【正文】 部審計為支撐點(diǎn)，子公司自行決定自我完善 ，自我發(fā)展，進(jìn)行間接管控。簡單的說，就是用了華潤集團(tuán)公司的多少錢，就需 要 “使用者付費(fèi) ”，從利潤中扣除相應(yīng)大小的資本成本，返還給集團(tuán)母公司 。以業(yè)績合同為標(biāo)準(zhǔn)，從 12 個側(cè)面來綜合考核評價利潤中心經(jīng)理人．分別包括有形層面的經(jīng)歷、學(xué)識、智力、表達(dá)．體質(zhì)和環(huán)境．無形層面的激情、學(xué)習(xí)．團(tuán)隊．誠信，創(chuàng)新和決斷。 愿景使命 華潤建設(shè)成為在主營行業(yè)有競爭力和領(lǐng)導(dǎo)地位的優(yōu)秀國有控股企業(yè)，實(shí)現(xiàn)股東價值和員工價值最大化 。在電信基礎(chǔ)網(wǎng)絡(luò)、業(yè)務(wù)與軟件、專業(yè)服務(wù)和終端等四大領(lǐng)域都確立了端到端的領(lǐng)先地位。具體包括： 全面重整管理架構(gòu)，從戰(zhàn)略、需求管理、質(zhì)量管理和端到端交付等方面構(gòu)筑華為的核心競爭力。 持續(xù)建設(shè)與國際接軌的人力資源管理體系，支撐全球化的業(yè)務(wù)運(yùn)營?？偛扛鶕?jù)年度收入目標(biāo)、利潤目標(biāo)，以及成本等倒擠出管理費(fèi)用額度，將編制原則下發(fā)。 2 成本控制 華為推行全流程成本管理，在產(chǎn)品開發(fā)、采購、制造、交付等各個環(huán)節(jié)采取有效的成本降低措施，幫助客戶降低總擁有成本 (TCO)的同時保持適當(dāng)?shù)挠??？偟钠陂g費(fèi)用率下降了 個百分期間費(fèi)用點(diǎn)，主要體現(xiàn)在銷售與管理費(fèi)用率的降低上（下降 個百分點(diǎn)），研發(fā)費(fèi)用率上升 個百分點(diǎn)，增加投入的影響超過了效率提升所帶來的費(fèi)用節(jié)約。 4 企業(yè)文化 華為不僅在企業(yè)經(jīng)營領(lǐng)域取得了巨大發(fā)展，而且形成了強(qiáng)有力的企業(yè)文化。 艱苦奮斗：華為沒有任何稀缺的資源可依賴，唯有艱苦奮斗才能贏得客戶的尊重和信賴。 至誠守信：誠信是華為最重要的無形資產(chǎn)，華為堅持以誠信贏得客 戶。主要經(jīng)營活動分布于香港、內(nèi)地、 東南亞 等地區(qū)。 2020 年，招商局被國資委授予 “業(yè)績優(yōu)秀企業(yè) ”稱號，在中央企業(yè)的位置（按利潤總額排序）由上年的第 17位上升為第 11 位，是中國民族企業(yè)參世界競爭的重要力量。 2020 年，招商局集團(tuán)開始實(shí)施財務(wù)資訊化，建立集團(tuán) 管理報表體系，要求報表包含財務(wù)資料和經(jīng)營資料；將收入、成本、費(fèi)用細(xì)化到每個業(yè)務(wù)中心，報表中資料不僅要反映當(dāng)期，還要進(jìn)行“四化”（與預(yù)算比、與上期比、與歷史比、與市場同行比）。 金融集團(tuán)完成深圳總部籌建和員工配置，開展產(chǎn)權(quán)梳理、變更、登記以及修訂財務(wù)管理制度等工作。油輪改造主機(jī)氣缸油系統(tǒng)，油耗下降 20%，每年可節(jié)油 5 萬公升 /艘。實(shí)施客戶信息分析及滿意度分析報告制度，建立 CRM信息系統(tǒng)。 海通公司加強(qiáng)和健全風(fēng)險管理機(jī)制 ,改進(jìn)澳洲招達(dá)項(xiàng)目的監(jiān)管。 蛇口工業(yè)區(qū)完善全成本控制體系，加大結(jié)構(gòu)性節(jié)支和成本管控機(jī)制化力度，完善關(guān)鍵職位任職人培養(yǎng)及引進(jìn)計劃，推進(jìn)建立公司內(nèi)部人力資源市場體系。完善成本專項(xiàng)考核內(nèi)容，增設(shè)采購管理部，推進(jìn)精細(xì)化成本控制工作，著力提升成本管理能力。 2020 年上半年，管理費(fèi)用同比下降 %，財務(wù)費(fèi)用同比下降 %。 以“削藩”方式建立 M 型多元化強(qiáng)勢總部與專業(yè)化經(jīng)營的子公司體系。招商局使用的 KPI 考核方 法是從財務(wù)預(yù)算里挑出來的六七個主要指標(biāo)，然后總部與子公司進(jìn)行協(xié)商。顯然，“標(biāo)桿管理”豐富和補(bǔ)充了 KPI考核體系，成為了一個新的管理工具。 