【正文】 企業(yè)越大越是如此。 五、長壽企業(yè)家多。因此，浙商因為政治上、政策上出問題的相當(dāng)少見。 三、政治上積極穩(wěn)健。浙商的這種 “ 對待榮譽有如對待批評 ” 式的反應(yīng)，與經(jīng)常可以聽到的國內(nèi)其他一 些地方的企業(yè)經(jīng)營管理者統(tǒng)計 “ 注水 ” 夸大業(yè)績比較起來，其不愛出風(fēng)頭的個性，顯得十分突出。再有，不多報銷售利潤，也是多數(shù)浙商的共同愛好。 一、刻意低調(diào)，公眾知名度甚低。既不說自己是誰，也沒有提企業(yè)的名字。他們帶去的是實干聰明的企業(yè)家精神，留下的是為當(dāng)?shù)貏?chuàng)造的就業(yè)機會和稅收，而且他們的觀念和思路，是一顆啟蒙的種子，這是浙商對全國人民的貢獻。 “ 哪里有市場，哪里就有浙商 ” 在很多地方已成為一句 “ 商諺 ” ，但這句話也許倒過來說更為準(zhǔn)確 —— “ 哪里有浙商，哪里就有市場 ” 。 溫州商人在很多場合被視為浙商的代名詞，事實上并 非如此。溫州人就是用這種辦法換取效率，把握市場機會。僅在西部省份，就有 300 萬浙商在 “ 你發(fā)展，我發(fā)財 ” 。 知名的零點 調(diào)查公司不久前在北京地區(qū)進行的一項企業(yè)界人士調(diào)查結(jié)果顯示，浙江商人是北京市場上的超級活躍群體；廣東商人次之。 2020 年 9 月底，浙江省民營企業(yè)突破 20 萬 戶，全省民營企業(yè)的注冊資本已超過 1600 億元，其中注冊資本在百萬元以上的已達(dá) 萬家，位居全國第一。其中有 4 家企業(yè)進入全國民營企業(yè)前十強。而《福布斯》的首富榜，浙江人更是?？停?2020 年 “ 中國50 首富 ” 排行榜， 9 位浙江企業(yè)家榜上有名，比例將近 1/5。 年 1 月 前言一：浙商是誰 當(dāng)今中國最有人氣最會賺錢的人群 下面這一份不完全名單，可以證明這絕非一句虛妄的斷語 —— 出任中國鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)家協(xié)會會長的萬向集團創(chuàng)始人魯冠球，是國內(nèi)第一位領(lǐng)銜全國性行業(yè)協(xié)會一把手的企業(yè)一線負(fù)責(zé)人。而事實上，現(xiàn)今中國的所謂 “ 企業(yè)家群體 ” 還遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有達(dá)到 這樣的認(rèn)知深度。 德赫斯在《有生命的公司》一書中透露過一個秘密：在過去的 20 年里，《財富》雜志評選出的全球 500 強企業(yè)，平均壽命 還不到 50 年，而那些存活下來的幸運者中，至少有 45%每 10 年會遭遇一次毀滅性的打擊。 我們都在路上，我們的思想的翅膀還沒有飛翔到足以看清整條道路的高度。 因此，我更認(rèn)同楊軼清的一個判斷： “ 浙商的厲害，主要不是叱咤風(fēng)云的名人大家，而是深厚的民間基礎(chǔ)和龐大的群體陣容。