【正文】 們聯(lián)系其子女入學，并且代交入學贊助費。三、海底撈績效管理模塊分析員工工作的好壞、績效的高低直接影響著組織的整體效率和效益，因此，掌握和提高員工的工作績效水平是企業(yè)經營者的一項重要職責，而強化和完善績效管理系統(tǒng)是企業(yè)人力資源管理的一項戰(zhàn)略性任務。具體分析如下：考核指標體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略考核指標要體現(xiàn)企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略，一是提高顧客滿意度；二是提高員工積極性；三是要提高領導層級的培養(yǎng)。君視臣為手足，臣視君為心腹；君視臣為犬馬，臣視君為國人；君視臣為土芥，臣視君為寇仇，不論什么原因，只要是基層員工認為有必要的，可以給客人免一個菜或者加一個菜，甚至免一餐。海底撈不考核利潤原因有三點：一是利潤是很多部門工作的綜合結果，每個部門的作用不一樣，很難合理地分清楚；二是利潤具有偶然因素，比如店面選址如果不好，不論店長和員工怎么努力，也做不過管理一般、位置好的店；三是考核利潤把員工的關注點引導到短期業(yè)績上來，該給客人的服務做不到位，出現(xiàn)因降低成本而導致出力不討好的浪費現(xiàn)象。績效政策制定與實施堅持人性第一標準原則根據(jù)馬斯洛的需求理論，只有充分理解員工心理和訴求，才能有的放矢地采取最佳激勵員工的方式。這樣或許在某種程度上會引起員工的不滿?？冃Ч芾黻P鍵是中層領導海底撈對“客戶滿意度”的考核，不是通過給客人發(fā)滿意度調查表的方式來進行，而是讓店長的直接上級——小區(qū)經理經常在店中巡查。對員工的績效管理，靠的是懂行的管理者的“人” 的判斷，而不是簡單地用定量化的考核工具。任何的績效管理工具都只是手段，關鍵是使用工具的人。海底撈視員工為“內部顧客”，并認為內部顧客滿意是外部顧客滿意的前提。海底撈的高薪酬和福利策略既有利于吸引優(yōu)秀人才，也有利于增強現(xiàn)有員工的安全感和穩(wěn)定感。這項福利成本不高，但效用卻很顯著。海底撈的基層服務員享有打折、換菜，甚至免單的權力。店長有分配獎金的權力，店長需全面考察下屬業(yè)績。管理者從基層提拔，他們有切身體會，了解下屬的心理需求，發(fā)自內心的關愛下屬，給予員工生活上的支持和幫助。把力氣花在點子上。高水平的薪資，很明顯提高了在同行的競爭力，員工滿意的同時，一定會為企業(yè)盡心回報，所以，提高滿意度就是提高企業(yè)收入。微笑服務，是每個服務類企業(yè)都必須的。結合前面各章的研究綜述，我們從人力資源角度來剖析海底撈的成功經驗?！半p手改變命運”既是張勇自己創(chuàng)業(yè)的經驗，也是他觀察社會的感悟。Stone amp。滿足這些條件具有相應特征的員工，最好的選擇就是這些文化水平不高出身相對貧寒的草根族，原因如下：一、從馬斯洛需求層次來說，大多數(shù) 其次工作勝任力素質模型分析海底撈員工的工作勝任力。任何一個企業(yè)必須要有完善的管理措施，只有制定好了管理制度，員工才能夠有章可循，能夠約束自己的行為；管理制度也是保證公平的前提，根據(jù)制度對員工進行獎勵和懲罰，避免了管理者的隨意性，保證了員工的公平。信任管理保證了企業(yè)發(fā)展的動力。作為一個管理者，要相信自己的員工，敢于放權，給員工展示自我的平臺；員工為了報答領導的知遇之恩，不僅會加倍努力，完成好自己的工作，而且會開動自己的腦筋，想出更多好的思路，不斷為企業(yè)注入新的活力，給企業(yè)未來的發(fā)展提供無限希望。一個企業(yè)將員工都看作是自己的親人，并讓員工感受到這份溫暖，那么員工也會設身處地地為企業(yè)著想，會自覺維護企業(yè)的利益，與有損企業(yè)的行為進行斗爭。首先是選人，選什么樣的人？如何選人？標準是什么？選人的主要渠道又是什么？基于這樣的問題，我們只能從這幾個方面來分析：一是企業(yè)文化是什么？選的人與企業(yè)文化是否配合？二是個人意愿是什么？意愿可以決定個人的發(fā)展?jié)摿?，這一點是很多企業(yè)所忽視的。留人與激勵人的前提是我們知道不知道員工的深層次需求是什么？員工希望企業(yè)能夠為他們做什么，提供什么？