【正文】 場的通道。 “不管黑貓白貓，抓到耗子就是好貓 ” 9 我和上帝的最大區(qū)別，就是上帝不認(rèn)為自己會是基榮 員工歧視， 而那些按照同工同酬的原則和公平公正的標(biāo)準(zhǔn)向員工支付薪酬的行為是善的。 ：三個層次，六個階段。階段： ① 尊 重他人的權(quán)利，置多數(shù)人的意見于不顧，支持不相干的價值觀和權(quán)利 ② 遵守自己選擇的倫理準(zhǔn)則，即使這些準(zhǔn)則違背了 法律 ? 個人特性：管理者的個人價值觀（包括道德觀），自信心，自控力。 四 改善企業(yè)道德行為的途徑 ：表明組織的基本價值觀和組織期望員工遵守的職業(yè)道德規(guī)范的正式文件。 12 我和上帝的最大區(qū)別，就是上帝不認(rèn)為自己會是基榮 價值觀是關(guān)于價值的一定信念、傾向、主張和態(tài)度的系統(tǒng)觀點。 ③ 工業(yè)化后期：企業(yè)目標(biāo) 追求企業(yè)相關(guān)利益者價值最大化。說全球化是一過程，是指其既是技術(shù)發(fā)展又是人類發(fā)展的過程，反映了全球化背后的兩股最根本的推動力。 收入分布和資產(chǎn)擴(kuò)展的程度，以及與各國或地區(qū)的資本、商品和信息的跨國 /地區(qū)交流程度 二 全球化與管理者 作為一名全球化管理者，既需要理 解全球化管理的環(huán)境，又需要理解與掌握一些全球化管理所必須的關(guān)鍵能力。 (2)8個糟糕的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：無情、不合群、易怒、孤獨者、自我中心、含糊、不合作、獨裁。 指信息在不同主體之間的傳遞。 三 信息化管理 19 我和上帝的最大區(qū)別，就是上帝不認(rèn)為自己會是基榮 ： 世紀(jì) 60年代開環(huán)的物料需求計劃 基本 MRP 的依據(jù)是： ① 主生產(chǎn)計劃 (MPS) ② 物料清單 (BOM) ③ 庫存信息 世紀(jì) 70年代閉環(huán)的物料需求計劃 世紀(jì) 80年代制造資源計劃 (MRPⅡ ) 世紀(jì) 90年代企業(yè)資源計劃 (ERP) 組成部分： ? 財務(wù)管理模塊： ① 會計核算 ② 財務(wù)管理 ? 生產(chǎn)控制管理模塊： ① 主生 產(chǎn)計劃 ② 物料需求計劃 ③ 能力需求計劃 ④ 車間控制 ⑤ 制造標(biāo)準(zhǔn) ? 物流管理： ① 分銷管理 ② 庫存管理 ③ 采購管理 20 我和上帝的最大區(qū)別，就是上帝不認(rèn)為自己會是基榮 第二篇 決策與計劃 第五章 決策與決策方法 一 決策與決策理論 過程。 ② 決策者要充分了解有關(guān)備選方案的情況。古典決策理論忽視了非經(jīng)濟(jì)因素在決策中的作用。 ② 決策者在識別和發(fā)現(xiàn)問題中容易受知覺上的偏差的影響。具有全局性、長期性和戰(zhàn)略性的特點。 22 我和上帝的最大區(qū)別，就是上帝不認(rèn)為自己會是基榮 二 決策過程 (領(lǐng)會 ) 決策者必須知道哪里需要行動；盡力獲取精確、可依賴的信息。 種相關(guān)資源，以保證方案的順利執(zhí)行；有效處理執(zhí)行過程中遇到的阻力。 ② 名義小組技術(shù)：選擇一些對要解決的問題有研究或有經(jīng)驗的人作為小組成員，并向他們提供與決策問題相關(guān)的信息。 Ⅲ 金牛型：市場占有率較高，而業(yè)務(wù)增長率較低，為企業(yè)帶來較多的利潤，同時需要較少的資金投資 ——產(chǎn)生的大量現(xiàn)金可以滿足企 業(yè)經(jīng)營的需要 Ⅳ 明星型：市場占有率和業(yè)務(wù)增長率都較高 ——不失時機(jī)地投入必要的資金，擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模 26 低 我和上帝的最大區(qū)別，就是上帝不認(rèn)為自己會是基榮 ② 政策指導(dǎo)矩陣：是荷蘭皇家 殼牌公司創(chuàng)立的，從市場前景和相對競爭能力兩 個維度分析企業(yè)經(jīng)營單位的現(xiàn)狀和特征。 ? 風(fēng)險型決策方法 (識記 )：如果決策問題涉及的條件中有些是隨機(jī)因素，它雖然 不是確定型的，但我們知道它們的概率分布，這類決策被稱為風(fēng)險型決策。 可以從四方面考察計劃的性質(zhì) (領(lǐng)會 )： ? 計劃工作為實現(xiàn)組織目標(biāo)服務(wù) ? 是管理活動的橋梁，是組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制等管理活動的基礎(chǔ) ? 計劃工作具有普遍性和秩序性 ? 計劃工作要追求效率 二 計劃的類型 (領(lǐng)會 ) 1. 了組織在較長時期（通常為五年以上）的發(fā)展方向和方針，規(guī)定了組織的各個部門在較 長 時期內(nèi)從事某種活動應(yīng)達(dá)到的目標(biāo)和要求，繪制了組織長期發(fā)展的藍(lán)圖。 4. 自由處置權(quán)，它指出重點但不把行動者限定在具體的目標(biāo)上或特定的行動方案上。韋里克從抽象到具體把計劃分為一種 層次體系： ① 目的或使命：指明一定的組織機(jī)構(gòu)在社 會上應(yīng)起的作用和所處的地位。 ⑥ 規(guī)則：詳細(xì)闡明了必需行動或非必需的行動。 ：目的在于尋求合理有效的通向成功的路徑，也即實現(xiàn)目標(biāo)的途徑。 ：前提條件是關(guān)于要實現(xiàn)計劃的環(huán)境的假設(shè)條件，是行動過程中的可能情況。 戰(zhàn)略環(huán)境分析是為戰(zhàn)略決策和選擇服務(wù)。 技術(shù)環(huán)境：國家對科技開發(fā)投資和支持的重點；該領(lǐng)域技術(shù)發(fā)展動態(tài)和研究開發(fā)費(fèi)用總額；技術(shù)轉(zhuǎn)讓和技術(shù)商品化 速度；專利及其保護(hù)情況等等。分為基 本活動和輔助活動。 “一項能力能否成為企業(yè)的核心能力必須通過三項檢驗： ① 用戶價值 ② 獨特性 ③ 延展性 3. 34 我和上帝的最大區(qū)別，就是上帝不認(rèn)為自己會是基榮 35 我和上帝的最大區(qū)別，就是上帝不認(rèn)為自己會是基榮 ① 波士頓矩陣法： 幼童、明星、瘦狗、金牛 ② SWOT 分析法： SO戰(zhàn)略表示機(jī)會與優(yōu)勢共存，依靠內(nèi)部優(yōu)勢，利用外部機(jī)會 —— 采取增長戰(zhàn)略。 三 計劃的組織實施 ，在工作中實現(xiàn) “自我控制 ”并努力完成工作目標(biāo)的一種管理制度或方法。 37 我和上帝的最大區(qū)別，就是上帝不認(rèn)為自己會是基榮 業(yè)順序進(jìn)行排列，通過網(wǎng)絡(luò)圖對整個工作或項目進(jìn)行統(tǒng)籌規(guī)劃和控制，以便用最少的人力、物力、財力資源，以最快的速度完成工作。 組織結(jié)構(gòu)可以用復(fù)雜性、規(guī)范性和集權(quán)型三種特性來描述。 為了達(dá)到組織設(shè)計的理想效果，組織設(shè)計者需要完成以下幾項工作： ① 職能與職務(wù)的分析與設(shè)計 ② 部門設(shè)計 ③ 層級設(shè)計 6. ③ 控 制幅度原則 （格拉丘納斯：控制幅度不宜超過 6~7 人） ④ 權(quán)責(zé)對等原則 ⑤ 柔性經(jīng)濟(jì)原則 ※ 所謂組織的柔性，是指組織的各個部門、各個人員都是可以根據(jù)組織內(nèi)外環(huán)境變化而進(jìn)行靈活調(diào)整和變動的。 