【正文】 首先是青春寶的配方含金量極高。但如果能夠挺過 10 年這個 “ 臨界點 ” ，跳出了這個“ 周期律 ” ，那等于 “ 修煉成仙 ” ，獲得了市場 “ 免疫力 ” 。在過去的十幾年里，中國的保健品市場出現(xiàn)了太多的叱咤風(fēng)云的人物和品牌：吳炳新和三株；姜偉和飛龍；駱輝和太陽神；重新站起之前的史玉柱和巨人。馮根生上書國務(wù)院，針對藥品 招標(biāo)存在的弊端，率 8 省市15 家醫(yī)藥工商企業(yè)、 8 個行業(yè)協(xié)會的代表，向國家有關(guān)部門官員痛陳藥品集中招標(biāo)采購存在的十大弊端。為求一個好機(jī)制，馮根生與泰國正大集團(tuán)合資，并讓外方控股，輿論 稱馮 “ 無可奈何披洋衣 ” 。 第二次是 1984 年。從某種意義上說，馮根生 “ 活下來 ” 比魯冠球要難得多，因為馮是老國企的當(dāng)家人，國企多重的甚至一定程度上相矛盾的目標(biāo)和任務(wù)，讓人無 所適從。某種程度上，我這一個人代表了一代人呀！ 馮根生就像一味成分復(fù)雜但療效不錯的中藥，療效穩(wěn)定而持久。 1949 年 1 月， 14 歲的馮根生在小學(xué)畢業(yè)第四 天，就進(jìn)了胡慶余堂當(dāng)學(xué)徒。叫座不叫好的 “ 哈藥現(xiàn)象 ” 表明，許多在專業(yè)人士看來很落后粗劣進(jìn)不了課堂的經(jīng)營實踐，包括營銷模式、廣告制播等等，卻實實在在地取得了巨大的市 場成功。 青春寶片劑屬于中國最長壽的保健品，暢銷 25 年越來越旺。 有人觀察到：馮根生像他胡慶余堂的 “ 祖老板 ” 胡雪巖。完成銷售額的最好辦法就是沖貨，于是幾乎所有的經(jīng)銷商都把車款或多或少地打進(jìn)價格里，最后引發(fā)了價格大拼殺。他們根本就沒有意識到， 沖貨會沖掉旭日的明天。在十分誘人的利益下，經(jīng)銷商十分配合分公司的回款。 現(xiàn)在回過頭來看， “ 旭日 ” 的隕落，早在它如日中天時就開始了。一個個腰上圍著臺布的 “ 旭日精英 ” 在跳躍、閃避；印有劉德華頭像的宣傳畫被踩在腳下，再也沒有人珍惜這些沒有用的東西了；兩米多高、排得整整齊齊的小貨架被推倒了，巨大的轟鳴聲中，是來不及躲閃的咒罵。這一年旭日升冰茶銷售額達(dá)到了 30 億元。從企業(yè)家精神方面，何已遜色于宗。何的離去距中國入世只有 20 天，而逼宮者乃合資方法國達(dá)能集團(tuán)。三水市政府竟持有健力寶集團(tuán)公司 75%的股份。與外國人合作要掌握他們的心理：他給你投資就是為了賺錢，如果你把錢給他賺到了，他還管你干什么？ 可比性研究一 :廣東企業(yè)透支了什么？ 健力寶易主，李經(jīng)緯靠邊；科龍易幟，老班底出局， 2020 年巨虧 15 億元的科 龍戴帽 ST；深圳首家合資企業(yè)康佳集團(tuán) 2020 年虧損 7 億元；樂百氏何伯權(quán)不敵 “ 資本的意志 ” ，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊集體下課；有傳奇色彩的國企大佬三九集團(tuán)遭證監(jiān)會譴責(zé)，差點引發(fā)現(xiàn)金流危機(jī)，一貫形象良好的趙新先含垢蒙羞；也是加冕 ST 的昔日熱水器行業(yè)領(lǐng)袖萬家樂 2020 年巨虧近 10 億元， 而公司全年營業(yè)收入僅 11 個億，這在家電類上市公司幾乎是創(chuàng)下一項紀(jì)錄；在全國洗衣機(jī)行業(yè)獨(dú)領(lǐng)風(fēng)騷十幾年的廣東中山 “ 威力 ” ，卻在短短兩三年時間里，一下子陷入了高達(dá) 億元負(fù)債的困境；再早一點，太陽神大股東以每股 7 分錢的超低價賣掉了股份；國內(nèi)燃?xì)?