去的時候，要有勇氣果斷的終止并購。 19 對于中國企業(yè)，從思科的經(jīng)驗中可以歸納出企業(yè)要實現(xiàn)成功并購應(yīng)重視的幾個關(guān)鍵因素： 要通過并購使公司快速發(fā)展。 文 /王曉燕（北大縱橫管理咨詢公司） 第 5節(jié) 快魚吃慢魚 “快魚吃慢魚”是思科 CEO 錢伯斯的名言，他認(rèn)為“在 Inter 經(jīng)濟下，大公司不一定打敗小公司，但是快的一定會打敗慢的。 僅僅讓顧客得到滿意的服務(wù)， 是不夠的，提供超越顧客的期望令顧客動心的超標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)，必能使顧客為我們震撼、傾倒，這是未來顧客滿意服務(wù)的必然趨勢。 第三步：聚焦經(jīng)營。 文 /屈陸民（一對一專家） 第 3節(jié) 顧客滿意度 顧客滿意度（ CS） 來源于市場營銷理論的基本概念。 任何一種新的管理理念的成 功實施，最重要的是經(jīng)理人思想觀念上的轉(zhuǎn)化。 文 /孫選中（中國政法大學(xué)商學(xué)院常務(wù)副院長、教授） 15 第 2節(jié) 顧客份額 所謂“顧客份額”，就是指一家企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)在一個顧客該類消費中所占的比重，還可以更貼切地稱之為顧客的錢袋份額。 3 建立“適應(yīng)或征服變化”的組織。 在生產(chǎn)層面上，照顧客定單，任意批量制造產(chǎn)品和提供服務(wù)的能力。當(dāng)前的全球化浪潮對企業(yè)管理理念的沖擊已是一個不爭的事實?？铺兀?John P. Kotter）是世界領(lǐng)導(dǎo)與變革領(lǐng)域的權(quán)威，哈佛商學(xué)院終身教授。他幾乎成了營銷學(xué)的同義詞 —— 其經(jīng)典著作《營銷管理》一書已經(jīng)成為包括中國在內(nèi)的全球各國商學(xué)院首選的營銷教材，其本人也被公認(rèn)為“ 20 世紀(jì) 50 位最佳管理大師之一”。在實施 BPR后，員工擁有更多決策機會，必須有相應(yīng)的高素質(zhì)。 文 /陳剛（中國科技大學(xué)商學(xué)院） 第 8節(jié) 漢默的思想 1993 年，美國管理學(xué)家邁克爾對于中國企業(yè)來說，“利潤之上的追求”不明確、不具體，動輒就是空洞的大口號。他們主要致力于建立一個時鐘，而不只是找對時機，用一種高瞻遠(yuǎn)矚的產(chǎn)品打入市場；他們并非致力于高瞻遠(yuǎn)矚領(lǐng)袖的人格特質(zhì)，而是致力于構(gòu)建高瞻遠(yuǎn)矚公司的組織特 質(zhì)，他們最大的創(chuàng)造物是公司本身及其代表的一切。同時職業(yè)經(jīng)理人應(yīng)依據(jù)自己的工作特點，準(zhǔn)確定位自己的類型。傳統(tǒng)的銷售戰(zhàn)略強調(diào)的更多是“我們的產(chǎn)品與競爭對 手不同”，而未來銷售時代將是與顧客合作的時代，要合作，就要和顧客站在一起，為了顧客的利益銷售，達(dá)成統(tǒng)一的目標(biāo)，統(tǒng)一的戰(zhàn)略，共同分享回報。企業(yè)的所有活動都要圍著市場和顧客轉(zhuǎn)，而且要把顧客當(dāng)成有血有肉的人，熱愛顧客，滿足顧客越來越特色化的特定需求，對顧客偏好的變化 迅速做出反應(yīng)，一切以顧客的感覺為依歸。 2 被廣為接受的良好的管理原則，實際上是因時而異的。在這樣的原則下，積極投資于突破性創(chuàng)新不是這些企業(yè)的理智的財務(wù)決策，所以 績優(yōu)企業(yè)反而難以應(yīng)對突破性創(chuàng)新。