【正文】 誤或設(shè)計變更引起工程量增減，屬合同約定幅度以內(nèi)的，應(yīng)執(zhí)行原有的綜合單價，屬合同約定 幅度以外的，其增加部分的工程量或減少后剩余部分的工程量的綜合單價由承包人提出，經(jīng)發(fā)包人確認(rèn)后作為結(jié)算的依據(jù) P989 窩工費 的計算，如系租賃設(shè)備，一般按實際租金和調(diào)進調(diào)出費的分?jǐn)傆嬎?，如系承包商自有設(shè)備，一般按臺班折舊費計算P999索賠費用的計算方法： 實際費用法，總費用法，修正的總費用法 P999用實際費用法計算時，在直接費的額外費用部分的基礎(chǔ)上，再加上應(yīng)得的間接費和利潤，即是承包商應(yīng)得的索賠金額 P999總費用法就是當(dāng)發(fā)生多次索賠事件后，重新計算該工程的時間總費用，實際總費用減去投標(biāo)報價時的估算總 費用，即為索賠金額 P100 9工程預(yù)付款 7 天 P101 9 工程預(yù)付款的扣回 ，從未施工工程尚需的主要材料及構(gòu)件的價值相當(dāng)于工程預(yù)付款額時扣起 P101 9工程進度款支付 14 天 竣工結(jié)算 28 天 P102 100、調(diào)值公式法：⑴確定計算物價指數(shù)的品種 ⑵要確定的兩個問題 ⑶建 筑安裝工 程費用的 價格調(diào) 值公式2Z103000 施工進度控制 P107 10總進度目標(biāo)論證并不是單純的總進度規(guī)劃的編制工作 P107 10大型建設(shè)工程項目總進度目標(biāo)論證的核心工作是通過編制總進度綱要論證總進度目標(biāo)實現(xiàn)的 可能性 P107 10由于項目進度控制不同的需要和不同的用途，業(yè)主方和項目各參與方編制多個不同的建設(shè)工程項目進度計劃系統(tǒng)⑴由多個相互關(guān)聯(lián)的不同計劃深度的進度計劃組成的計劃系統(tǒng)⑵由多個相互關(guān)聯(lián)的不同計劃功能的進度計劃組成的計劃系統(tǒng)⑶由多個相互關(guān)聯(lián)的不同項目參與方的進度計劃組成的計劃系統(tǒng)⑷由多個相互關(guān)聯(lián)的不同計劃周期的進度計劃組成的計劃系統(tǒng) P107 10由不同功能的計劃構(gòu)成的進度計劃系統(tǒng)⑴控制性進度規(guī)劃（計劃）⑵指導(dǎo)性進度規(guī)劃（計劃）⑶實施性（操作性）進度計劃 P108 10在建設(shè)工程項目進度計劃 系統(tǒng)中各進度計劃或各子系統(tǒng)進度計劃編制和調(diào)整時必須注意其相互間的聯(lián)系和協(xié)調(diào) P109 10施工方所編制的與施工進度有關(guān)的計劃包括施工企業(yè)的施工生產(chǎn)計劃和建設(shè)工程項目施工進度計劃 P110 10控制性施工進度計劃編制的主要目的是通過計劃的編制，以對施工承包合同所規(guī)定的施工進度目標(biāo)進行再論證，并對進度目標(biāo)進行分解 P112 10實施性施工進度計劃的編制應(yīng)結(jié)合工程施工的具體條件，并以控制性施工進度計劃所確定的里程碑事件的進度目標(biāo)為依據(jù)P114 10常用的工程網(wǎng)絡(luò)計劃類型：⑴雙代號網(wǎng)絡(luò)計劃 ⑵單 代號網(wǎng)絡(luò)計劃 ⑶雙代號時標(biāo)網(wǎng)絡(luò)計劃 ⑷單代號搭接網(wǎng)絡(luò)計劃 P114 1虛箭線一般起著工作之間的 聯(lián)系、區(qū)分和斷路 的作用 P115 11一項工作應(yīng)當(dāng)只有唯一的一條箭線和相應(yīng)的一個節(jié)點，要箭尾節(jié)點的編號小于其箭頭節(jié)點的編號，圖節(jié)點的編號順序應(yīng)從小到大，可不連續(xù)，但不允許重復(fù) P115 11在各條線路中，有一條或幾條線路的總時間最長，稱為關(guān)鍵線路，一般用雙線或粗線標(biāo)注。⑵發(fā)包方委托一個施工單位或由多個施工單位組成的施工聯(lián)合體或施工合作體作為施工總承包管理單位，發(fā)包方另委托其他施工單位作為分包單位進行施工⑶發(fā)包方不委托施工總承包單位，而平行委托多個施工單位進行施工 P189 18符合質(zhì)量控制上的 “他人控制” 原則，對質(zhì)量控制有利 P189 18由施工總承包管理單位負(fù)責(zé)對所有分包單位的管理及組織協(xié)調(diào)，大大減輕了業(yè)主的工作。