我并不能完全地贊同書中的觀點和贊譽，可是楊軼清所進行的工作卻無疑是十分有價值的，他從一個人文關(guān)注的視角對這一群體進行了解讀 —— 這中間當(dāng)然可能有正讀、誤讀和反讀，其實結(jié)論或許并不重要，重要的是描述本身。對中國企業(yè)家群體的界定與識別似乎正成為一門很有趣味的學(xué)科命題。市場觸角的敏銳與戰(zhàn)略意識的缺乏、經(jīng)營謀略的凌厲與資本理念的滯后、謀財心態(tài)的膨脹與人文氣質(zhì)的短缺，專業(yè)水準(zhǔn)的高超與行業(yè)空間的狹小 ?? 便是在如此狹窄的現(xiàn)實走廊上，楊軼清企圖找到理論與事實交匯的那個亮點。 在過去的 20 年里，浙商的成長延續(xù)著一條十分清晰的軌跡：早期的走私、制假、售劣使很多膽大的農(nóng)民商人撈取到 “ 第一桶金 ” ，在他們把這些商品販?zhǔn)鄣饺珖鞯氐耐瑫r，便開始編織 起一張張輻射全國的銷售版圖，在這樣的過程中，形形色色的專業(yè)市場出現(xiàn)了，浙江成為全國日用小商品、輕紡及機械加工產(chǎn)品的物流凹地，年物流超過百億元的市場比比皆是，流通帶動了鄉(xiāng)土企業(yè)的成長，而市場與企業(yè)的兩輪驅(qū)動，則完成了浙商的原始積累，這樣的演進一直從 20 世紀(jì) 70 年代末持續(xù)到90 年代初。 偉大的理論與活潑的現(xiàn)實之間似乎總糾纏著一些難以化解的敵意。就好比此刻，面對楊軼清的這部耗時經(jīng)年、洋洋灑灑的書稿，我卻始終無法從他給出的結(jié)論與描述的事實中尋找到令自己信服的對應(yīng)。在這以后，從流通中賺取到的金錢又源源不斷地沉淀到了實業(yè)之中，專業(yè)市場所形成的流通優(yōu)勢進一步催生出了以勞動密集型和高度專業(yè)化為特征的實業(yè)模型，在浙江各地冒出很多全國乃至全球最大的專業(yè)工廠，譬如一個人由上而下的全身裝束 —— 眼鏡、領(lǐng)帶、 襯衫、西裝、皮帶、襪子、皮鞋、打火機、圓珠筆等等，其產(chǎn)量之最均在浙江。他在書中所提出的種種設(shè)問，以及為解開設(shè)問 而給出的種種思考，其行為本身已構(gòu)成了商業(yè)思想上的生動悖論。 在這期間，楊軼清顯然是踏實而理性的。 然而，有一點我很想在這里表達(dá)：在這一 “ 浙商俱樂部 ” 中，某些企業(yè)家身上的戲劇化特質(zhì)，使他們更容易成為公 眾關(guān)注的焦點，或者，因為行業(yè)特殊的緣故，使他們更容易接近聚光燈。 三 這個時代本身就是一部絕妙的作品。思考如此，實踐似乎亦如此。 而這些企業(yè)為什么還能生存下來呢？德赫斯的分析是：這些公司在追求利潤的實用目的的同時，還把重點放在諸如文化和企業(yè)精神的建設(shè)上。 這正是我們所能夠期許的。 在美國《財富》雜志的投票評選中，剛 40 出頭的華立集團董事長汪力成榮登 “2020中國商人 ” 榜首。名單拉長了的 2020 年度中國大陸首富 100 位企業(yè)家中，浙江人最多，有 17 個；從企業(yè)總部所在地看，浙江和上海各有 14 個，是上榜企業(yè)最多的省份，惟一的區(qū)別是，總部位于上海的 14家企業(yè)，幾乎全部是做大后從外地遷入的。