【正文】 險性傾向 傾向于把工作視為可以達到的過程 傾向于冒險，當機遇和獎勵很高時尤其如此 關(guān)注點 喜歡與人打交道的工作，一般回避單獨行為 關(guān)注的是觀點，以一種更為直覺和移情的方式與他人發(fā)生聯(lián)系 工作 任務(wù) 主要處理復雜的問題，通過制定正式計劃、設(shè)計規(guī)范的組織結(jié)構(gòu)以及監(jiān)督計劃實施的結(jié)果，而達到有序一致的狀態(tài) 開發(fā)未來前景而確定前進方向，然后把這種前景與其他人進行交流，并激勵其他人克服障礙達到這一目標 主要技能 技術(shù)技能 人際技能 概念技能 人際技能 管理與領(lǐng)導的聯(lián)系及區(qū)別 U字型問題解決程序 問題現(xiàn)象 排列順序 問題分類 找出原因 行動方案 假設(shè)方案 修 正 評估測試 對于大多數(shù)人來說，一旦自己成為管理者，游戲規(guī)則改變之后，領(lǐng)導才能的培養(yǎng)就開始了。 執(zhí)行 院長 的經(jīng)營戰(zhàn)略。王主任聽了后說：“就是嘛，我也有同感。劉主任說：“張副院長膽小怕事，每次來了醫(yī)療糾紛，都是讓醫(yī)務(wù)部獨自處理，但上面領(lǐng)導來了應(yīng)酬，他跑的比誰都快。鄭主任覺得自己出面來反對績效工資分配方案不妥，再說為了科室的利益把自己“賣”進去也不值得。 第一步：組織靈活化，問題簡單化 —— 讓員工知道如何服務(wù)顧客 第二步：配置合理化，崗位責任化 —— 讓員工明確自己的任務(wù)與職責 第三步：工作流程化，行為制度化 —— 讓員工知道如何做事，簡單重復產(chǎn)生高效 第四步：考核績效化，改進循環(huán)化 —— 檢查員工的執(zhí)行情況 第五步：分配公平化，獎懲公開化 —— 對員工論功行賞，獎優(yōu)罰劣 第六步：培訓持續(xù)化，能力模型化 —— 讓提高員工核心能力，構(gòu)建醫(yī)院核心能力模型 第一化：組織靈活化、問題簡單化 就是明確界定醫(yī)院各部門職責、權(quán)限；責權(quán)利等， 讓有責任的崗位有處理職責范圍內(nèi)的權(quán)力，有效授權(quán)， 適度監(jiān)控，用簡單管理的思想處理日常事物，將復雜的 事情簡單化處理。 醫(yī)院人力資源部主任崗位說明書范例 辦公室定崗定編 超聲科定崗定編 就是讓員工學會主動做事。 第三化：工作流程化、行為制度化 員工請假流程范例 工作餐安排表格 內(nèi)訓安排流程 不符合 要求 的制度 符合要求目標 嚴重工傷、重大交通事故、大批中毒、甲類傳染病及必須動員全院力量搶救患者時，應(yīng)立即采取搶救措施并及時向醫(yī)務(wù)部及主管院長匯報。印章必須由秘書一人加印，特殊原因需要攜帶印章外出時，則必須和秘書或辦公室主任隨行。醫(yī)院每年會相對指定煙酒名稱并集中采購，指定具體的接待酒店。也就是說，全國平均每人一年到醫(yī)院門診就診約為 ?？h級醫(yī)院在分級醫(yī)療、分流病人方面的作用開始顯現(xiàn)。 綜合性醫(yī)院出院病人占比的一般規(guī)律：內(nèi)科 25%，外科 20%，婦產(chǎn)科 13%，兒科 10%，眼科 %，耳鼻喉科 2%，口腔科 %，皮膚科3%，傳染科 2%，其它 22%。 根據(jù)相關(guān)統(tǒng)計數(shù)據(jù)和景惠咨詢數(shù)據(jù)，作為一所綜合性醫(yī)院，比較合理的收入至少應(yīng)該達到：全院每名職工人均收入應(yīng)該在 25萬元，每名醫(yī)生人均收入應(yīng)該在 100萬元以上。 