灶巨頭 —— 中山華帝創(chuàng)業(yè)的 7 位老板讓賢于 “ 中國職業(yè)經(jīng)理第一人 ” 姚吉慶，五年后姚被迫離開華帝重起爐灶，終于沒有擺脫被資本離棄的宿命。 ” 宗慶后的 “ 非常之筆 ” 將合資系牢牢掌控在自己手里。至今達(dá)能已投資 1 億多美元，但沒有派 1 個人進(jìn)入管理層；三是堅持凡合資企業(yè)中無論在職或退休員工不丟棄一個人，全盤接收。 比如，娃哈哈與達(dá)能的合資被譽(yù)為中國引進(jìn)外資最成功的典范之一，娃哈哈的合資模式也是業(yè)界最感興趣的話題。 比如，像 AC 尼爾森這樣全球第一的國際市場 研究公司提供的媒介及零售數(shù)據(jù)，娃哈哈都不會全盤采信，他們更多會考慮 AC 尼爾森提供的媒介數(shù)據(jù)，而零售數(shù)主要是靠自己的信息系統(tǒng)采集，因為 AC 尼爾森零售數(shù)據(jù)的采樣主要在大城市，已遠(yuǎn)遠(yuǎn)滿足不了娃哈哈產(chǎn)品的覆蓋范圍，娃哈哈必須自己去完成這樣的研究。 事實上，與同行相比，娃哈哈的競爭要素并不突出。 為了更加有效地利用娃哈哈品牌在消費(fèi)者心中良好的知名度、美譽(yù)度，娃哈哈公司不失時機(jī)進(jìn)行了品牌延伸，使產(chǎn)品品牌上升為企業(yè)品牌。如今，非常系列碳酸飲料的產(chǎn)銷量已占據(jù)國內(nèi)市場 15%的份額。努力在飽和市場中找到不飽和空間，是娃哈哈的制勝策略。它擁有價值 億美元的 60 余條世界一流的自動化生產(chǎn)線；從德、美、意引進(jìn)的 15 條純凈水生產(chǎn)線使娃哈哈具備了每小時幾萬瓶純凈水的生產(chǎn)能力；而從加拿大、韓國引進(jìn)的 10 條乳酸奶生產(chǎn)線，使鈣奶的生產(chǎn)能力從每小時幾十萬瓶提高到幾百萬瓶。 專家認(rèn)為，更準(zhǔn)確地說，這是一種 “ 準(zhǔn)市場壟斷 ” 。娃哈哈童裝的目標(biāo)，一出手就是年銷售額 10 個億，未來 3— 5 年內(nèi)成為國內(nèi)童裝行業(yè)的 “ 老大 ” 。 在娃哈哈上童裝之前，宗慶后就是嚴(yán)格按照縱向的產(chǎn)業(yè)鏈延伸產(chǎn)品，曲不離“ 口 ” ，絕不跨出飲料食品行業(yè)半步。 2020 年 6 月舉行了首次訂貨會，前來的加盟商都已經(jīng)事先交了 20 萬到 50 萬元保證金。但如果人才儲備不夠，就會造成浪費(fèi)，甚至搞壞事情。整個銷售網(wǎng)絡(luò)是在一個近乎全封閉的、 規(guī)范化的系統(tǒng)內(nèi)進(jìn)行的。直到 2020 年實行客戶經(jīng)理制，才有較大幅度的增加。 宗慶后把這一策略比喻為 “ 彈鋼琴 ” ：當(dāng)對手以低價策略進(jìn)行市場搶奪的時候，娃哈哈往往不會進(jìn)行針對性的對抗。