這就提供了一個全新的思路。他認(rèn)為和顧客所需要的最終產(chǎn)品不同，核心產(chǎn)品是企業(yè)最基本的核心零部件，而核心競爭力實際上是隱含在核心產(chǎn)品中的知識和技能。如他的戰(zhàn)略觀念將現(xiàn)有的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)視為既定，較少考慮產(chǎn)業(yè)變革以及相應(yīng)如何建立長期競爭優(yōu)勢方面沒有論述。正如波特指出的那樣，成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的主要風(fēng)險之一就來自于后來者的模仿。供應(yīng)商的議價能力 。因此，進(jìn)入德魯克管理世界的捷徑就是從認(rèn)識管理人員的責(zé)任、員工的責(zé)任和企業(yè)的責(zé)任開始。 德魯克反復(fù)強調(diào)，認(rèn)真負(fù)責(zé)的員工確實會對經(jīng)理人提出很高的要求，要求他們真正能勝任工作，要求他們認(rèn)真地對待自己的工作，要求他們對自己的任務(wù)和成績負(fù)起責(zé)任來。1973 年，德魯克將自己幾十年的知識經(jīng)驗與思考濃縮到一本書中。管理學(xué)科是把管理當(dāng)作一門真正的綜合藝術(shù)。 這里，我們選出了 10 位管理大師，選擇的標(biāo)準(zhǔn)是他們所取得的國際公認(rèn)的成就。德魯克關(guān)于 《我認(rèn)為我最重要的貢獻(xiàn)是什么？》一文。彼得管理當(dāng)局并沒有權(quán)力，而只有責(zé)任。此外，確保自己的目標(biāo)與整個團體的目標(biāo)一致，也是所有成員的責(zé)任。 邁克爾波特也提出了“三種通用戰(zhàn)略”，包 括成本領(lǐng)先、差異化和專注化，并說明由于企業(yè)資源的限制，往往難以同時追求一個以上的戰(zhàn)略目標(biāo)。企業(yè)經(jīng)營并不是具有杰克他是戰(zhàn)略研究的最前沿大師，被《經(jīng)濟學(xué)家》譽為“世界一流的戰(zhàn)略大師”。 哈默爾的主要戰(zhàn)略思想在于積極建立并發(fā)揮企業(yè)的核心競爭力，中國企業(yè)尤其要重視這5 方面的學(xué)習(xí)。 克里斯坦森指出，良好的管理是導(dǎo)致這些企業(yè)衰敗的原因。分析組織現(xiàn)有的潛能和缺陷，并創(chuàng)造一種新的潛 能來解決新的問題。彼得斯（ Tom Peters）如是說。愈演愈烈的競爭中，產(chǎn)品差別將不再是競爭的主要焦點。 8 明茨伯格第一次從實證角度分析經(jīng)理的活動，并在此基礎(chǔ)上將經(jīng)理的類型分為：聯(lián)系人、政治經(jīng)理、企業(yè)家、內(nèi)當(dāng)家、實時經(jīng)理、協(xié)調(diào)經(jīng)理、專家經(jīng)理、新經(jīng)理。書中提出了他的主要管理思想。所有偉大的公司都是“務(wù)實的理想主義者”，《基業(yè)長青》中寫到，“利潤是生存的必要條件，而且是達(dá)成更重要目的的手段，但對很多高瞻遠(yuǎn)矚的公司而言，利潤不是目的，利潤 就像人體需要的氧氣、食物、水和血液一樣，這些9 東西不是生命的目的?！白约议L成”的經(jīng)理人熟悉了解 公司文化，更易帶領(lǐng)公司進(jìn)行變革。 強調(diào)顧客導(dǎo)向：以顧客為中心考慮經(jīng)營目標(biāo)和戰(zhàn)略導(dǎo)向，根據(jù)顧客需求考慮應(yīng)設(shè)置哪些經(jīng)營過程。 