40 我和上帝的最大區(qū)別，就是上帝不認(rèn)為自己會是基榮 戰(zhàn)略發(fā)展有四個不同階段，每個階段應(yīng)有與之相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)： ① 數(shù)量擴(kuò)大階段 → 單一組織結(jié)構(gòu) → 建立職能部門 → 建立職能結(jié)構(gòu) → 建立產(chǎn)品型組織結(jié)構(gòu) 梅爾斯和斯諾形象地 總結(jié)了四種戰(zhàn)略類型以及相關(guān)的組織結(jié)構(gòu)類型： ① 防御者型：高度的集權(quán)和專業(yè)化分工以及程序化、標(biāo)準(zhǔn)化的作業(yè)活動 ③ 分析者型：方面需要實行規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化、程序化的作業(yè)；另一方面，需 要通過建構(gòu)柔性靈活、分權(quán)化的組織結(jié)構(gòu) ④ 反應(yīng)者型：這種戰(zhàn)略很明顯是低效率的，組織往往面臨強(qiáng)大的變革壓力 ? 技術(shù)的影響：技術(shù)是指把原材料等資源轉(zhuǎn)化為最終產(chǎn)品或服務(wù)的機(jī)械力和智力。 優(yōu)點： ① 組織結(jié)構(gòu)具有更大的靈活性和柔性 ② 以項目為中心的合作可以更好地結(jié)合市場需求來整合各項資源 ③ 容易操作，網(wǎng)絡(luò)中的各 個價值鏈部分也隨時可以根據(jù)市場需求的變動 情況增加、調(diào)整或撤并 缺點： ① 可控性太差 45 我和上帝的最大區(qū)別，就是上帝不認(rèn)為自己會是基榮 三 組織的層級化 ：指組織在縱向結(jié)構(gòu)設(shè)計中需要確定層級數(shù)目和有效的管理幅度，需要根據(jù)組織集權(quán)化的程度，規(guī)定縱向各層級之間的權(quán)責(zé)關(guān)系，最終形成一個能夠?qū)?nèi)外環(huán)境要求做出動態(tài)反應(yīng)的有效組織結(jié)構(gòu)形式。 組織層級受到組織規(guī)模和組織幅度的影響，與組織規(guī)模成正比，與組織幅度成反比。 ? 職能職權(quán) (識記 )：是一種權(quán)益，是由直線管理者向自己轄屬以外的個人或職能部門授權(quán)，允許他們按照一定的制度在一定的職能范圍 ③ 管理能力職權(quán) (領(lǐng)會 )： ? 集權(quán) (識記 )：是指決策指揮權(quán)在組織層級系統(tǒng)中較高層次上的集中。 授權(quán)的含義有： ① 分派任務(wù) ② 授予權(quán)力或職權(quán) ③ 明確責(zé)任 ? 授權(quán)與分權(quán)的區(qū)別： ① 分權(quán)是授權(quán)的一個基本方面 ② 授權(quán)是上級把權(quán)力授予下級，分權(quán)是上級把決策權(quán)力分配給下級機(jī)構(gòu)和部門負(fù)責(zé)人 ? 有效授權(quán)的要素： ① 信息共享 ② 提高授權(quán)對象的知識與技能 ③ 充分放權(quán) ④ 獎勵績效 48 我和上帝的最大區(qū)別，就是上帝不認(rèn)為自己會是基榮 ? 授權(quán)的原則： ① 重要性原則 ② 適度原則 ③ 權(quán)責(zé)統(tǒng)一原則 ④ 級差制授權(quán)原則 。 特點： ① 在各級行政領(lǐng)導(dǎo)之下，按專業(yè)分工原則設(shè)置相應(yīng)的職能部 門 ② 各職能部門均可以向所有下級部門發(fā)布命令（在其所 管轄的業(yè)務(wù)范圍 上級行政領(lǐng)導(dǎo)的指揮，也要服從上級各個職能部門的指揮， 每個職能主管都是下級行政負(fù)責(zé)人的頂頭上司，形成多頭 領(lǐng)導(dǎo)。 49 我和上帝的最大區(qū)別，就是上帝不認(rèn)為自己會是基榮 優(yōu)點： ① 分工細(xì)密，任務(wù)明確，各部門權(quán)責(zé)具有明顯界限 ② 穩(wěn)定性較好，易于發(fā)揮組織的集團(tuán)效率