娃 哈哈成立了一個專門的機(jī)構(gòu)，巡回全國，專門查處沖貨的經(jīng)銷商，其處罰之嚴(yán)為業(yè)界少有。 所謂價差與價格，是兩個迥異的概念。相對于生產(chǎn)商自己招聘人馬、全資編織市場網(wǎng)絡(luò)，娃哈哈的聯(lián)銷體模式更為經(jīng)濟(jì)和高效。然而照貓畫虎，總是有形無神。非常可樂，更是在可口可樂和百事可樂最威風(fēng)的時候推出的，但是在宗氏兵法的指導(dǎo)下，娃哈哈做一個賺一個，現(xiàn)在，除了碳酸飲料仍屈居兩樂，茶飲料還在追趕統(tǒng)一、康師傅外，娃哈哈其他主要產(chǎn)品都始終保持著行業(yè)第一的市場占有率。 宗慶后性情淡定，拙于傾訴。高層團(tuán)隊非常穩(wěn)定，沒有 “ 海歸 ” 派空降或劇烈的人事變動。 早在 1994 年，宗慶后就被《福布斯》評為中國大陸首富的前十名，而那以后，宗的財富日生夜長，卻再也沒有在類似 “ 富豪俱樂部 ” 里露過臉。 宗慶后曾這樣描述自己的性格：我個人一向主張穩(wěn)妥，娃哈哈這十幾年的發(fā)展很快，但一直很穩(wěn)。 宗慶后最初在舟山和紹興的農(nóng)場、茶場干了十五年，等到他頂替退休的母親回城工作時，已經(jīng) 34 歲。 42歲還在踩三輪車，賣一根棒冰賺一分錢 一個 42 歲的男人，踩著三輪車，頂著烈日穿過大半個城市，賣棒冰，一根棒冰只賺一分錢，一箱棒冰能賺一塊錢。因為這是完全競爭行業(yè)，而且其 “ 壟斷地位 ” 完全來自 “ 消費(fèi)者投票 ” ，因而有益無害。其高穩(wěn)定與高效率兼得的 “ 聯(lián)銷體 ” ，是業(yè)界 “ 偷拳 ” 最多的熱點。因為浙商是真正的 “ 平民 ” ，他們中十之八九是普通老百姓，發(fā)達(dá)前往往是農(nóng)民。也就是說，這是在市場環(huán)境下創(chuàng)業(yè)主體 —— 浙商自主自發(fā)的選擇。浙江地域文化個性鮮明，重商思想一以貫之。 在這里，小企業(yè)通過區(qū)域?qū)I(yè)市場交換實現(xiàn)生產(chǎn)鏈接，獲得外部規(guī)模經(jīng)濟(jì)；或通過專業(yè)化協(xié)作進(jìn)入大龍頭企業(yè)主導(dǎo)的價值鏈。必須把管理精神與中國實際結(jié)合起來，否則不能成功。吳敬 璉說，浙江是一個具有熾烈企業(yè)家精神的地方。魯冠球、白驊、吳少華、葉雪康等經(jīng)營幾十年竟能做到年年不虧。不過激，也不過火，寧可委曲求全，也不爭一時之短長。 2020 年 “ 中國 50 首富 ” 排行榜，九位浙江企業(yè)家榜上有名。 法國經(jīng)濟(jì)學(xué)家佩雷斯特經(jīng)過近半個世紀(jì)的研究后宣稱， “ 精神氣質(zhì) ” 在一個地區(qū)的發(fā)展過程中起著關(guān)鍵性的作用。在全國 “ 兩會 ” 期間的新聞發(fā)布會上，一位西部省份的負(fù)責(zé)人就曾提到，假如浙江商人全部撤出， (那里的 )市場就得關(guān)門歇業(yè)。 ” 以打工仔身份投身到溫州商界的貴州青年、正泰集團(tuán)宣傳處長廖毅如是說。 不僅僅在北京、上海等大城市，從通都大邑到窮鄉(xiāng)僻壤，甚至在歐陸各國城市，到處都有操浙江口音的投資者和生意人。 