自強(qiáng) 是立身之本。招商局 創(chuàng)造 過許多 “ 中國 第一 ” 。 五 、分析比較 （一） 成本控制 招商局集團(tuán)與華潤集團(tuán)類似，均屬于多元化經(jīng)營模式，業(yè)務(wù)范圍廣。相對于 前兩家企業(yè)，華為的業(yè)務(wù)相對單一，成本管理手段也相對直接。 在預(yù)算管控方面，三家企業(yè)均要求采用財務(wù)軟件、財務(wù)模型等手段對預(yù)算的執(zhí)行情況進(jìn)行實(shí)時監(jiān)控，采用多層次、經(jīng)常性的預(yù)算執(zhí)行控制。投資規(guī)模偏大、戰(zhàn)線長、核心業(yè)務(wù)不突出、投資主體分散、專業(yè)化管理程度差、管理層級多、盈利水平不高。 與招商局的苦盡甘來相比，在 97 年亞洲金融危機(jī)中表現(xiàn)穩(wěn)健的華潤集團(tuán)在投資方面則更有作為。華為則使用平衡積分卡進(jìn)行管理，與前兩家不同的是華為的評價體系通過層層述職，7 責(zé)任到人。而華為更多的強(qiáng)調(diào)各個層級目標(biāo)的一致性以及員工對公司戰(zhàn)略的理解和落實(shí)。華潤集團(tuán)在實(shí)施這套評價體系后業(yè)績的連年增長也可以說明這套體系是有益的。對于大型跨國企業(yè)，傳統(tǒng)的財務(wù)指標(biāo)顯然已經(jīng)不能滿足對企業(yè)，而平衡記分卡雖然未必完美，但已經(jīng)是幾家企業(yè)的共同選擇了，可以說是現(xiàn)下管理工具中的較優(yōu)選擇。 10 【 參考文獻(xiàn) 】 [1]高晨，湯谷良 . 2020 管理控制工具的整合模式 :理論分析與中國企業(yè)的創(chuàng)新 .會計研究 ,8 [2]法 ，陳傳明譯《管理控制》 .商務(wù)印書館藏， 1998,12 第 44頁 [3]芝加哥大學(xué)商學(xué)院，歐洲管理學(xué)院，密 歇根大學(xué)商學(xué)院，牛津大學(xué)賽德商學(xué)院聯(lián)合編輯，王智慧譯《把握戰(zhàn)略 MBA戰(zhàn)略精要》北京大學(xué)出版社 , 2020年 1月 [4]華為 2020年年度報告 [5]魏斌 . 2020. 預(yù)算之實(shí)踐篇華潤集團(tuán)全面預(yù)算管理的創(chuàng)新實(shí)踐 . 新理財 [7]白萬綱 . 2207 華潤集團(tuán)母子公司縱橫管控 . 上海國資 [8]郭朝陽 . .中國工業(yè)經(jīng)濟(jì) , [9]蔣偉 . 、平衡記分卡和 6S 管理 .新理財 , [10]蔣偉 ,魏斌 . 2020. 6S——— 華潤戰(zhàn)略管理體系的構(gòu)造與發(fā)展 ,華潤 , [11] 郭國燦 .《香港中資財團(tuán)》三聯(lián)書店（香港）有限公司 [12] 林葉 .三級跳成就招商集團(tuán)戰(zhàn)略布局 . 經(jīng)濟(jì)導(dǎo)刊 , [13] 段曉燕 . 招商局：秦曉的商業(yè)函數(shù)方程式 . 二十一世紀(jì)商業(yè)評論 , 第 52 期 《總會計師條例 》凸現(xiàn)問題的 制度背景和經(jīng)濟(jì)環(huán)境分析 朱永良 (西南財經(jīng)大學(xué)會計學(xué)院 四川 成都 611130) 【 摘要 】 伴隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，社會的轉(zhuǎn)型，《總會計師條例》的一些條款與現(xiàn)實(shí)經(jīng)濟(jì)出現(xiàn)了矛盾，暴露出一些問題，總會計師角色不當(dāng)，功能交叉，作用淡化等。 Problems。然而伴隨著改革的深入，社會的轉(zhuǎn)型，《條例》的有些條款已經(jīng)過時，身份不當(dāng)、功能交叉以及作用弱化等問題凸顯，理論界和實(shí)務(wù)界對于《條例》修訂的呼喚與日俱增。否則，修訂工作將會有失偏頗?？倳嫀煈?yīng)該由誰來選聘和任命，在公司組織架構(gòu)中應(yīng)該居于何處，現(xiàn)實(shí)中有不同的做法。如果讓總會計師進(jìn)入黨委或者董事會等決策機(jī)構(gòu)，便可以直接代表出資人的利益，行使決策和監(jiān)督管理層的職責(zé)；如果總會計師歸行政總裁領(lǐng)導(dǎo)，僅對最高行政領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)，那就只能代表管理層的利益，財務(wù)監(jiān)督職能將會缺位?？