除此之外，影響正 常施工的追加合同價款由發(fā)包人承擔(dān)，相應(yīng)順延工期 P192 19無論工程師是否進行驗收，當(dāng)其提出對已經(jīng)隱蔽的工程重新檢驗的要求時，承包人應(yīng)按要求進行剝離或開孔，并在檢驗后重新覆蓋或修復(fù)。及格分?jǐn)?shù)線 72分。 2Z101000 施工管理本書中的基本理 論知識和相關(guān)知識是掌握、熟悉和了解本考試科目知識點的基礎(chǔ)。 2Z101010 施工方的項目管理由于項目管理的核心任務(wù)是項目的目標(biāo)控 制，因此按項目管理學(xué)的基本理論，沒有明確目標(biāo)的建設(shè)工程不是項目管理的對象。 二、建設(shè)工程項目營理的類型按建設(shè)工程生產(chǎn)組織的特點，一個項目往往由眾多參與單位承擔(dān)不同的建設(shè)任務(wù)，而各參與單位的工作性質(zhì)、工作任務(wù)和利益不同，因此就形成了不同類型的項目管理。施工總承包方和分包方的項目管理都屬于施工方的項目管理。其中投資目標(biāo)指的是項目的總投資目標(biāo)。項目的投資目標(biāo)、進度目標(biāo)和質(zhì)量目標(biāo)之間既有矛盾的一面，也有統(tǒng)一的一面，它們之間的關(guān)系是對立的統(tǒng)一的關(guān)系。招投標(biāo)工作分散在設(shè)計前的準(zhǔn)備階段、設(shè)計階段和施工階段中進行，因此可以不單獨列為招投標(biāo)階段。其中安全管理是項目管理中的最重要的任務(wù)，因為安全管理關(guān)系到人身的健康與安全，而投資控制、進度控制、質(zhì)量控制和合同管理等則主要涉及物質(zhì)利益。設(shè)計方的項目管理工作主要在設(shè)計階段進行，但它也涉及設(shè)計前的準(zhǔn)備階段、施工階段、動用前準(zhǔn)備階段和保修期。供貨方的項目管理工作主要在施工階段進行，但它也涉及設(shè)計準(zhǔn)備階段、設(shè)計階段、動用前準(zhǔn)備階段和保修期。建設(shè)項目工程，總承包方項目管理工作涉及項目實施階段的全過程，即設(shè)計前的準(zhǔn)備階段、設(shè)計階段、施工階段、動用前準(zhǔn)備階段和保修期。施工方的項目管理工作主要在施工階段進行，但它也涉及設(shè)計準(zhǔn)備階段、設(shè)計階段、動用前準(zhǔn)備階段和保修期。當(dāng)施工方擔(dān)任的角色不同，其項目管理的任務(wù)和工作重點也會有差異。（ 3）施工總承包方是工程施工的總執(zhí)行者和總組織者，它除了完成自己承擔(dān)的施工任務(wù)以外，還負(fù)責(zé)組織和指揮它自行分包的分包施工單位和業(yè)主指定的分包施工單位的施工（業(yè)主指定的分包施工單位有可能與業(yè)主單獨簽訂合同，也可能與施工總承包方簽約，不論采用何種合同模式，施工總承包方應(yīng)負(fù)責(zé)組織和管理業(yè)主指定的分包施工單位的施工，這也是國際慣例），并為分包施工單位提供和創(chuàng)造必要的施工條件。若采用施工總承包或施工總承包管理模式，分包方（不論是一般的分包方，或由業(yè)主指定的分包方）必須接受施工總承包方或施工總承包管理方的工作指令，服從其總體的項目管理。但若施工總承包管理方應(yīng)業(yè)主方的要求，協(xié)助業(yè)主參與施工的招標(biāo)和發(fā)包工作，其參與的工作深度由業(yè)主方?jīng)Q定業(yè)主方也可能要求施工總承包管理方負(fù)責(zé)整個施工的招標(biāo)和發(fā)包工作。（ 5）負(fù)責(zé)組織和指揮分包施工單位的施工，并為分包施工單位提供和創(chuàng)造必要的施工條件。建設(shè)項目工程總承包的基本出發(fā)點是借鑒工業(yè)生產(chǎn)組織的經(jīng)驗，實現(xiàn)建設(shè)生產(chǎn)過程的組織集成化，以克服由于設(shè)計與施工的分離致使投資增加，以及克服由于設(shè)計和施工的不協(xié)調(diào)而影響建設(shè) 進度等弊病。 