【正文】 要直接、清楚，說明必要性；3． 現(xiàn)狀分析：1) 盡量對現(xiàn)有數(shù)據(jù)、資料進(jìn)行整理，包括要有一段時間的數(shù)據(jù)資料；2) 盡量以統(tǒng)計的圖、表表達(dá)現(xiàn)狀的狀況；3) 對現(xiàn)實(shí)工作、現(xiàn)場、產(chǎn)品應(yīng)作詳細(xì)的觀察與分析；4) 掌握現(xiàn)狀與實(shí)現(xiàn)課題目標(biāo)之間的關(guān)系；4． 找問題，確定要因：1) 對要因再分析，從現(xiàn)狀的有關(guān)影響項(xiàng)目（如人、機(jī)、料、法、環(huán)）中尋找真正的要因；2) 用系統(tǒng)的方法，充分利用各種手法再分析，以獲得現(xiàn)狀的細(xì)分化；3) 能用統(tǒng)計方法或?qū)嶒?yàn)確定主因最好；5． 制定措施：1) 以要因展開制定對策，要有針對性；2) 制定措施要注意把專業(yè)技術(shù)和管理技術(shù)統(tǒng)一考慮；3) 擬訂對策的初始方案，最好由所在崗位的成員提出；4) 對策一定要經(jīng)過討論后確定，并落實(shí)到執(zhí)行人；6． 對策實(shí)施：1) 對策制定后，根據(jù)計劃進(jìn)度要求定期檢查，定期整理分析數(shù)據(jù)材料；2) 每個成員在執(zhí)行措施計劃時，應(yīng)再規(guī)劃一個小的PDCA循環(huán)，以便掌握進(jìn)度自我核查、修正；3) 使用改善方法，發(fā)現(xiàn)異?；驘o效，應(yīng)及時召開小組會議，以確定補(bǔ)救辦法；4) 活動中間一定要定時召開會議，并追蹤中間措施執(zhí)行的成效；5) 組長、部門主管人員要特別關(guān)心活動實(shí)施情況，隨時發(fā)現(xiàn)問題，及時指導(dǎo)；7． 效果確認(rèn)：1) 以圖表表示績效，可采用活動前后對比的方法；2) 盡可能將質(zhì)量的提高，核算出金額，用經(jīng)濟(jì)語言說明效果；3) 無形效果要與有形效果融為一體考慮；8． 標(biāo)準(zhǔn)化：1) 把有效的改進(jìn)方法，納入有關(guān)的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、管理標(biāo)準(zhǔn)或作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范、規(guī)程等文件中；2) 標(biāo)準(zhǔn)的起草，可由措施執(zhí)行人書寫為好，以加深對標(biāo)準(zhǔn)的印象和重視；3) 標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)完成以后，一定要說明標(biāo)準(zhǔn)前后修改補(bǔ)充的差異，并明確棄舊立新的時間；9． 總結(jié)及今后的打算：1) 集中組員的意見，討論活動中的酸甜苦辣；2) 對成功和失敗的總結(jié)，便于今后活動的參考；3) 對活動的缺陷提出今后改進(jìn)的意見；10． 整體活動：1) 注意PDCA循環(huán)各階段和步驟之間的接口，邏輯推理要清楚，要有系統(tǒng)性和連貫性；2) 活動事實(shí)和數(shù)據(jù)要清晰，前后相互呼應(yīng)；3) 記錄要完整，活動要寫實(shí)；4) 運(yùn)用QC手法要了解每個工具的功能和適用性，然后在有效性上下功夫；5) 組長要關(guān)心組員活動中的困難，參與程度，并核查有關(guān)活動資料和數(shù)據(jù)；6) 隨時掌握活動步驟，按時召開小組會議、按時撰寫成果報告、按時做好統(tǒng)計報表；以上是活動步驟中的一些問題，掌握這些要點(diǎn)對QC小組的活動能起到順利開展，持久不衰的作用。目的在于激發(fā)組員改進(jìn)的創(chuàng)意，討論時以采取“提問”和“傾聽”為主要技巧；③ 與小組部門或相關(guān)部門協(xié)調(diào)、溝通，解決好整體推進(jìn)的環(huán)境問題；3) 督導(dǎo)時提問的技巧：提問可依下列“十字口訣”進(jìn)行， 即“假、列、比、替、除、可、想、組、六、類”①“假如”的問題：要求組員對某一假設(shè)的情況加以思考，“假如……，該如何做？”