倳嫀煹纳矸莸牟划?dāng)導(dǎo)致了其功能交叉，既要做“賬房先生”，負(fù)責(zé)會計核算和內(nèi)部控制，又要做“行業(yè)專家”，負(fù)責(zé)財務(wù)戰(zhàn)略，價值管理，和風(fēng)險控制?？倳嫀熤贫仍O(shè)立之初，本來是為了完善企業(yè)經(jīng)濟(jì)核算，保證國有資產(chǎn)安全，但是隨著企業(yè)改組步伐的加快，現(xiàn)代公司制企業(yè)下總會計師的作用出現(xiàn)了弱化，面對競爭激烈的外部資本市場，企業(yè)的發(fā)展需要總會計師從戰(zhàn)略高度進(jìn)行分析和判斷，為企業(yè)決策提供專業(yè)化的支持。 現(xiàn)行企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度安排 企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度是指 企業(yè)的財產(chǎn)制度 ，是 企業(yè)制度 的核心，它決定了企業(yè)財產(chǎn)的 組織形式 和 經(jīng)營機(jī)制 。目前，很多企業(yè)正在從傳統(tǒng)單一產(chǎn)權(quán)向建立歸屬清晰、權(quán)責(zé)明確、保護(hù)嚴(yán)格、流轉(zhuǎn)順暢的現(xiàn)代產(chǎn)權(quán)制度過度，正是這種過度使得很多企業(yè)，尤其是設(shè)立的總會計師的大中型國有企業(yè)管理制度表現(xiàn)出一些不適應(yīng)。從某種角度講，產(chǎn)權(quán)主體的“缺位”使得總會計師等管理人員沒有受托責(zé)任，只有管理權(quán)利。按照傳統(tǒng)的委托代理關(guān)系 ，總會計師應(yīng)該屬于管理層，受股東的委托，履行管理和監(jiān)督的職責(zé)，然而在國有股比重過大形成單一股權(quán)的環(huán)境下，總會計師盡職履行受托責(zé)任缺乏積極性。在這三個方面問題中 ， 不同的控制權(quán)配置方式?jīng)Q定了不同的決策機(jī)制 ， 它取決于對財產(chǎn)終級所有權(quán)和法人財產(chǎn)權(quán)權(quán)利的具體安排。即便是他們以專業(yè)的眼光發(fā)現(xiàn)了經(jīng)營中存 在的問題，這種“非獨(dú)立性”使得他們沒有激勵去向股東及時反饋，勢必最終會造成企業(yè)決策的失誤。與此同時 ，中國企業(yè)內(nèi)部財務(wù)控制權(quán)的安排卻是高度集中的 ， 不僅在未進(jìn)行公司制改造的企業(yè)中是這樣 ， 而且在公司制企業(yè)中這種現(xiàn)象也非常普遍。 企業(yè)環(huán)境 一般而言，企業(yè)環(huán)境包括內(nèi)部和外部兩個方面。多次的金融危機(jī)已經(jīng)給了我們太多教訓(xùn)，面對日益復(fù)雜的國外環(huán)境，處于企業(yè)決策中心的財務(wù)負(fù)責(zé)人，包括總會計師尤其需要具備各方面的綜合素質(zhì)，對其執(zhí)業(yè)能力的要求不再局限于算賬記賬。這種設(shè)計運(yùn)用能力已經(jīng)遠(yuǎn)非簡單的財務(wù)知識可以企及，更需要日久錘煉，形成良好的綜合素質(zhì)。誠然，經(jīng)過 30 年的改革開放，市場經(jīng)濟(jì)制度得以確立，現(xiàn)代企業(yè)制度也被廣為接受。但是，在今天的中國，企業(yè)的任何改革都不能忽視產(chǎn)權(quán)制度、決策機(jī)制、文化建設(shè)、外部環(huán)境等方面的內(nèi)容。為了在減少評價指標(biāo)數(shù)目的基礎(chǔ)上，綜合評 價上市公司財務(wù)狀況，本文選取了江蘇省 120 家上市公司，對其現(xiàn)狀進(jìn)行了分析，確立了上市公司財務(wù)評價指標(biāo)體系，并運(yùn)用因子旋轉(zhuǎn)歸納了八個具有代表性的因子，構(gòu)建了具有地域針對性的上市公司業(yè)績評價指標(biāo)體系。 上市公司績效評價的方法主要有如下幾種： （一）成本績效評價方法 成本績效評價法是在利潤最大化思想指導(dǎo)下對公司績效進(jìn)行評價的一種方法。 （二）財務(wù)績效評價方法 20世紀(jì)初開始 ，學(xué)者們普遍使用財務(wù)績效評價法對公司績效進(jìn)行評價。 