只有真正了解員工的需求，我們才能做出符合他們不同層次的需求，同時也驗證了馬斯洛的需求理論。最后就是用人，有了前面的幾個鋪墊，選對人，用對了激勵，提供了發(fā)展空間與平臺，那我們再來用人相對容易了許多，但也不可小視，用人的風險無處不在，如何預防風險？如何用好人，讓壞人變好，讓好人變得好上加好，這就依賴于企業(yè)的各類管理機制，監(jiān)督機制、抽查機制等。通過以上的總結與分析，希望大家能夠從中得到一些感悟，畢竟人才管理不僅僅是企業(yè)家的責任，同時也是我們直線經理與HR工作者的共同責任與使命。而反觀海底撈卻反其道而行之，通過一系列創(chuàng)新性舉措，讓這個原本怨聲載道的苦悶等待成為了一種洋溢著快樂的等待。就這樣，原本枯燥無味的等待時間就在這些吃喝玩樂中悄然而逝了，也正因為此，排隊等位也成為了海底撈的特色和招牌之一。此舉也充分反映了海底撈的細心和為客戶考慮的周到，穿圍裙一是可以避免讓美味不小心濺上顧客的衣服上，二是可以部分攔截火鍋的味道，免得衣服上散布著火鍋的味道。此外，服務員有時候還會給你一小袋或者兩小袋豆子。最讓人驚訝的是，你在這里消費時會前所未有地體會到，你消費的不是餐飲，而是對方熱忱的心！感動是必然的、正常的、感慨萬千的，而達到這種效果，在其他餐飲企業(yè)是何其罕見！這個叫海底撈的火鍋企業(yè)，完全顛覆了人們對“服務”的既有的認識。教授們好奇的是，海底撈服務員對職業(yè)的認同感，竟遠遠高于他們所帶的MBA班學生。海底撈火鍋的董事長張勇，這個從巴山蜀水中走出來的四川人，可以算是老板中的“另類”?！睆堄绿拐\相告，我于是提出要跟隨前往做個旁聽者的要求，沒想到張勇很爽快地答應了。2007年，袁華強在北京買了一套房子，把家安在了那里?！敖洺Ｓ腥藛栁遥５讚茷槭裁茨茏龅竭@么成功?我說海底撈的業(yè)績源于中國市場的高速發(fā)展。那時我連炒料都不會，只好買本書，左手拿書，右手炒料，就這樣邊炒邊學，可想而知，這樣做出來的火鍋味道很一般，想要生存下去只能態(tài)度好點，客人要什么速度快點，有什么不滿意多陪笑臉。我做火鍋是偶然，但也算歪打正著，因為火鍋相對于其他餐飲，品質的差別不大，因此服務就特別容易成為競爭中的差異性手段。只要顧客有需求，我們就做。為了送貨方便，我們將傳統(tǒng)的煤氣罐更換為輕便的電磁爐，前一天送餐，第二天再去取回電磁爐。服務好你的員工海底撈的服務員很多都是經人介紹過來的：老鄉(xiāng)、朋友、親戚甚至是家人??這種招聘方式在很多人看來簡直是匪夷所思。海底撈為員工租住的房子全部是正式住宅小區(qū)的兩、三居室，且都會配備空調。如果員工是夫妻，則考慮給單獨房間??光是員工的住宿費用，一個門店一年就要花掉50萬元人民幣。雖然這樣的福利和員工激勵制度讓海底撈的利潤率縮水很多，但我覺得這些錢花得值當。我們會告訴剛進來的員工，你只要好好干，我們一定會提拔你，這是我們的承諾。我們對每個店長的考核，只有兩項指標：一是顧客的滿意度，二是員工的工作積極性。海底撈從來不做這類規(guī)定，激情+滿足感=快樂，這兩條都滿足了，員工自然就會快樂，并把這種情緒帶到工作之中。核心思想——用雙手改變命運。用人不疑疑人不用，這是我的原則。而30萬元以下的開支，各個分店的店長就可以做主。公司設立了由7個部門領導組成的總經理辦公會，每個月開一次會，沒有特殊情況我都會參加。我認為人力資源部是最重要的部門，不能夠獨立，領導一定是有實權的人物，哪怕是掛名。為了保證服務質量的連續(xù)性和一致性，每個店還必須保證有30%左右的老員工壓陣。現(xiàn)階段我不會追求太快速的發(fā)展，也不會為了盈利去做一些我認為不合理的事情。所以他們的服務真的是發(fā)自內心的體貼到位。本文將基于海底撈的案例分析儒家以人為本管理智慧的現(xiàn)代運用。儒學是中國封建社會的正統(tǒng)思想，是中國封建文化的主流，儒學作為中國傳統(tǒng)文化的基礎，在現(xiàn)代也有諸多方面的參考和運用。任何一種有生命的管理理論都不能回避這個主題。儒學中有等級思想，但儒學思想其中也有強調民本的?！薄懊駷橘F，社稷次之，君為輕”民貴君輕的思想是由孟子提出來的，他認為統(tǒng)治者奉行“民本”的治國之術，則能長治久安，這與現(xiàn)在管理學中強調的“以人為本”在本質上是相似的?！