A．項目的目標(biāo)控制 B．項目的管理 C．資源的控制 D．資源的分配答案：A2．下列各選項中屬于施工方項目管理的有（ ）。二、系統(tǒng)的目標(biāo)和系統(tǒng)的組織的關(guān)系影響一個系統(tǒng)目標(biāo)實現(xiàn)的主要因素除了組織以外，還有以下兩種（如圖 2Z1010201 所示）：（ 1）人的因素，它包括管理人員和生產(chǎn)人員的數(shù)量和質(zhì)量；（ 2）方法與工具，它包括管理的方法與工具以及生產(chǎn)的方法與工具。如果把一個建設(shè)項目的項目管理視作為一個系統(tǒng)，其目標(biāo)決定了項目管理的組織，而項目管 理的組織是項目管理的目標(biāo)能否實現(xiàn)的決定性因素，由此可見項目管理的組織的重要性。組織結(jié)構(gòu)模式反映一個組織系統(tǒng)中各子系統(tǒng)之間或各元素（各工作部門或各管理人員）之間的指令關(guān)系。工作流程組織則可反映一個組織系統(tǒng)中各項工作之間的邏輯關(guān)系，是一種動態(tài)關(guān)系。在組織結(jié)構(gòu)圖中，矩形框表示工作部門，上級工作部門對其直接下屬工作部門的指令關(guān)系用 單向箭線表示。組織結(jié)構(gòu)模式反映了一個組織系統(tǒng)中各子系統(tǒng)之間或各元素（各工作部門）之間的指令關(guān)系。在一個建設(shè)工程項目實施過程中，其管理工作的流程、信息處理的流程，以及設(shè)計工作、物資采購和施工的流程的組織都屬于工作流程組織的范疇。對一個稍大一些的項目的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該進行編碼，它不同于項目結(jié)構(gòu)編碼，但兩者之間也會有一定的聯(lián)系。在編制項目管理任務(wù)分工表前，應(yīng)結(jié)合項目的特點，對項目實施各階段的費用（投資或成本）控制、進度控制、質(zhì)量控制、合同管理、信息管理和組織與協(xié)調(diào)等管理任務(wù)進行詳細(xì)分解。 2Z101024 熟悉施工管理的管理職能 分工管理職能的內(nèi)涵管理是由多個環(huán)節(jié)組成的過程（圖 2Z101024），即：（ 1）提出問題；（ 2）籌劃 —— 提出解決問題的可能的方案，并對多個可能的方案進行分析； （ 3）決策；（ 4）執(zhí)行；（ 5）檢查。管理職能分工表（表1Z202124－ 1）是用表的形式反映項目管理班子內(nèi)部項目經(jīng)理、各工作部門和各工作崗位對各項工作任務(wù)的項目管理職能分工。一、工作流程組織的任務(wù)每一個建設(shè)項目應(yīng)根據(jù)其特點，從多個可能的工作流程方案中確定以下幾個主要的工作流程組織：（ 1）設(shè)計準(zhǔn)備工作的流程；（ 2）設(shè)計工作的流程；（ 3）施工招標(biāo)工作的流程；（ 4）物資采購工作的流程；（ 5）施工作業(yè)的流程；（ 6）各項管理工作（投資 控制、進度控制、質(zhì)量控制、合同管理和信息管理等）的流程；（ 7）與工程管理有關(guān)的信息處理的流程。二、工作流程圖工作流程圖用圖的形式反映一個組織系統(tǒng)中各項工作之間的邏輯關(guān)系，它可用以描述工作流程組織。 2Z101030 施工組織設(shè)計的內(nèi)容和編制方法 施工組織設(shè)計是對施工活動實行科學(xué)管理的重要手段，它具有戰(zhàn)略部署和戰(zhàn)術(shù)安排的雙重作用。 3．施工進度計劃（ 1）施工進度計劃反映了最佳施工方案在時間上的安排，采用計劃的形式，使工期、成本、資源等方面，通過計算和調(diào)整達(dá)到優(yōu)化配置，符合項目目標(biāo)的要求；（ 2）使工序有序地進行，使工期、成本、資源等通過優(yōu)化調(diào)整達(dá)到既定目標(biāo)，在此基礎(chǔ)上編制相應(yīng)的人力和時間安排計劃、資源需求計劃和施工準(zhǔn)備計劃。二、施工組織設(shè)計的分類及其內(nèi)容根據(jù)施工組織設(shè)計編制的廣度、深度和作用的不同，可分為：（ 1）施工組織總設(shè)計；（ 2）單位工程施工組織設(shè)計；（ 3）分部（分項）工程施工組織設(shè)計（或稱分部（分項）工程作業(yè)設(shè)計）。