而在 2020 年， “500強 ” 中的 “ 浙江企業(yè) ” 更是達(dá)到了驚人的 171 家，一省就獨占 1/3 強。浙江年銷售額超億元的民營企業(yè)數(shù)也居全國首位。在上海，浙軍達(dá) 50 多萬人，浙籍企業(yè)在滬投資總額、企業(yè)總數(shù)和資產(chǎn)總額，均居全國兄弟省市之首。 民間有一句評價蘇南模式和溫州模式差別的話： “ 蘇南每鎮(zhèn)有一 二個能人，溫州個個是能人。 “ 溫州人有 10 萬元，絕不會像內(nèi)地人只用 5 萬元，留 5 萬元備急，他不僅把 10 萬元全投進去而且還借款，以便在市場上盡力獲得競爭優(yōu)勢。浙江的每一個地區(qū)，每一個縣，即使原先的欠發(fā)達(dá)地區(qū)，都有大面積的工商業(yè)活躍，都有大批人外出 —— 做老板，不是打工，哪怕是養(yǎng)鴨種香菇，也是承擔(dān)投資風(fēng)險的業(yè)主。市場，這種浙商在實踐中創(chuàng)造出來的新型流通業(yè)態(tài)，在全國開花結(jié)果，有的地方甚至到了 “ 無浙不成市 ”的程度 。 前言二：“浙商”看起來有點小 浙商常常是各類排行榜的主角，但如果以此認(rèn)為浙商有愛上鏡頭的偏好，那很可能是一個不準(zhǔn)確的結(jié)論。多好的宣傳機會啊，他放棄了。 浙商不喜歡見記者，年 銷售幾億幾十億元的大公司老板沒有一篇個人專訪，在浙商中并不稀奇。曾被媒體廣泛報道的浙江首富對《福布斯》說 “ 不 ” ，就是如此。 二、經(jīng)營手法平實，不重形式、技巧，不搞噱頭。 浙商們的政治立場穩(wěn)健可靠，態(tài)度謹(jǐn)慎。 四、虧損少，失敗率低。 浙江各地有一大批操持企業(yè)二三十年以上的常青樹，經(jīng)營非常穩(wěn)健。 埋頭苦干的浙商，在障礙面前敢跨敢闖。 在中國經(jīng)濟學(xué)界享有極高聲望的經(jīng)濟學(xué)家吳敬璉先生對浙商的活力特別是浙江的企業(yè)家精神贊譽有加。按照西方學(xué)術(shù)的規(guī)范看來，浙商的成功有些 “ 不合常理 ” ，一般公式化的理論很難解釋他們的實踐。莊的體會是，跨國公司帶來的是管理模式，而不是管理精神。就是這些 “ 誰都能做的 ” 小商品，做不過溫州人。每一個產(chǎn)業(yè)專區(qū)都有成千上萬的大小業(yè)主。 不好高騖遠(yuǎn)的浙商最實事求是，他們注重的不是什么是最好的，而是什么才是最適合自己的產(chǎn)業(yè)、管理模式。也就是通常說的 “ 服水土 ” 問題。假如我們換一個角度，得出的可能是一個相反的結(jié)論。更重要的是，這種制度安排，是市場力量和民間意志博弈的結(jié)果。 在新的發(fā)展階段，許多已經(jīng)完成原始積累的浙商，開始擺脫家族制，放眼全世界，真正做大做強。 最重要的是，浙商最具 “ 可學(xué)性 ” ，也最容易 “ 模仿 ” 。他們有的知識和資本，你也完全可能擁有。 第一章． 僅師夷長技不足以制夷 本章看點 :大巧若拙的非常兵法 娃哈哈的非常之處包括以下幾點： 娃哈哈的營銷模式，是其核心競爭力所在。 宗慶后創(chuàng)業(yè)之初就面臨這樣一個品牌和產(chǎn)品選擇：一種以兒童用品為圓心，包括吃穿用等不同產(chǎn)品為不同半徑，形成一條橫的產(chǎn)業(yè)鏈；另外就是以起家的飲料食品為圓心，包括各年齡段的各種飲料食品為不同半徑，確立一條縱的產(chǎn)業(yè)鏈。