边@句話激勵人們要向日月星辰永遠運轉那樣，要剛健有為，奮發(fā)向上。（四）“誠信為本”的企業(yè)信念。企業(yè)在處理與外部關系時，也要強調信譽，企業(yè)信譽是一項無形的資產，在某些情況下，甚至比黃金、設備等有形資產還要重要。在后人的眼里，孔子只講“義”而不講“利”。儒家思想在此給企業(yè)提供了追求利益的正確思想指導。排隊兩個小時才吃上一頓火鍋很常見；第二，服務好。“靠墻，墻會倒；靠人，人會跑；靠父母，父母會老；靠自己才最好。第二、海底撈的授權。正因為這樣的授權，與顧客直接打交道的服務人員能更好的掌握顧客的需求，及時滿足顧客的需要。或許是細小的事情，對員工的激勵卻起到了關鍵性作用。這對現(xiàn)代企業(yè)如何用人，選人有重要的指導作用，從而能發(fā)揮出企業(yè)員工最大的潛能，創(chuàng)造企業(yè)輝煌。這是企業(yè)生存的保障和發(fā)展的條件。員工的形象在某種程度上代表了企業(yè)的形象。海底撈創(chuàng)始人張勇稱，2012年公司全年營業(yè)額高達31億人民幣，較上年同期增長54%，利潤率達10%。公司還雇傭專人負責打掃宿舍衛(wèi)生。即使是被對手挖角，海底撈都會遵守它的承諾。大區(qū)經理以上走，我們會送一間火鍋店，差不多800萬。海底撈的特殊服務很多都是員工們想出來的，比如為防手機掉到火鍋里，會為顧客提供塑料袋套手機。張勇在公司簽字權是100萬以上。而張勇對于一線員工的信任與授權表面上看并不“科學”，在民營企業(yè)中更是少見。海底撈負責人向記者表示，海底撈并沒有外界傳言中那么夸張，就是“簡單、可行、有效、執(zhí)行”。隨著企業(yè)規(guī)模越來越大，員工的數(shù)量越來越多，創(chuàng)始人無法像創(chuàng)業(yè)初期那樣培養(yǎng)和管理每一個員工，而“以人為本”理念衍伸出的對員工的絕對信任，也需要不斷更新的培養(yǎng)機制作為配合，才能讓信任本身存在得更加長久。在以“人治”為主的海底撈，師徒制模式從初創(chuàng)時到現(xiàn)在已經延續(xù)了19年。第二是物質激勵，管理層的區(qū)長、部長級享有公司的股份，而且最終是能夠兌現(xiàn)的。他們在外面沒有機會，但在我的企業(yè)里卻有了奔頭。這種信任，與物質認可和回報、管理干部的激勵機制一起，讓員工在為顧客服務的過程中感到愉悅。海底撈創(chuàng)造了中國餐飲行業(yè)一個不大不小的奇跡，其客戶回頭率高達90%以上，幾乎每個去過的人都會再次帶著不同的朋友前去，通過這樣的口碑宣傳，為海底撈帶來了源源不斷的客戶。北大光華管理學院兩位教授對海底撈進行了一年多的深入研究，甚至派人“臥底”當服務員，總結出海底撈的管理經驗。在海底撈，大膽的啟用“親友團”，鼓勵介紹身邊的親朋好友來海底撈工作。無論學歷，海底撈的晉升一切憑能力，成績來衡量。在海底撈，不論分店開設多少，都會保證有30%的老員工壓陣，人員按110%來配備。但是海底撈的員工為什么還能保持如此高的工作熱情和積極性呢？因為海底撈的員工管理制度注重從各個方面激勵員工，在生活和工作上采取各種手段，激勵員工，保持員工的工作熱情和積極性。而這種滿足又會讓員工為了企業(yè)的發(fā)展壯大出謀劃策，盡心盡力的為顧客服務，從而擴大企業(yè)的營業(yè)額，謀取更大的利潤。二、海底撈鼓勵創(chuàng)新，因為員工是和顧客接觸的第一人，員工才是最了解顧客需求的人。我們大多數(shù)企業(yè)覺得做不來，只是因為自己企業(yè)管理不完善，存在很多漏洞，讓人有機可乘；又或者企業(yè)內的環(huán)境不太友善，員工之間相互排斥，勾心斗角。五、海底撈的晉升制度嚴格而又公平，員工在海底撈的努力會換來應得的回報；員工無論出身，無論學識的高低，都可以通過自身努力熱情的工作換來同等的晉升的機會。七、海底撈為員工提供住宿和洗衣服等服務，很多人覺得學不來是覺得成本太高，但我們認真分析——為員工提供住宿，并且離海底撈的地鋪不超過20分鐘的路程。但是家人的安定會員工無后顧之憂，安心努力工作。而顧客的滿足既保證了回頭率，也會為海底撈帶來一批新客戶。海底撈的員工大多來自四川的山區(qū)，鄉(xiāng)下，這些人更加質樸和誠懇，所以在用人制度上海底撈可以如此大膽的啟用“親友團”和放權。海底撈，確實不是所有企業(yè)都學得來。