（二）單位工程施工組織設(shè)計的內(nèi)容單位工程施工組織設(shè)計是以單位工程（如一棟樓房、一個煙囪、一段道路、一座橋等） 為對象編制的，在施工組織總設(shè)計的指導(dǎo)下，由直接組織施工的單位根據(jù)施工圖設(shè)計進行編制，用以直接指導(dǎo)單位工程的施工活動，是施工單位編制分部（分項）工程施工組織設(shè)計和季、月、旬施工計劃的依據(jù)。（三）分部（分項）工程施工組織設(shè)計的內(nèi)容分部（分項）工程施工組織設(shè)計（也稱為分部（分項）工程作業(yè)設(shè)計，或稱分部（分項）工程施工設(shè)計）是針對某些特別重要的、技術(shù)復(fù)雜的，或采用新工藝、新技術(shù)施工的分部（分項）工程，如深基礎(chǔ)、無粘結(jié)預(yù)應(yīng)力混凝土、特大構(gòu)件的吊裝、大量土石方工程、定向爆破工程等為對象編制的，其內(nèi)容具體、詳細(xì)，可操作性強，是直接指導(dǎo)分部（分項）工程施工的依據(jù)。（二）單位工程施工組織設(shè)計的編制依據(jù)主要包括： 1．建設(shè)單位的意圖和要求，如工期、質(zhì)量、預(yù)算要求等； 2．工程的施工圖紙及標(biāo)準(zhǔn)圖； 3．施工組織設(shè)計對本單位工程的工期、質(zhì)量和成本的控 制要求； 4．資源配置情況； 5．建筑環(huán)境、場地條件及地質(zhì)、氣象資料，如工程地質(zhì)勘測報告、地形圖和測量控制等； 6．有關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范和法律； 7．有關(guān)技術(shù)新成果和類似建設(shè)工程項目的資料和經(jīng)驗。單位工程施工組織設(shè)計的編制程序與施工組織總設(shè)計的編制程序非常類似，此不贅述。 2．在項目實施過程中（如設(shè)計過程中、招投標(biāo)過程中和 施工過程（ 1）收集項目目標(biāo)的實際值，如實際投資／成本、實際施工進度和施工的質(zhì)量狀況等；（ 2）定期（如每兩周或每月）進行項目目標(biāo)的計劃值和實際值的比較；（ 3）通過項目目標(biāo)的計劃值和實際值的比較，如有偏差，則采取糾偏措施進行糾偏。二、項目目標(biāo)動態(tài)控制的糾偏措施項目目標(biāo)動態(tài)控制的糾偏措施（圖 2Z1010412）主要包括： 1．組織 措施，分析由于組織的原因而影響項目目標(biāo)實現(xiàn)的問題，并采取相應(yīng)的措施，如調(diào)整項目組織結(jié)構(gòu)、任務(wù)分工、管理職能分工、工作流程組織和項目管理班子人員等； 2．管理措施（包括合同措施），分析由于管理的原因而影響項目目標(biāo)實現(xiàn)的問題，并采取相應(yīng)的措施，如調(diào)整進度管理的方法和手段，改變施工管理和強化合同管理等； 3．經(jīng)濟 措施，分析由于經(jīng)濟的原因而影響項目目標(biāo)實現(xiàn)的問題，并采取相應(yīng)的措施，如落實加快工程施工進度所需的資金等；4．技術(shù)措施，分析由于技術(shù)（包括設(shè)計和施工的技術(shù)）的原因而影響項目目標(biāo)實現(xiàn)的問題，并采取相應(yīng)的措施，如調(diào)整設(shè)計、改進施工方法和改變施工機具等。三、項目目標(biāo)的事前控制項目目標(biāo)動態(tài)控制的核心是，在項目實施的過程中定期地 進行項目目標(biāo)的計劃值和實際值的比較，當(dāng)發(fā)現(xiàn)項目目標(biāo)偏離時采取糾偏措施。（二）在施工過程中對施工進度目標(biāo)進行動態(tài)跟蹤和控制 1．按照進度控制的要求，收集施工進度實際值。進度的計劃值和實際值的比較應(yīng)是定量的數(shù)據(jù)比較，比較的成果是進度跟蹤和控制報告，如編制進度控制的句、月、季、半年和年度報告等。（二）在施工過程中對施工成本目標(biāo)進行動態(tài)跟蹤和控制 1．按照成本控制的要求，收集施工成本的實際值。由上可知，施工成本的計劃值和實際值也是相對的，如：相對于工程合同價而言，施工成本規(guī)劃的成本值是實際