專 家認(rèn)為，更準(zhǔn)確地說，這是一種 “ 準(zhǔn)市場壟斷 ” 。 娃哈哈模式的成功，正是本土化戰(zhàn)略的勝利。以至于有人用帶有揶揄的口氣說：一直受氣的中國企業(yè)總算 “ 耍了 ” 老外一把。 只是，宗慶后發(fā)達(dá)后，人們開始說他 “ 現(xiàn)在時不時流露出來的自負(fù)氣質(zhì)源于他出身世家。偏偏，失敗往往驚人的相似，成功卻無定律可尋。 1987年，他第 一次有了經(jīng)理的頭銜，那是杭州上城區(qū)校辦企業(yè)經(jīng)銷部。確實，宗的發(fā)家史就像一段神話，可是宗慶后卻說， “ 企業(yè)無奇跡 ” 。但是認(rèn)準(zhǔn)了的事，我這個人是碰死不回頭，不管什么困難，我始終信心很足，勇往直前，辦不了，轉(zhuǎn)個彎再走，一定要達(dá)到目的。雖然已經(jīng) 58 歲，但宗慶后表示絕對不會退休 ，除非干不動或不愿干了。 宗慶后卻已經(jīng)瞄準(zhǔn)了跨國巨頭?？偛恐饕獚徫欢嗍?“ 半邊天 ” 挑大梁。 ” 娃哈哈的經(jīng)銷商策略、專業(yè)化定位、市場訴求乃至組織機構(gòu)、人事等都變動甚少。宗慶后曾戲稱自己是決策管理的 “ 感覺派 ” —— “ 我一年有 一半時間在外面跑市場，我相信我的個人市場感覺，這種感覺就是娃哈哈市場發(fā)展的核心競爭力。如果報道里面有宗慶后的 “花言巧語 ”，即很有可能是記者所為。后來做水、做茶，都在旭日升、康師傅之后。 在這個企業(yè)神話衰 落的時代，娃哈哈現(xiàn)象更顯出解剖的標(biāo)本價值。其高穩(wěn)定與高效率兼得的 “ 聯(lián)銷體 ” ，是業(yè)界 “ 偷拳 ” 最多的熱點。與三株全國 15 萬人的營銷隊伍相比，娃哈哈的嫡系部隊只有 2020 多人，幾乎 完全靠“ 雇傭軍 ” 幫他們打天下。娃哈哈采取了 “ 讓利首先要讓利經(jīng)銷商 ” 、 “ 設(shè)立區(qū)域獨家經(jīng)銷商制度 ” 、 “ 經(jīng)銷商保證金制度 ” 等策略，有效地對 “ 雇傭軍 ” 進行制約和調(diào)控。 為了使這個接近全封閉的營銷體系 “ 真氣不泄 ” ，目前，娃哈哈正在實施 “ 蜘蛛戰(zhàn)役 ” ，準(zhǔn)備用三年時間將全國最具實力的縣域級飲料經(jīng)銷商都聚集到自己旗下，完成自己 “ 想怎么打，就怎么打 ” 的營銷夢。其中，價差是 “ 重中之重 ” ，是宗式控制論的 “ 樞紐 ” ，因為它關(guān)系到營銷鏈中的每一個環(huán)節(jié)的利益分配。 很多企業(yè)喜歡以 “ 超低空 ” 低價轟炸市場，以為只要我的價格比別家的低，肯定賣得就比別人的火，其實未必。 —— 嚴(yán)查沖貨殺無赦 對一個地域廣闊而層次復(fù)雜的銷售體系來說，沖貨的危害是致命的。 要徹底解決沖貨問題，治根之策，還是要嚴(yán)格分配和控制好各級經(jīng)銷商的勢力半徑。宗慶后對此的策略基本上是：以我為主，進行適度調(diào)整，避其鋒芒，以持久力取勝。