【正文】 余的，條條框框的約束太多，大部分項目經(jīng)理都是在項目結(jié)項前才把質(zhì)量體系要求的文檔補(bǔ)齊以便能通過結(jié)項審批?？蛻舸戆l(fā)現(xiàn)由于項目組不了解環(huán)保領(lǐng)域的一些參數(shù)指標(biāo)，完成的系統(tǒng)達(dá)不到客戶方的要求。對質(zhì)量基本原則及目標(biāo)不明確，沒有按照PDCA進(jìn)行質(zhì)量控制循環(huán)，不利質(zhì)量改進(jìn)。缺乏全員參與質(zhì)量意識。采用科學(xué)有效質(zhì)量保證活動，進(jìn)行質(zhì)量審計及過程分析，建立質(zhì)量信心?！菊f明】一個信息系統(tǒng)集成項目有A、B、C、D、E、F、G共7個活動。為趕進(jìn)度?；顒覦：實(shí)際用時2周，實(shí)際成本30萬元，已完成100%；活動E：實(shí)際用時0周，實(shí)際成本0萬元，已完成0%活動F：實(shí)際用時3周，實(shí)際成本40萬元，已完成20%活動G：實(shí)際用時0周，實(shí)際成本0萬元，已完成0%[問題1]（10分）在不影響項目總體工期的前提下，制定能使資金成本最優(yōu)化的資金投入計劃。張工按照項目內(nèi)容，將項目分成子項目子項目2和子項目3，分別任命李工、王工和廖工負(fù)責(zé)。隨后為了保證子項目子項目3的順利進(jìn)行，張工將子項目1的項目團(tuán)隊解散，有關(guān)員工加入到子項目子項目3中。[問題1]（10分）結(jié)合案例，說明在子項目1終止時張工的做法是否存在不足？如何從管理收尾及合同收尾兩個方面進(jìn)行彌補(bǔ)？參考答案：在子項目1終止時張工的做法存在不足。[問題2]（5分）結(jié)合案例，請說明張工在隨后的子項目子項目3的執(zhí)行和驗(yàn)收工作中分別存在哪些問題？參考答案：子項目子項目3的執(zhí)行過程中需要加強(qiáng)階段審查及確認(rèn)，沒有讓出資人參與項目計劃，及時了解項目進(jìn)展情況，共同做好里程碑驗(yàn)收工作，子項目負(fù)責(zé)人沒有做好質(zhì)量保證及控制工作，張工沒能與對子項目子項目3進(jìn)行有效監(jiān)督及管理，沒做好子項目子項目3接口測試工作，沒有理順子項目間內(nèi)外依賴關(guān)系及有效進(jìn)行資源平衡和優(yōu)先級處理。組織相關(guān)人員及出資人進(jìn)行系統(tǒng)的試運(yùn)行工作。組織項目全體人員進(jìn)行項目總結(jié)，對子項目間資源平衡、風(fēng)險優(yōu)先級、溝通協(xié)調(diào)、財務(wù)收益等進(jìn)行總結(jié)。（為了好判分）。問題會有：未將客戶的需求變更申請記錄下來，會導(dǎo)致歷史數(shù)據(jù)無法追溯，影響整體。對組織過程資產(chǎn)的積累不利。導(dǎo)致工作出現(xiàn)差異，影響整體質(zhì)量。（合同不夠細(xì)致、質(zhì)量不好客戶心理沒底，平常關(guān)系不好）假設(shè)范圍沒有問題。沒有及時將項目績效及時報告給客戶，客戶對進(jìn)度和質(zhì)量情況掌握不夠。做出明確售后服務(wù)承諾。項目實(shí)施過程中注意：計劃執(zhí)行的控制、變更控制、溝通管理（此處應(yīng)展開說）與客戶相處的技巧，應(yīng)用項目管理技能。項目資源不足，缺乏相關(guān)人員（依據(jù)題干選擇）工作安排沒有充分安排資源，資源有閑置（有可能）編制計劃時可能沒有考慮節(jié)假日（人家都過年回家了）計劃監(jiān)控過程不得力解決措施（根據(jù)題目作答）：找公司增加資源，指派有經(jīng)驗(yàn)的人來完成任務(wù)。有效的變更控制系統(tǒng)和流程來管理變更。針對要求的幾個方面展開論述，不要求全面論述，可根據(jù)論述內(nèi)容是否正確，涉及其項目部分是否真實(shí)、得當(dāng)，酌情給分。（3）考慮的內(nèi)容和遵循的步驟① 應(yīng)考慮的內(nèi)容：周期長，因此涉及到進(jìn)度的調(diào)控；規(guī)模大，因此涉及到風(fēng)險大，要考慮風(fēng)險管理；團(tuán)隊構(gòu)成復(fù)雜，因此項目團(tuán)隊成員，特別是項目經(jīng)理的流動是重點(diǎn)問題。