②“列舉”的問題：舉出符合某一條件或特性的事物或資料，越多越好；如“對某一種現(xiàn)象，有哪些表現(xiàn)的方式”；③“比較”的問題：就兩項(xiàng)或多項(xiàng)資料或關(guān)系比較其異同。如“想想看，如果不這樣做會是怎樣的情形？”⑧“組合”的問題：提供組員一些材料，要求其重新組合成另外有意義的資料；⑨“5W1H”的問題：利用“5W1H”作發(fā)問的題目。4) 認(rèn)真搞好QC小組活動的各項(xiàng)基礎(chǔ)工作，如建立活動制度，堅持活動時間，搞好活動組織和開展工作，做好活動記錄，抓好成果總結(jié)，組織經(jīng)驗(yàn)交流等。而工序控制類是通過抽查所得的質(zhì)量數(shù)據(jù)，運(yùn)用圖表法，顯示產(chǎn)品質(zhì)量變異的情況，檢查生產(chǎn)是否處于受控狀態(tài)。它是利用“關(guān)健的少數(shù)、次要的多數(shù)”的關(guān)系原則，為尋找主要問題或影響質(zhì)量的主要原因所使用的圖，由兩個縱坐標(biāo)、一個橫坐標(biāo)，幾個按高低順序依次排列的長方形和一條累計百分線所組成。1) 按結(jié)果分，如按不合格項(xiàng)目、缺陷類型、事故種類等；2) 按原因分，如缺陷產(chǎn)生的原因是多方面的，可以把數(shù)據(jù)按原因分類3． 按分類項(xiàng)目進(jìn)行統(tǒng)計，并計算累計頻率； 計算表序號項(xiàng)目頻數(shù)頻率（%）累計頻率（%）1An1f1=n1/N F1=f12Bn2f2=n2/NF2=F1+f23Cn3f3=n3/NF3=F2+f34Dn4f4=n4/NF4=F3+f45En5f5=n5/NF5=F4+f56其它n6f6=n6/NF6=F5+f6 總計 N F6=100 表中nn2 、n3 、n4 、n5 、n6是按頻數(shù)大小順序排列的。為使效果顯著，減少不必要的人力、物力及時間的浪費(fèi)，就要選好解決問題的主攻方向及目標(biāo)。事實(shí)也證明，解決A類項(xiàng)目，即解決“柱高”的比解決“柱低”的項(xiàng)目要容易得多，“柱低的”項(xiàng)目一般很難控制。是QC小組常用的一種分析方法。在排列圖中：“柱高的”項(xiàng)目應(yīng)作為主要的探討對象，但需對該項(xiàng)目充分研究，確定是否有條件解決以及解決該項(xiàng)目所會出的代價和效果是否相稱；2． 召集同該質(zhì)量問題有關(guān)的人員及對該問題有豐富知識和經(jīng)驗(yàn)的人員進(jìn)行討論，并首先向參加人員說明情況，以便于結(jié)合具體問題深入研究，充分發(fā)揚(yáng)民主，各抒已見，集思廣益。把主要的、關(guān)健的原因分別用粗線或其它顏色的線標(biāo)記出來，或者加上框框，并進(jìn)行現(xiàn)場驗(yàn)證，標(biāo)識的原因不能太多，一般不超過4~5 項(xiàng)；6． 記錄必要的有關(guān)事項(xiàng)：如參加討論的人員，繪制日期、繪制者以及其它可供參考查詢的事項(xiàng)（產(chǎn)品名稱、生產(chǎn)數(shù)量、制圖時的生產(chǎn)狀態(tài)等）。工序分類型的因果圖作圖簡單、易于理解，缺點(diǎn)是相同原因可能出現(xiàn)多次，并難于表現(xiàn)幾個原因聯(lián)系在一起影響質(zhì)量的情況；3． 原因羅列型：把所考慮到的全部因素不分層次的羅列出來，再依據(jù)因果關(guān)系整理這些原因項(xiàng)目，然后作出因果圖，即先羅列，再整理，這種作法不采取按原因粗細(xì)分類或按工序順序追查原因，而是自由地提出所有可能的原因，“正是因?yàn)楹翢o限制地提出意見，其中才會有真正的原因和改善的關(guān)健”。3． 原因分析展開不充分，各原因之間層級不清，因果關(guān)系顛倒，兩類原因混淆，主要原困未確定；4． 為了改善還是為了維持現(xiàn)狀應(yīng)該明確，改善就要改變平均值；維持是要縮小波動。對原因的審查主要從以下幾個主面：未端原因是否記錄下來？