【正文】 接著分析一下最不合作的后 10人，問問自己為什么。 優(yōu)秀經(jīng)理的成功之道之二十九 合 作 58 因此，優(yōu)秀經(jīng)理總是以身作則，在合作中采取主動。 人們不予合作是因?yàn)樗麄兣c你意見不合，但更多的原因是因?yàn)樗麄冇X得你與他們意見不合。你得知道 其他工作不是那么容易得到的。 記住 雖然優(yōu)秀經(jīng)理總是尋求贊同，但是他知道，要每個(gè)人都同 意他的最終決定是極為難得 55 堅(jiān) 信 要有堅(jiān)信自己管理主張的勇氣，必須準(zhǔn)備丟掉烏紗帽。他征求他們的看法，并加以鄭重考慮。 在一些頑固而獨(dú)斷專行的管理人員中流行著一種說法，認(rèn)為以贊同來進(jìn)行管理意味著軟弱無力。這種情況很少發(fā)生，因?yàn)橹挥性谒脑瓌t與公司的原則相一致時(shí)他才能如魚得水。他會把對立各方召集到桌邊，把沖突公開．他或許會說：“我也許是錯(cuò)的，但我感 到對于擬議中的轉(zhuǎn)讓有些小問題正在醞釀之中。 優(yōu)秀經(jīng)理總是使沖突表面化，這樣可以使之受到審視、研究與解決。 行動 安排兩種競爭： (1)一種是簡單的競爭，借此使你的班子與公司的另 — 個(gè)班子進(jìn)行競爭。 優(yōu)秀經(jīng)理還鼓勵(lì)大家自我競爭，例如超過上個(gè)月的生產(chǎn)記錄，或者超過上月的收入數(shù)字。 49 競 爭 人的管理是競爭與同情的交叉。 當(dāng)然總難免有失敗者，優(yōu)秀經(jīng)理對他們也會表示同情。當(dāng)漢克因患靜脈曲張而住院動手術(shù)時(shí)，他表示同情。 感情是一種實(shí)際存在，每個(gè)人都有感情。 然而，行動勝似語言。 或者說： 他們又在想方設(shè)法軟化我們了。如果你怕會忘記，那就格承諾用書面記下來。不過，這種情況很少發(fā)生。他們不愿今天為 你投入行動，而寧可讓你明天失望。仔細(xì)注意調(diào)查中的各種發(fā)現(xiàn)，不要視而不見；不要忘記，你對自己管轄范圍內(nèi)的氣候有著最大的 記住 對一個(gè)優(yōu)秀經(jīng)理來說，氣候是決定績效的一個(gè)關(guān)鍵因素。他可以從人們的工作情況，從人們對同事、對 上司以及對他本人的態(tài)度，覺察辦公室或工廠車間中的氣候。他們的疏忽在所屬部門內(nèi)造成了一種不愉快的氣候，員工土氣低落；失去進(jìn)取心。打開錄音機(jī)，讓你的伙伴重述你昨天告訴 她或他的事。在難以決斷時(shí)，他也不會舉棋不定。 38 優(yōu)秀經(jīng)理的成功之道之二十 清 晰 你愿意駕駛一輛視野不請的汽車嗎 ? 獨(dú)斷專行的管理者在這方面做得很差，那些 以我為中心 的領(lǐng)導(dǎo)人尤其如此。最不好的是，一方面鼓勵(lì)高級管理人員在前面 探路 ，另一方面自己卻縮在后面；一方面發(fā)布 (由人事部門制訂的 )政策指令，強(qiáng)制推行績效評估，另一方面自己又不去貫徹；以及一方面聲稱管理的提高和培訓(xùn)是必不可少，另一方面卻一再削減管理和培訓(xùn)的預(yù)算。同人事經(jīng)理推心置腹地談?wù)?，讓他幫? 你取得一些反饋，看看人們?nèi)绾慰创愕奶匦?。得有點(diǎn)思想準(zhǔn)備，你會有那種經(jīng)歷。 作為一個(gè)經(jīng)理，缺乏特性可以說是糟到了極點(diǎn)。優(yōu)秀經(jīng)理最不愿做的事是強(qiáng)行變革，不過，有時(shí)候這是他不得不做的。這些逼迫人們尋求更有效的工作方法、新的技術(shù)、新的產(chǎn)品、新的銷售運(yùn)動，甚至新的人員。對你來說，部下是十分寶貴的，你應(yīng)該為他們自豪。 然而最重要的是，在他人發(fā)生問題時(shí)，優(yōu)秀經(jīng)理總是到場詢問問題所在。他關(guān)注員工們的業(yè)務(wù)訓(xùn)練、技能的發(fā)展，以及事業(yè)的進(jìn)步。不要只作直接對部下的情況介紹，應(yīng)進(jìn)一步幫助他們向下傳達(dá)情況。 優(yōu)秀經(jīng)理的成功之道之十四 上情下達(dá) 29 優(yōu)秀經(jīng)理堅(jiān)持簡明扼要地介紹情況。 筆者也曾看見經(jīng)理們將簡報(bào)貼在通告欄上后，又到各休息室去放幾張?jiān)谧雷由?