2020 年，排名前十位的浙江企業(yè)增加到 5 家， “ 或者說 ”7 家，因為第一名聯(lián)想的總裁楊元慶，第七名上海復(fù)星的董事長郭廣昌，都是浙江人。資深企業(yè)家馮根生，是 1988 年第一屆中國優(yōu)秀企業(yè)家二十位得主中，至今仍然活躍在生產(chǎn)經(jīng)營 第一線僅有的兩人之一，并且越活越青春。長壽公司不會把自己僅僅看作是企業(yè)主和鼓動追求利潤及價值的經(jīng)濟(jì)體，他們認(rèn)為自己是另外的生命系統(tǒng) —— 由為他們工作因而也屬于他們的人所組成的生命系統(tǒng)。 光榮與夢想，騷動與蒼涼，大自然的破壞與重建，人的觀念的顛覆與涅，社會秩序與經(jīng)濟(jì)體制的 重構(gòu)與轉(zhuǎn)型，確切地說，迄今，身在其中的我們并不能十分明確地描繪出這個變動時代的真實軌跡。這是他為浙商所寫的第二本書，兩年前，他為他所在的報社主編過一本《財富與未來 —— 走近浙商》，而在這本新書 中，他則試圖 “ 走進(jìn) ” 浙商。而這些高度專業(yè)化的工廠又以驚人的成本優(yōu)勢開始它們各自的海外傾銷之旅，這些年浙江經(jīng)濟(jì)的高速成長在很大程度上得益于民營企業(yè)的外貿(mào)增長，而其核心能力，便隱藏于此?！罢闵獭痹诼飞希ù颍? 吳小波 我一直找不到一個恰當(dāng)?shù)慕嵌葋頌闂钶W清的這部新著作序，盡管我是最早知道他要開始這次創(chuàng)作并對之深感興趣的人之一。 這種成長模式的優(yōu)劣，交錯如麻，一言難辨。 書中所涉及的浙商都是現(xiàn)今在商海中閃耀的 “ 明星 ” ，其中我相識大半，即便不識的也已耳熟能詳，在他們身上所體現(xiàn)出來的江南商人的機(jī)敏、堅韌與務(wù)實，大抵能代表 “ 浙商 ” 的所有生命基因。我們所從事的財經(jīng)研究與創(chuàng)作尤其如此。 所謂的 “ 生命系統(tǒng) ” ，其核心便是一種可持續(xù)的價值認(rèn)同，是一種對社會的關(guān)懷和資源正當(dāng)利用的尊重。 阿里巴巴創(chuàng)辦人馬云， 2020 年《福布斯》雜志封面人物，成為 50 年來中國企業(yè)家獲此殊榮的第一人。而這每一家民營企業(yè)身后，都站著一個或一群身家殷實的 “ 浙商 ” 。在各地的 “ 浙江村 ” 、 “ 溫州路 ” 、 “ 義烏街 ” ，很難聽懂的 “ 浙江話 ” 成了各地的本土語言。許多溫州人不惜失敗后又重操舊業(yè)彈棉花。 遍布東南西北各個角落的幾百萬浙商，成為中國最龐大的 “ 游商部落 ” 。一般說來，下面這些特點在浙商身上表現(xiàn)得比較突出。但出人意料的是，其中至少有四位企業(yè)家表示 “ 不會認(rèn)可 ” 排行榜。浙江的私企黨建是全國的典型，同時，浙江地方政府也比較開明。 當(dāng)然，浙商中還有一些共同的特質(zhì)給人印象深刻 —— 肯吃苦、謹(jǐn)慎的冒險 (謹(jǐn)慎度與企業(yè)大小成反比 )、節(jié)儉、愛學(xué)習(xí) (更多的是觀察別人的言行而不是課堂 )。他在2020 年南京舉行的世界華商大會上演講時指出： “ 華人是天生的企業(yè)家 ” 已是舉世公論，以浙江為代表的華商完全可以媲美全球成功的華商。 浙商的 “ 個頭 ” 確實小，浙江企業(yè)的平均規(guī)模要比全國水平小 1/4，浙江尚無一家百億元規(guī)模的企業(yè)，但是他們很敦實。