BPR 也在轉(zhuǎn)變企業(yè)的經(jīng)營理念，進(jìn)而要求營造適宜的企業(yè)文化。 在中國市場全面向買方市場過渡的情況下，科特勒的營銷理論對推動營銷普及和企業(yè)營11 銷水準(zhǔn)的提升發(fā)揮了重大作用。科特有大量數(shù)據(jù)支持企 業(yè)文化與經(jīng)營績效之間關(guān)系，值得我們深思反省。企業(yè)轉(zhuǎn)向“靈捷”經(jīng)營，實際上是對迅速變化、不斷細(xì)分、高質(zhì)量、高性能的顧客訂制產(chǎn)品和服務(wù)型的全球市場的經(jīng)營挑戰(zhàn)作出的全面反應(yīng)。顧客的需求和購買，越來越從“產(chǎn)品功效”轉(zhuǎn)向“產(chǎn)品、信息、服務(wù)”的價值享受。但是，一方面由于市場的迅速變化和消費者需求的不斷改變，使我們規(guī)模雖然不是很大但卻靈捷的企業(yè)有可能搶占商機；另一方面，我們現(xiàn)在正在不斷做大的企業(yè)有機會同時做“靈”，正如 GE公司前董事長韋爾奇曾實施的戰(zhàn)略：“在大公司中 注入小公司的靈魂。 顧客份額經(jīng)營理念的實踐可以通過四個緊密相連的步驟來進(jìn)行：首先經(jīng)理人要通過各種不同的途徑收集顧客的資料，“識別”自己的顧客；其次要對這些顧客進(jìn)行“ 區(qū)分”，將其按照對于企業(yè)的價值貢獻(xiàn)分為最有價值顧客、最具增長性顧客以及負(fù)值顧客，其中的負(fù)值顧客就是只會消耗企業(yè)資源而不能給企業(yè)帶來任何價值的顧客，前段時間紛紛揚揚的花旗銀行收費事件正是反映出其采取顧客份額經(jīng)營的表現(xiàn)形式；接下來經(jīng)理人要與顧客進(jìn)行“互動”，深入了解最有價值顧客和最具增長性顧客的需求；最后通過“定制”來滿足顧客的實際需求。佩伯斯和羅杰斯在其著作中形象地描述說，與顧客這次的互動交流要拾起上次的話題，從而讓顧客了解到你非常重視他，值得其信賴。 第二步：測定、解析顧客滿意度。還包括創(chuàng)造一套策略來傾聽顧客的意見，大量收集組織和展示顧客的資料，再制作一些動態(tài)業(yè)務(wù)記錄卡，并以顧客的意見帶動全員的 CS行動。 18 “數(shù)一數(shù)二”并不僅僅等同于企業(yè)規(guī)模數(shù)一數(shù)二，同時需要強調(diào)效率、人員的精干、成本控制和全球化等方面的數(shù)一數(shù)二； 并不是只有在整個行業(yè)中的“數(shù)一數(shù)二”才有價值，在某一個具有吸引力的細(xì)分市場中“數(shù)一數(shù)二”也同樣是不錯的選擇； GE 應(yīng)用“數(shù)一數(shù)二”是在一個特定的經(jīng)濟環(huán)境下，但從現(xiàn)在和未來的發(fā)展趨勢來看，隨著互聯(lián)網(wǎng)的普及，電 子商務(wù)的發(fā)展，只停留在數(shù)一數(shù)二的領(lǐng)域里開展業(yè)務(wù)必然會加大企業(yè)的風(fēng)險。 如何挑選合適的慢魚？由市場來決定，“在任何時候，都不要對技術(shù)情有獨鐘，市場永遠(yuǎn)是正確的。某些公司的技術(shù)和服務(wù)代表了未來的發(fā)展方向，進(jìn)行這樣的收購將給企業(yè)帶來優(yōu)秀的員工和可以預(yù)見的下代產(chǎn)品，并且，領(lǐng)先對手進(jìn)入某一未開拓的市場往往會取得先入者的優(yōu)勢。