有建設(shè)性的總結(jié)可適當(dāng)加分。（1）多項目管理中涉及的資源包括人力資源、項目資金、工具、設(shè)備及其他資源，對于信息系統(tǒng)工程項目來說，人力資源尤為重要，也常常發(fā)生人力資源不足的現(xiàn)象。通過與現(xiàn)有資源的對比，在制定計劃時就可根據(jù)項目的特點(diǎn)、工期和優(yōu)先級進(jìn)行分配⑤資源管理可使用成本管理的思想，即使是人力資源也要計算成本，進(jìn)行項目核算，避免資源浪費(fèi)和過多占用。⑧對于軟件企業(yè)來說，還可考慮如何提高軟件工程化水平，如建立軟件構(gòu)件庫等。2010年下半年 信息系統(tǒng)項目管理師 下午Ⅱ?qū)懽饕c(diǎn) 第 2 頁(共 2 頁)第四篇：信息系統(tǒng)項目管理師(下午題)_項目溝通管理2007下 試題二（25 分）閱讀以下關(guān)于溝通管理的敘述，回答問題 1 至問題 3，將解答填入答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)。項目建設(shè)方聘請了監(jiān)理公司對項目進(jìn)行監(jiān)理。和鮑某一起拜訪客戶的有系統(tǒng)集成商 B 的主管副總、銷售部總監(jiān)、銷售經(jīng)理和關(guān)某、夏某和宋某3 個項目經(jīng)理。你們的技術(shù)人員水平太差，對我方的詢問，總不能提供及時的答復(fù)?！菊f明】老張是某個系統(tǒng)集成公司的項目經(jīng)理。為此，老張非?？鄲馈Ｓ捎谠擁椖恳?guī)模大、涉及范圍廣，參與人員和公司眾多，具有大型復(fù)雜項目特點(diǎn)，首先建立適合該項目的過程管理體系，以指導(dǎo)、管理和約束各方以一致的方式來實(shí)施項目。經(jīng)國家發(fā)改委批復(fù)，總投資金額為XXXX萬元，其中應(yīng)用系統(tǒng)包為3056萬，由我公司承建。在該項目領(lǐng)導(dǎo)小組的親切關(guān)懷和具體指導(dǎo)下，業(yè)主的全力配合與支持下，我與項目組全體同仁一起并肩作戰(zhàn)，克服種種困難，歷經(jīng)兩年多的系統(tǒng)建設(shè)和試運(yùn)行，于2009年10月全面通過了驗(yàn)收委員會的竣工驗(yàn)收。該項目管理辦法要求打破各承建公司界限，成立工程總體組，統(tǒng)一管理項目的實(shí)施工作。第二階段是在第一階段成果基礎(chǔ)上基于成熟的應(yīng)用支持平臺產(chǎn)品全面開展系統(tǒng)開發(fā)、測試、上線及試運(yùn)行工作。在工程建設(shè)及試運(yùn)行期間，我們不斷對項目管理計劃進(jìn)行調(diào)整和更新，以適應(yīng)新形勢的變化。其他各組均設(shè)立組長，明確分工和職責(zé)。每一項建設(shè)任務(wù)均按開工審查、上線部署審查、分項驗(yàn)收審查三個階段實(shí)施審查；每一項采購（硬件設(shè)備及系統(tǒng)軟件）均按采購申請審批、詢價申報審批、到貨驗(yàn)收三個流程實(shí)施審查。三、整體變更控制整體變更控制過程用來審查所有變更請求，批準(zhǔn)變更，并維護(hù)項目管理計劃、項目范圍說明書和其他可交付成果。批準(zhǔn)通過后，需更新項目管理計劃等文檔作為項目控制基線。該項目的收尾或驗(yàn)收需依據(jù)《國家電子政務(wù)驗(yàn)收大綱》的要求，分為分項驗(yàn)收、工程初步驗(yàn)收和竣工驗(yàn)收三個階段。下面簡要介紹三個階段的驗(yàn)收過程：分項驗(yàn)收是項目整體驗(yàn)收的基礎(chǔ)和關(guān)鍵，分項驗(yàn)收需要最終用戶出具用戶使用報告，作為分項驗(yàn)收不可缺少的依據(jù)。隨著各分系統(tǒng)的上線和試運(yùn)行，我們采取了“成熟一個，驗(yàn)收一個”的策略，經(jīng)過9個月的努力，完成了共xx項的全部分項驗(yàn)收工作，為工程初步驗(yàn)收打下了堅實(shí)基礎(chǔ)。經(jīng)過一個多月緊張的準(zhǔn)備工作，項目組于2008年XX月XX日在XXX召開了工程初步驗(yàn)收會議。因準(zhǔn)備工作充分，本次竣工驗(yàn)收獲得了專家的高度認(rèn)可，并