【正文】 、獎金、股票分紅的收入比例是相當(dāng)?shù)?。而員工也是很樂意于這種貸款。另一方面，將不斷地使最有責(zé)任心與才能的人進(jìn)入公司的中堅層”、“華為可分配的價值，主要為組織權(quán)力和經(jīng)濟(jì)利益；其分配形式是：機(jī)會、職權(quán)、工資、獎金、安全退休金、醫(yī)療保障、股權(quán)、紅利，以及其他人事待遇。員工交完購股款后并不會拿到通常意義上的持股憑證，每位員工具體的股數(shù)都由公司備案存檔，員工只允許從股權(quán)登記名冊上抄下來自己的股權(quán)數(shù)。三、股權(quán)回購計劃在1997年的《員工持股規(guī)定》中，華為的持股原則是“入股自愿、股權(quán)平等、收益共享、風(fēng)險共擔(dān)”，1999年的原則變?yōu)椤叭牍勺栽?、遵守管理”；關(guān)于股份回購價值計算，1997年的公式為回購價＝購買價(1+X%月)，1999年的公式則變?yōu)椋夯刭弮r＝購買價(1+X%月/12)。四、股權(quán)激勵計劃的變更2002年3月，華為開始改變傳統(tǒng)的一元錢買一股的做法，實(shí)行一種叫做“虛擬持股權(quán)”的計劃，這個計劃實(shí)質(zhì)是增值權(quán)，也是期權(quán)的一種。但據(jù)說這個方案出來后，很多員工選擇將股權(quán)按照凈資產(chǎn)兌現(xiàn)后離開華為，由此，華為方面不得不面臨來自資金方面的壓力。華為股權(quán)MBO的全面推行，或許要等到華為的股權(quán)官司結(jié)束后。華為在成立之初，公司規(guī)模不大，且處于高速增長的行業(yè)，企業(yè)的利潤率高，分紅的比例歷年以來都保持在70%的高位，這種有付出就有回報的立竿見影效果，再加上任正非的個人魅力，極大促進(jìn)了員工的積極性，創(chuàng)造了華為高速增長的奇跡。在員工們看來，該計劃比股權(quán)制度合理了很多。其次，從人力資源看，一份來自企業(yè)的調(diào)查表明，有效的激勵方式排在第一位的是承認(rèn)工作成就，排在第二位的是參與感，高薪只排在了第五位。再次，由華為的兩起股權(quán)糾紛案來看，華為員工持股計劃的運(yùn)作是非常不規(guī)范的。關(guān)于股份回購價值計算，1997年的公式為回購價＝購買價(1+X%月)，1999年的公式則變?yōu)椋夯刭弮r＝購買價(1+X%月/12)。因此，股權(quán)紛爭案的出現(xiàn)也是必然。我華為股權(quán)糾紛是一個發(fā)展中的企業(yè)在的精細(xì)化、規(guī)范化、適應(yīng)（有效）性創(chuàng)新等方面存在的一種表現(xiàn)形式。這種比例的確定應(yīng)由影響企業(yè)發(fā)展效果的群體來設(shè)計或約定。表面上是獎勵員工當(dāng)前的表現(xiàn)，更重要的是激勵員工長期和企業(yè)共同發(fā)展下，而不是希員工在發(fā)展還不到位的地方、時間提前“離隊”。但到了一定時機(jī)，這些股份是變化和調(diào)整的，是可以引進(jìn)他人作為股東并調(diào)整內(nèi)部股權(quán)結(jié)構(gòu)的。因此，我就建議修訂了原來的獎勵政策，即：1%的比例只是以原來車間的利潤貢獻(xiàn)值為基數(shù)來計算獎勵，不包括后增加分廠的利潤。[三、離職員工的股權(quán)兌現(xiàn)] 對于提前“離隊”需要單獨(dú)兌現(xiàn)員工股金的，處理辦法一定要、一致，常見的情形有以下三種：（1(續(xù)致信網(wǎng)內(nèi)容)）是員工自身的原因主動提出離職，或是員工犯罪、嚴(yán)重違犯企業(yè)紀(jì)律等，筆者：企業(yè)必須調(diào)整這些員工在股權(quán)方面的利益，這些員工的股權(quán)不能和企業(yè)增資的幅度同比例增值，也就是說比其他正常狀態(tài)發(fā)展的員工股權(quán)增幅比例要小；嚴(yán)重侵犯、損害企業(yè)利益的，首先可以凍結(jié)其股金，待經(jīng)濟(jì)處理完后再兌現(xiàn)；對于弄虛作假獲得過股金的增值，必須取消其增值部分，回到原始股金的狀況予以兌現(xiàn)。