科研教學目標 （以一個科室為例） ○ 獲得省科研基金 20萬元以上； ○ “自體（異體）腎上腺髓質(zhì)或黑質(zhì)腦內(nèi)移植研究”通過省級科研成果鑒定，并申報市科技成果進步獎； ○ 新開展立體定向手術(shù)和復雜神經(jīng)外科介入手術(shù)； ○ 全科在專業(yè)醫(yī)學期刊（核心刊物）發(fā)表學術(shù)論文 ≥ 6篇； ○ 接收主治醫(yī)師以上進修人員 3名； ○ 接收臨床實習本科生 5名； ○ 本科 2名住院醫(yī)師通過住院醫(yī)師規(guī)范化培訓考核。 以“病人為中心”，在醫(yī)療服務(wù)中能夠把病人當親人，不出現(xiàn)冷、硬、頂、推現(xiàn)象。論文被引用次數(shù)平均每篇 ≥ 。 韋爾奇說：“獎勵你的員工 —— 這就是全部訣竅所在。 48 崗位技能工資 工作效率工資 操作方法： 核定比例把工作效率工資分成三部分：臨床科室、醫(yī)技科室、行政后勤部門。 （科室醫(yī)生人數(shù) 每醫(yī)生核定管床數(shù)），正常負荷量 ≤120%、超額負荷量＞ 120% 出院病人數(shù)： 3分 /人次，結(jié)合平均住院日系數(shù)。他進一步解釋道，隨著收入差距的縮小，隨著民主更加明確，對平等的期望會快速增加，而且人們會進行更加令人反感的比較；換言之， “ 人們可能受的苦減少了，但他們的敏感度提高了，這種現(xiàn)象現(xiàn)在通稱為 ‘ 托克維爾效應(yīng) ’” 。 摩托羅拉大學校長比爾 人力資本需要培訓才能增值 ， 離開了培訓只能是不斷折舊 、 貶值 。培訓很貴，但是不培訓會更貴。 但是鮑威爾認為領(lǐng)導一定要注意細節(jié)，充分掌握各種信息。 他 認為： 很少看到 有領(lǐng)導 把打探 細節(jié)當 作是正大光明的事 來 做 。 鮑威爾執(zhí)行力原則四：任務(wù)為先 得罪人 是 管理者 的工作之一 ，對完成任務(wù)和目標而言，個 人受 傷 的 感覺顯 然 居次要位置。 因此， 要負責就別怕得罪人。 以貢獻而不是以職位來評價人。 如果有一天 ， 你的 下屬 不再告 訴你他 們 的 問題，從 那天起 ，你 就不再是他 們 的 領(lǐng)導 了 。 認真聽人說， 才能 讓 人 認真聽你說， 想法就能更快、更可靠地相互交 換。 鮑威爾執(zhí)行力原則七：促進溝通 簡單 可以 使得解決問題的方案更明確和容易理解，可以 提高 執(zhí)行的透明度、 專注力和行動力。 鮑威爾執(zhí)行力原則八：從間 從簡 所衍生的 另外 一 項 原 則 就是 : 一致 一致 性，會 使 領(lǐng)導變得更值得信賴，更 有效率 。 一些非正式 調(diào) 查 顯示， 像戴 爾 和 韋爾奇這樣 高效 執(zhí)行管 ， 都把百分之五十到七十五的 時間 用在和人有 關(guān)系 的事情上 ， 包括聘用、面 試 、 獎勵 制度、改 進 工作 環(huán) 境、 參與培 訓 和 發(fā) 展等等 。 鮑威爾說： 你可以 發(fā) 一堆 文件 或 說 些 動聽 的話， 但如果 組織里 的其他人 沒 有看到你每天全力以赴 ， 他 們 也不 會 努力工作 。 要克服總有借口的現(xiàn)象，必須從增強全體組織成員的責任感做起。 它讓每個學員明白： 工作中沒有任何借口，失敗是沒有任何借口，人生也沒有任何借口。 2 如果你的大部分同事不認可你 ， 請記?。翰皇莿e人出了問題 ， 一切問題均緣于自己 。 保持個人魅力需要把握的 10個要點 6 你可以實現(xiàn)任何你所想要的目標 ， 但手段上要保持公平 。 9 學會發(fā)自內(nèi)心地