，讓雇員們閱讀。 記住 優(yōu)秀經(jīng)理會力圖勸阻上司作出某項(xiàng)決定，但決定一旦作出，優(yōu)秀經(jīng)理會通情達(dá)理地接受決定，并且全力以赴地支持。盡管他知道上司遠(yuǎn)不是完美無缺的，而且有時(shí)雖不能說無能，但總有點(diǎn)欠缺（所有的上司都可能是這樣），但是你會發(fā)現(xiàn)，一個(gè)優(yōu)秀經(jīng)理永遠(yuǎn)不會在背后說上司的壞話。你可能認(rèn)為你的上司優(yōu)柔寡斷、冷漠、不近人情。最好與你最信任的部下商量，然后召見你所不信任的那個(gè)人看看問題何在，探討一下你為何不信任他或她（或者說為什么你認(rèn)為他或她未盡心盡力）。他相信，實(shí)際上也知道他的部下同樣在竭盡全力。員工們?yōu)樗ぷ?，因?yàn)樗麄円残刨囁?，相信他會為他們盡心盡力的。 行動 瀏覽一下本書的其他章節(jié)，你就可以領(lǐng)悟到優(yōu)秀經(jīng)理必須具備的一整套基本管理信條。 他逐步形成了一套他認(rèn)為在管理過程中最為重要的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)。 你必須具有一系列的信念，作為你所采取的全部管理行動與決策的依據(jù)。但他總是向最高標(biāo)準(zhǔn)看齊，并希望他的班子也這樣去做。成就源自行為。 在每個(gè)工作日（甚至包括休息日）的每時(shí)每刻，人們都在觀察頭頭的一舉一 動。 行動 進(jìn)行一次對班子的意識考查。依據(jù)這種方式，他對問題就會有不同的看法。在有些組織里，人們會將“七樓”或者“總部”冠以同樣含義。然后考慮一下你分派給下屬的權(quán)力。如果他感到自己缺少完成所擔(dān)任的工作需要的職權(quán)，他會說服上司授予他更多的權(quán)力。 職權(quán)的行使是一件事關(guān)信任的事務(wù)。他的整個(gè)班子反映著他的評估能力。他還將評估對理想人選的技能、品質(zhì)與經(jīng)驗(yàn)上的要求。這是一個(gè)過程，經(jīng)此就可以百分之一百地清楚該職位要求些什么，明確哪類人員最適合該職位，并對考慮中的人選作細(xì)致而客觀的判斷。這種方式的績效評定往往是主觀的，挫傷積極性的，而且老實(shí)說是不科學(xué)和不得要領(lǐng)的。此外，他讓大家討論一下可以改進(jìn)的地方。對許多人事部門的工作人員來說，如果他們不能在忙忙碌碌的經(jīng)理面前晃動空白的鑒定表，那么其生活就會截然不同。 優(yōu)秀經(jīng)理的成功之道之五 目標(biāo) 11 行動 你下 6個(gè)月的主要目標(biāo)是什么呢？把它們寫下來，不要超過 6個(gè)，最好是 3個(gè)。他們不斷改變自己的工作重點(diǎn)，使職員們無所適從，在矛盾重重的官僚機(jī)構(gòu)中毫無目標(biāo)地瞎忙。洗耳恭聽，不要打斷人家，哪怕他們提出一些荒唐的建議。 優(yōu)秀經(jīng)理敢于提出意見，而且樂于接受意見。不把問題留到明天，不把問題推給上司，也不把問題推給同事。他不會聳聳肩說：“我能有什么辦法呢？”他決不會過兩分鐘就忘記自己說過的話，他會就你的問題做些什么。銷售部經(jīng)理答應(yīng)打電話給你，可又沒打；服務(wù)部經(jīng)理允諾來檢查你汽車變速箱的故障，卻又不見人影；雇員關(guān)系專家答應(yīng)給你一份標(biāo)準(zhǔn)雇用合同，但卻沒有給。 成就可以從數(shù)量上或質(zhì)量上來衡量， 其中可以包括；成功地推出一項(xiàng)新產(chǎn)品；改進(jìn)裝載機(jī)的效率；節(jié)省 1%的勞動力；把本國一些最優(yōu)秀的畢業(yè)生招聘進(jìn)公司；連續(xù) 12個(gè)月準(zhǔn)時(shí)交貨；使客戶的投訴低于前任時(shí)的水平；通過改進(jìn)管理大量節(jié)省公司的開支等等。 我采訪過許多管理人員，他們歸納不出自己畢生的成就是什么，這的確令人震驚。工作之余，與他們一起去喝上一杯，并由公司付帳。優(yōu)秀經(jīng)理懂得，澄清模糊的責(zé)任界限的最佳途徑像是作出決斷并等待別人有朝一日向他挑戰(zhàn)。 優(yōu)秀經(jīng)理總是竭力使自己百分之百地明確自己的責(zé)任 ?？