當(dāng)對手在搶得一定市場，實力耗盡并開始把價格提上去之后，它則迅速作出反應(yīng)，突然開展強有力的促銷。跟其他一些大型消費品企業(yè) 相比，娃哈哈在全國各地的營銷員相當(dāng)長時期內(nèi)一直少得讓人難以想像，只有區(qū)區(qū)2020 人。一批商在自己的勢力區(qū)域內(nèi)發(fā)展特約二批商與二批商，兩者的差別是，前者將打一筆預(yù)付款給一批商以爭取到更優(yōu)惠 的政策。宗慶后理想中的娃哈哈網(wǎng)絡(luò)是這樣的：娃哈哈在一個區(qū)域內(nèi)只選擇一個批發(fā)商，該一批商只賣貨給自己的二批，二批只向劃定區(qū)域內(nèi)的三批商和零售店鋪銷售。 不上市又是宗氏兵法系列中非常鮮明的一招，而且宗慶后的理由也并非吃不到葡萄就說葡萄酸那般狹隘。第三個原因是宗慶后覺得人才儲備還不夠，如果按現(xiàn)有規(guī)模上市，娃哈哈當(dāng)然會得到一大筆資金。宗慶后覺得，資本市場來錢容易去錢也快，現(xiàn)在主業(yè) 還沒完全搞好，還不能把精力放到資本市場去運作，稍一疏忽反而會對企業(yè)造成危害。 娃哈哈要做童裝的消息一發(fā)布，立即引來全國 8000多人報名，希望成為娃哈哈童裝經(jīng)銷商，經(jīng)嚴(yán)格篩選，最后產(chǎn)生了 2020多位首批加盟商。 “ 娃哈哈 ” 是一塊金字招牌，可宗慶后頭腦冷靜。為什么？因為別人無非就是看中我的牌子和管理，而宗對千辛萬苦創(chuàng)出來的品牌 “ 惜牌如命 ” 。 更重要的是市場，我國 0— 14 歲的人口為 億，而 2020 年我國童裝產(chǎn)量僅6 億多件，平均每個孩子每年不足 3 件。宗慶后選擇童裝，小心翼翼地跨出了多元化的第一步。 “ 娃哈哈 ” 品牌旗下的 30 多個大眾產(chǎn)品均已成為各自系列內(nèi)的 “ 當(dāng)紅明星 ” 。市場人士稱之為娃哈哈的“ 贏家通吃 ” 現(xiàn)象。因為這是一個 “ 敞開的市場 ” —— 誰都可以做；對外資也完全不設(shè)防，國際競爭對手非常強大；行業(yè)替代品很多；產(chǎn)品生命周期變幻不定； 兩三個人就可以假冒你的產(chǎn)品殺傷你的品牌。娃哈哈靠什么后來居上？面對眾多無差異或者說差異甚小的產(chǎn)品，誰能成為消費者的忠誠選擇？ 娃哈哈 “ 壟斷 ” 地位的實現(xiàn)，首先是產(chǎn)能的巨大保證。 然而，技術(shù)的優(yōu)勢，僅僅只是娃哈哈成就霸業(yè)的充分條件，而非首要條件。它的策略就是利用強勢品牌，在跟進的基礎(chǔ)上創(chuàng)新，找到市場的差異和錯位所在，利用別人培養(yǎng)的消費群體造就自己，吃掉市場的一個斷面。那個時候，爺爺、奶奶、爸爸、媽媽追著寶寶喂食的情景幾乎日復(fù)一日地在每個家庭上演。 以非?？蓸窞榇淼?“ 非常系列 ” 將雙腳扎根于廣大的農(nóng)村，緊緊抓住 “ 兩樂 ” 在廣大農(nóng)村認(rèn)知度相 對較低的狀況，以低價格切入，異軍突起。 當(dāng)然，娃哈哈 “ 上什么，火什么 ” 的保證，這是其品牌的號召力，這是娃哈哈的核心競爭力，也是其 “ 準(zhǔn)壟斷 ” 的非物質(zhì)基礎(chǔ)。道