隨著人口增長的逐漸放緩，消費者素質(zhì)、地位、購買要求的不斷提高，企業(yè)競爭的日趨激烈，消費市場已開始由賣方市場轉(zhuǎn)向買方市場；而且，由于現(xiàn)代的信息技術(shù)的迅猛發(fā)展，使得客戶不再是被動的營銷目標(biāo)，已逐漸成為企業(yè)生產(chǎn)與營銷的參與者，啟動者。 文 /李強（金地集團人力資源部） 第 7節(jié) 學(xué)習(xí)型組織 以美國麻省理工學(xué)院教授彼得在學(xué)習(xí)型組織中，領(lǐng)導(dǎo)者是設(shè)計師、仆人和教師。 互動不是空洞的概念，建立起互動平臺僅是互動管理的開始。公平對待被并購公司的員工，吸引他們留下來，因為按照第二條原則，人的因素才是并購的第一要素。在對并購前景進(jìn)行評估的時候，被并購對象的產(chǎn)品和技術(shù)不應(yīng)該是我們要考慮的第一要素，應(yīng)首先考慮的問題是，通過這次并購能夠得到多少優(yōu)秀人才，只有人才才是衡量并購出價是否合理的依據(jù)。所以，也可以說是對市場反應(yīng)速度快的公司將吃掉對此反應(yīng)遲鈍的公司。對于那些前景不佳的業(yè)務(wù)，即使它們曾經(jīng)是公司的標(biāo)志性業(yè)務(wù)，也要立即關(guān)閉或出售，這項策略的目標(biāo)是使公司擁有合理的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)并能持續(xù)發(fā)展。 第四步：開發(fā) 完善一套科學(xué)工作體系，用以評價企業(yè)優(yōu)質(zhì)服務(wù)水平，傳達(dá)顧客的心聲。 目前，國內(nèi)企業(yè)在 CS 戰(zhàn)略實際運營中應(yīng)該分以下五個步驟來實施： 第一步：經(jīng)營理念的再確立。北京民生等幾家銀行為了對其最有價值的顧客區(qū)別對待，設(shè)立了類似于股市的大戶室，結(jié)果沒有人買帳，于是抱怨說中國人不露富的國情不適于導(dǎo)入這種新的管理理念，實際上區(qū)分顧客并不是讓顧客自己簡單地報告某些屬于“隱私性”的資料，進(jìn)而予以區(qū)別對待，這和國情沒有任何關(guān)系。因此，以顧客份額為核心的企業(yè)可以向較少數(shù)量的顧客銷售更多的產(chǎn)品或服務(wù)，從而更加具有成本效益。 事實上，對中國企業(yè)而言，靈捷競爭給我們創(chuàng)造了發(fā)展的新機會。 在管理層面上，靈捷企業(yè)最基本的管理目標(biāo)必須是： 保證人力資源隊伍是由一支有知識、有技能、善創(chuàng)新的員工隊伍組成； 為員工 提供他們所需的資源，以應(yīng)付變化的市場機會及個別顧客的要求； 適時變革組織的“壁壘墻”，因為這些“墻”有可能限定企業(yè)的資源分配，同時也限定了控制權(quán)與優(yōu)先權(quán)的分配。 我們總結(jié)了近 5年來所出現(xiàn)的管理理念，以下這 10大理念對中國企業(yè)來說是迫切需要的，這是一組讓你搶占先機的理念工具。 中國企業(yè)管理者一向?qū)Α邦I(lǐng)導(dǎo)”和“管理”區(qū)分不清，大家口中的“我的領(lǐng)導(dǎo)”或“本公司領(lǐng)導(dǎo)”，其實指的都是管理者，對于名詞認(rèn)識不清，自然扮演不好對應(yīng)的內(nèi)涵。在經(jīng)濟日益全球化、世界更趨多極化、知識經(jīng)濟 初露端倪的 20 世紀(jì)末和今天，人們看到的是這樣一副景象：環(huán)境嚴(yán)重惡化、資源日益短缺、人口急劇增長、全球經(jīng)濟緊縮、社會達(dá)爾文主義盛行、公共服務(wù)水平下降、艾滋病蔓延、電子垃圾花樣百出，等等，所有這些都是社會營銷學(xué)面臨的課題。