未端原因是計數(shù)值還是計量值？原因是否可以調(diào)整？對原因可否采取措施？原因用何種方法進(jìn)行測量？原因主要是對平均值偏離還是對波動有影響？原因是屬于本工序還是其他工序？178。e. 工藝試驗(yàn)論證:通過工藝試驗(yàn),必要時應(yīng)用假設(shè)檢驗(yàn)或方差分析,具有顯著性差異的為要因。1． 缺陷項(xiàng)目調(diào)查表：主要用來調(diào)查生產(chǎn)現(xiàn)場不合格品項(xiàng)目頻數(shù)和不合格品率，以便繼而用于排列圖等分析研究。為了調(diào)查原因，常把有關(guān)原因的數(shù)據(jù)與其結(jié)果對應(yīng)收集，然后進(jìn)行分層，作散布圖，再以分析研究，但在比較簡單的場合，用調(diào)查表就可以收集到對應(yīng)的數(shù)據(jù)，并可以大致看出其主要原因。 對策表簡單明確、責(zé)任分明、便于推行、應(yīng)用廣泛，是一種十分有用的質(zhì)量管理工具，它既是實(shí)施的計劃，又是檢查的依據(jù)，是QC小組在制定措施計劃時常用的一種表格形式。 在分層的基礎(chǔ)上，然后再利用其它方法這類數(shù)據(jù)進(jìn)行加工整理成圖表，這樣就可以得到分層排列圖、分層直方圖、分層控制圖、分層散布圖等等，即分層法是經(jīng)常與其它方法一起聯(lián)用。怎樣去啟發(fā)和誘導(dǎo)小組成員進(jìn)行創(chuàng)造性、開拓性思考，踴躍提出意見和建議也是小組活動的一種重要的技巧。因此小組要重溫這些觀點(diǎn)，確保每位成員都有理解了所有的觀點(diǎn)，在頭腦風(fēng)暴會議結(jié)束后，要采取各種方法對獲得的每一條信息進(jìn)行評估和驗(yàn)正，目的在于排除錯誤的和不實(shí)際的信息。兩圖一表的聯(lián)合應(yīng)用具體體現(xiàn)在PDCA循環(huán)計劃階段，在計劃階段的四個步驟中，一環(huán)扣一環(huán)形成一個系統(tǒng)的整體，而兩圖一表的應(yīng)用使得計劃階段的邏輯性得以充分的體現(xiàn)。而我們所確定的要因只是全部原因中的關(guān)健少數(shù)，那么其余的原因又如何處置呢？“當(dāng)主要矛盾解決之后，次要矛盾就上升為主要矛盾的地位”，哪些次要矛盾會上升為主要矛盾呢？就是應(yīng)用排列圖從其余原因中去確認(rèn)新的關(guān)健少數(shù)（即遺留問題）。兩圖一表在計劃階段的應(yīng)用具體見下表：步驟關(guān)鍵應(yīng)用工具現(xiàn)狀調(diào)查找出存在的主要問題排列圖原因分析找出影響主要問題的全部原因因果圖確認(rèn)要因從全部原因中找出主要原因排列圖制定對策針對主要原因制定措施計劃對策表（六）、相關(guān)圖： 也叫散布圖，是用來研究、判斷兩個變量之間相關(guān)關(guān)系的圖，在對兩個變量進(jìn)行分析后，可以得出有無關(guān)系、什么樣的關(guān)系以及兩者之間存在的相互關(guān)系的規(guī)律的結(jié)論。 在質(zhì)量控制中相關(guān)關(guān)系一般有：1． 原因與結(jié)果的關(guān)系；2． 結(jié)果與結(jié)果的關(guān)系；3． 結(jié)果的兩個原因這之間的關(guān)系；（七）、直方圖：（八）、控制圖：內(nèi)容總結(jié)
（1）QC小組活動指南
QC小組是TQM的四大支柱之一(TQM的四大支柱是PDCA循環(huán)、標(biāo)準(zhǔn)化工作、質(zhì)量管理培訓(xùn)、質(zhì)量管理小組（簡稱QC小組）），它既為公司員工提供了發(fā)揮才能的機(jī)會，促使更多的人在實(shí)踐中學(xué)習(xí)，在實(shí)踐中提高，又能通過QC小組活動，不斷提高質(zhì)量、改善管理、降低成本、搞好文明生產(chǎn)，為實(shí)現(xiàn)公司方針目標(biāo)提供可靠的保證
（2）沒有擬定的對策，但在實(shí)施過程中出現(xiàn)了新的對策和結(jié)果

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