删褪沁@些推諉責(zé)任的人將背著此君猛烈地指責(zé)他（或她）作了錯(cuò)誤的決策。弄明白你可以你怎樣的業(yè)務(wù)決策。如果你分不清所在領(lǐng)域的成功與失敗的區(qū)別，應(yīng)當(dāng)馬上辭職 —— 這說明你要么干不好這項(xiàng)工作，要么就不得不推諉責(zé)任。 成就是衡量優(yōu)秀經(jīng)理的尺碼。如果你列不出近 期成就，那么，你應(yīng)在一位真正的優(yōu)秀經(jīng)理趕上你之前離開公司。 當(dāng)優(yōu)秀經(jīng)理決定幫助你時(shí)，他會承諾采取行動。 當(dāng)他的上司提到，在昨晚的宴會上，公司一個(gè)主要客戶的經(jīng)理含糊地抱怨公司延誤交貨，他會立即采取措施，檢查問題所在，并在當(dāng)天向上司提交一份報(bào)告。在作出任何答復(fù)時(shí)都擺出一副傲慢的神態(tài)，似乎自己無所不知。你會看到優(yōu)秀經(jīng)理拉著某人的胳膊，溫和地勸告他不要在大庭廣眾之中信口雌黃；或者當(dāng)某人進(jìn)辦公室要他簽字時(shí)，他會說：“坐下吧，我們談?wù)?，我想給你提些建議 ……” 優(yōu)秀經(jīng)理的成功之道之四 意見 9 另一方面，優(yōu)秀經(jīng)理總是接受來自各方面的意見，部下的，同事的，或上司的。 瞎子給瞎子引路。他將自己的目標(biāo)與企業(yè) 的總利潤和人事目標(biāo)聯(lián)系起來，他確保目標(biāo)的明確和集中并傳達(dá)給他的部下，然后貫徹始終以保證每個(gè)人都朝同一方向行動。 問題 你的目標(biāo)是不是想成為一個(gè)優(yōu)秀經(jīng)理呢？如果是，那既瞄準(zhǔn) 12 鑒定是管理的一個(gè)必不可少的組成部分；而不是一種外加的制度。他是在日常工作中以此作為人員管理工作的一個(gè)不可缺少的組成部分而非正式地運(yùn)用的。 優(yōu)秀經(jīng)理要解釋清楚，有關(guān)基于功勞的加薪或提升的任何問題是完全不相關(guān) 的事。但要切記，鑒定并非過失錄，不是保險(xiǎn)單，也不是決定報(bào)酬的依據(jù)。如果某一職務(wù)出現(xiàn)空缺，他首先要評估一下這項(xiàng)職務(wù)是否真有必要。一旦候選人就職，優(yōu)秀經(jīng)理將繼續(xù)不斷地對該新手的表現(xiàn)進(jìn)行評估，幫助他兌現(xiàn)在當(dāng)初挑選過程中對他寄予的期望。他們要權(quán)，為的是可以更多地開銷費(fèi)用，更多地網(wǎng)羅親信，更多地旅行出差。 優(yōu)秀經(jīng)理則是謹(jǐn)慎小心地運(yùn)用其職權(quán)。人們也不會發(fā)現(xiàn)他經(jīng)常不斷地把上級掛在嘴上，“好吧，我會去找老板，請他批準(zhǔn)。 18 只有意識到問題你才能解決問題。 優(yōu)秀經(jīng)理則對他身邊發(fā)生的事一清二楚。優(yōu)秀經(jīng)理對他部下的感情，他們的切身利益和喜怒哀樂了如指掌。 召集你的班子，給他們一份你的調(diào)查結(jié)果。瓊斯”，或“這里是 2348”或“瓊斯辦公室”，可以透露許多東西 )；另外，還包括他的待人接物，即他是否表現(xiàn)得過分粗魯或者禮貌過度。他或許會說些笑話，但絕不會令人難堪。與其不斷地看手表；倒不如打斷別人的發(fā)言，并且說：“對不起，恐怕我不得不在 5分鐘內(nèi)結(jié)束這個(gè)會議。當(dāng)然，如果大家都不響應(yīng)，而你的上司又因?yàn)槟阋皇聼o成而踢你的屁股，你也許會開始懷疑你自己的信念。 在這種多層次的結(jié)構(gòu)中，他還有另一些信念，如關(guān)于薪金、工作條件或工會組織等等。 誠如人們所說，眼見為實(shí)。 優(yōu)秀經(jīng)理的成功之道之十二 信任 25 優(yōu)秀經(jīng)理信任部下的原因是他相信自己。這可能是由于你不相信他們。他（或她）有感情，有疑慮，有問題。他會自愿地為上司做事。 優(yōu)秀經(jīng)理的成功之道之十三 上司 27 行動 坦誠地回答下述問題： 你與上司之間存在什么問題嗎？ 你與他（或她）是否討論過這些問題？ 你是否曾投身處地地為上司著想過？ 你是否從不在背后抱怨你的上司？ 你是否完全忠實(shí)于他（或她）？ 你是否尊重你的上司？