韓芳艷、張孝友 (2020) [5]選取 2l 家重慶上市公司 2020年的財務(wù)數(shù)據(jù)，構(gòu)建了 11 個財務(wù)指標(biāo)（如資產(chǎn)負(fù)債率、 ROA、 EPS 等）組成的財務(wù)指標(biāo)體系，選用因子分析的方法，構(gòu)建了上市公司績效評價模型。 楊成炎 (2020) [7]評價了經(jīng)濟(jì)增加值和平衡計分卡績效評價法的優(yōu)缺點(diǎn)，并結(jié)合兩種方法的優(yōu)點(diǎn)：經(jīng)濟(jì)增加值法在績效評價中的 導(dǎo)向作用和平衡計分卡法在公司長期戰(zhàn)略中的基礎(chǔ)作用相結(jié)合，構(gòu)建了新的公司績效評價體系。 江蘇省上市公司現(xiàn)狀分析 江蘇省地處我國東部沿海經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)的長三角地區(qū)，面積占全國總面積的 %，地區(qū)生產(chǎn)總值占全國的 %，人均生產(chǎn)總值高于全國 19169元，而且其城鎮(zhèn)居民人均可支配收入與農(nóng)村居民人均純收入均高于全國平均水平。從地區(qū)分布看，江蘇省的各個市都有分布，其中蘇南地區(qū)就有 78家，而省會南京市則以 34家居于首位，無錫、蘇州分居第二、第三位；蘇中地區(qū) 29家；蘇北地區(qū) 13家。 江蘇上市公司績效評價方法 目前國內(nèi)對上市公司治理績效的評價既有單項(xiàng)指標(biāo)，又有綜合指標(biāo)。為了克服這些缺陷，本文采用因子分析法，在現(xiàn)有數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上構(gòu)建公司治理績效的評價體系，這種方法既能克服單一變量的局限性，又能去除預(yù)先設(shè)定的主觀性。 本文選取 2020年江蘇上市公司的面板數(shù)據(jù)作為研究樣本，為了提高數(shù)據(jù)的可靠性，在選取樣本的時候，本文做了一下處理：（ 1）選取正常上市的公司，剔除 ST和 *ST的公司；（ 2）選取各項(xiàng)指標(biāo)齊全且正常披露的企業(yè)；（ 3）運(yùn)用 Excel 20 ；（ 4）數(shù)據(jù)來源于 CCER 金融數(shù)據(jù)庫、 RESSET 數(shù)據(jù)庫以及江蘇省 2020年統(tǒng)計年鑒，部分?jǐn)?shù)據(jù)資料由手工收集補(bǔ)充。s 檢驗(yàn) KaiserMeyerOlkin Measure of Sampling Adequacy. .745 Bartlett39。使用這 8個因子變量，就能描述原 13個變量的 %，大于 85%，基本能反映所有原變量能描述的信息。以下是其因子得分函數(shù)： 表 25 因子得分系數(shù)矩陣 Component 1 2 3 4 5 6 7 8 基本每股收益 X1 .309 .290 .154 .034 .167 .000 .084 .072 每股凈資產(chǎn) X2 .704 .183 .123 .069 .157 .078 凈資產(chǎn)收益率 X3 .598 .057 .096 .074 .055 .078 凈利潤率 X4 .408 .110 .021 凈資產(chǎn)增長率 X5 .062 .115 .162 .036 營業(yè)利潤增長率 X6 .081 .039 .005 流動比率 X7 .053 .294 .034 .019 .081 19 速動比率 X8 .039 .051 .103 .858 .030 存貨周轉(zhuǎn)率 X9 .115 .093 .146 .050 .018 應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率 X10 .143 .008 .057 市盈率 X11 .024 .106 .022 .048 市凈率 X12 .077 .862 .077 托賓 QX13 .155 .047 .579 .061 .101 由得分函數(shù)可得各因子與原變量之間的關(guān)系，例如： 13121110987654321 9X ????? ??? Xf 各個因子的權(quán)重： W1=， W2=， W3=，W4=， W5=， W6=， W7=，W8=。 上市公司投資者、經(jīng)營者及其他利益相關(guān)者共同關(guān)注的焦點(diǎn)之一是上市公