而作為大的龍頭企業(yè)，則可以通過當(dāng)?shù)貥O為豐富的配套資源，將生產(chǎn)要素的競爭外部化，獲取成本和集約優(yōu)勢，避免大企業(yè)病?？偨Y(jié)和完善在地域文化基礎(chǔ)上產(chǎn)生的本土化經(jīng)驗，與引進(jìn)吸收全球標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)經(jīng)營一樣重要。這一點非常重要，從源頭上注定了浙商是天生的市場行家。他們 “ 無資金、無技術(shù)、無市場 ” ，白手起家，從 “ 草根 ” 開始生長。然而照貓畫虎，總是有形無神。 “ 跨國公司只不過是一個普通的競爭者，他們有他們的優(yōu)勢和局限，在競爭中他們既有可能是狼，也有可能變成紙老虎。 1986 年，還沒有任何人注意沉默寡言的宗慶后的存在。可是，因為學(xué)歷低，母親的教師工作他又 “ 頂不上 ” 。因為我有這樣一個原則：自己能力做不到的事情我不做。 仔細(xì)對照娃哈哈的同行們，宗慶后是最平淡無奇的。邁克爾 他不會言語滔滔，也不善概括提煉。非?？蓸烦龅廊?，銷售已達(dá) 70 萬噸。 娃哈哈系列產(chǎn)品都談不上什么技術(shù)門檻，其核心競爭力就是市場營銷，這一點毋庸置疑。更重要的似乎還在于，這些與娃哈哈既為一體又非同根的經(jīng)銷商團(tuán)隊，是保證市場創(chuàng)新、增長 和降低風(fēng)險的重要力量。價差指的是產(chǎn)品從廠家到消費(fèi)者手中經(jīng)過的所有批零通路 —— 就飲料、家電等產(chǎn)品而言一般有三到四個環(huán)節(jié) —— 之間的利益分配。宗慶后及其各地的營銷經(jīng)理到市場行走時，第一要看的便是商品上的編號。在宗慶后看來，這無異于玉石俱焚，得不償失，而且還很容易陷入對手的陷阱 —— 它很可能是以一個非主力產(chǎn)品的犧牲來擾亂和摧毀你的整個市場體系。 娃哈哈的營銷組織結(jié)構(gòu)是這樣的：總部 — 各省區(qū)分公司 — 特約一級批發(fā)商 — 特約二級批發(fā)商 — 二級批發(fā)商 — 三級批發(fā)商 — 零售終端。這可能是當(dāng)今中國市場上最具雄心和創(chuàng)造力的一個營銷試驗：娃哈哈試圖把多年如一的自然性流向一變而為控制性流向。現(xiàn)在很多企業(yè)說要進(jìn)入什么 500 強(qiáng)，宗慶后不追求這些東西，他要追求效益。娃哈哈集團(tuán)童裝未賣一件，數(shù)億元保證金已入囊中。 在創(chuàng)業(yè)的第十五個年頭，這個規(guī)矩終于被打破。 贏家通吃的 “ 準(zhǔn)壟斷 ” 之難 娃哈哈 “ 神話 ” ，一個令專家感嘆的奇跡，就是它的近乎 “ 壟斷 ” 的市場份額。因為這是完全競爭行業(yè)，而且其 “ 壟斷地位 ” 完全來自 “ 消費(fèi)者投票 ” ，因而有益無害。整個娃哈哈系列已形成年產(chǎn)飲料 400 萬噸的生產(chǎn)能力。 娃哈哈做營養(yǎng)液的時候，宗慶后就發(fā)現(xiàn)，全國所有生產(chǎn)營養(yǎng)液的企業(yè)，其實就是在生產(chǎn)同一種產(chǎn)品 —— 老少咸宜的 全民產(chǎn)