而BPR 應(yīng)用于現(xiàn)代企業(yè)管理，也有賴于信息技術(shù)的支持。 相對“勞動分工原理”和“制度化管理理論”等傳統(tǒng)管理思想， BPR 強調(diào)企業(yè)內(nèi)充分發(fā)展與合作。 “自家長成的經(jīng)理人”。隨著市場的進(jìn)一步完善與規(guī)范，企業(yè)必須越來越依靠一個好的機制，包括好的組織結(jié)構(gòu)、好的評價考核體系、好的戰(zhàn)略管理等?？铝炙梗?James ）曾獲斯坦福大學(xué)商學(xué)院杰出教學(xué)獎，先后任職于麥肯錫公司和惠普公司。 組織管理學(xué)方面，明茨伯格的主要貢獻(xiàn)是對于經(jīng)理工作的分析，《經(jīng)理工作的性質(zhì)》是他這方面的代表作之一。顧客需求的多樣性要求企業(yè)在進(jìn)行所有經(jīng)營活動時，從顧客角度出發(fā)，秉承顧客至上的信念進(jìn)行決策，最大程度地滿足顧客需求，實現(xiàn)企業(yè)增長。 文 /邱瓊（清華大學(xué)經(jīng)濟管理學(xué)院） 第 5節(jié) 彼得斯的思想 “市場變得像時裝、流行色一樣不可捉摸，產(chǎn)品更新必須跟上這個‘毫微秒’時代。 既定的思維模式和已有的知識不足以支持對突破性變化進(jìn)行判斷，因此要有計劃地學(xué)習(xí)所需要了解的東西。 克里斯坦森在研究中發(fā) 現(xiàn)，許多優(yōu)秀的企業(yè) —— 曾經(jīng)被人們崇拜并竭力效仿 —— 最終卻在市場和技術(shù)發(fā)生突破性變化時，喪失了行業(yè)領(lǐng)先地位。在另一本著名的著作《引導(dǎo)革命》中，哈默爾提出企業(yè)的創(chuàng)新不是傳統(tǒng)上所認(rèn)為的開發(fā)新產(chǎn)品或采用新技術(shù)，而是要產(chǎn)生“新概念”。 文 /樊應(yīng)斌經(jīng)理（畢博管理咨詢公司） 第 3節(jié) 哈默爾的思想 加里波特為這類戰(zhàn)略提供了系統(tǒng)化的思考方式，闡述了企業(yè)應(yīng)該在哪些點上建立競爭力，對于經(jīng)營實踐具有非常好的指導(dǎo)作用。新進(jìn)入者的威脅這五大競爭驅(qū)動力，決定了企業(yè)的盈利能力，并指出公司戰(zhàn)略的核心，應(yīng)在于選擇正確的行業(yè)，以及行業(yè)中最具有吸引力的競爭位置。事實也是如此，在 2020 年 5 月埃森哲公司對當(dāng)代最頂尖 50 位管理學(xué)者的排名中，邁克爾如果員工不能肯定自己的公司是認(rèn)真的、負(fù)責(zé)的、有能力的，他們就不會為自己的工作、團隊和所在單位的事務(wù)承擔(dān)起責(zé)任來。令人驚奇的是，當(dāng)我在這本書中搜索“責(zé)任”這一詞條時，發(fā)現(xiàn)該書索引中有多達(dá) 36 處談到“責(zé)任”，而竟無一處談到“權(quán)力”。但管理作為一個學(xué)科，其開創(chuàng)的年代應(yīng)是 1954 年，彼得 第 1節(jié) 德魯克的思想 為了準(zhǔn)確地了解“現(xiàn)代管理之父”彼得這使它很難被掌握，但一旦掌握，你就會感到心手相應(yīng)，游刃有余。德魯克 2 1999 年 1 月 18 日 作為一種實踐和一個思考與研究的領(lǐng)域，管理已經(jīng)有了很長的歷史，其根源幾乎可以追溯到 200 年以前。據(jù)此，我們可以把管理詮釋為：管理任務(wù)、承擔(dān)責(zé)任、勇于實踐。如果只對別人提出要求而并不對自己提出要求，那是沒有用的，而且也是不負(fù)責(zé)任的。波特（ Michae