一個沒有約束的激勵，是不健全的激勵。（3）是企業(yè)主動辭退員工的，企業(yè)就要按《勞動法》以及企業(yè)內(nèi)部實(shí)施的內(nèi)部股權(quán)處置的規(guī)定和方法來規(guī)范性地處理或處置。一旦企業(yè)上市，公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)必然是棘手需要處理的一部分，處理不好公司持股必然會導(dǎo)致人心渙散。華為人，是一群眼睛泛著綠光的狼?，F(xiàn)有關(guān)于“職工持股計劃”的政策、法規(guī)都是地方性的或行業(yè)性的，各地規(guī)定有較大差異，并且也存在與《公司法》不完全一致的地方。和其他購買股權(quán)的員工一樣，劉單純的期望也在于將來離職時股權(quán)的增值?！薄霸谌A為的10年里，血脈里燃燒的全是被任老板點(diǎn)燃的干勁與熱情?！鳖A(yù)想中，劉平相信自己每一年都購買的股權(quán)累積下來會隨著公司的滾動發(fā)展一起變成一筆可觀的財富，但他心中忐忑的是不知究竟能變成多少。直到離開時華為給出的兌現(xiàn)方式，才徹底打碎了他的夢想。同樣道理，也是用H股股東的權(quán)益謀建行員工的私利。但有建行基層員工稱，本次激勵方案更多的是一種心理上的激勵，因?yàn)閭€人認(rèn)購的股份數(shù)量一定程度上與工資掛鉤，普通員工能夠認(rèn)購的和獲贈的數(shù)量并不多。遠(yuǎn)隔太平洋的華爾街市場 微軟、沃爾瑪、谷歌等跨國公司因?qū)嵭袉T工持股計劃，保持?jǐn)?shù)年高增長，股價上漲超過百倍，成為一群華爾街大牛股。不過后來由于這些企業(yè)上市時候，那些原始股股東在二級市場的收益率大得驚人，使得職工大面積持股的通道被一些人鉆了空子，原本不是職工的人也加入到職工持股行列，讓監(jiān)管變得復(fù)雜，所以最終取消了職工持股。對于職工持股，我國應(yīng)該取消法律限制。葉檀：從長遠(yuǎn)來看職工持股有利于企業(yè)的發(fā)展，但是目前牽涉到的問題是職工持股該不該退，這就要從兩方面考慮：一個是企業(yè)的效率，二是是否公平。問題3職工持股處理不好，又會產(chǎn)生什么問題？董登新：職工持股容易造成短期套現(xiàn)行為，比如現(xiàn)在的高管一旦到了解禁期就要走人，進(jìn)行短期套現(xiàn)，這容易造成腐敗。所以，大面積職工持股也會遇到這樣的問題，需要建立一定的機(jī)制，防止公司上市之后就套現(xiàn)，公司業(yè)績就變臉。其一，如何規(guī)范持股的員工。需要減少夸張性造富，減少投機(jī)氣氛，這樣中國資本市場才會趨于理性。更重要的是，這也能減少貧富差距，減少社會矛盾。而這些都需要從法律層面來約束，所以如果法律方面允許的話，職工持股成為合法合規(guī)，肯定是件好事。至于如何解決職工持股，其一，要一視同仁。比如全國立法機(jī)關(guān)研究大面積職工持股相關(guān)的法律，能夠讓職工持股在合法化、合理下進(jìn)行。第三篇：華為公司員工持股和員工薪酬制度華為公司薪酬制度分析歲前歲后，總有人才流失，也由新鮮的血液進(jìn)來，如何把一年年的積累下來的好員工通過薪酬體系留下來，又怎樣才能把中高層管理人員的積極性調(diào)動起來？就這些問題，我們可以看到大面積的進(jìn)人也大幅度地走人的神秘的華為集團(tuán)可以說獨(dú)有法寶，也正是這些法寶讓華為人一直像“狼”一樣進(jìn)攻著市場。企業(yè)的發(fā)展受到各種資源如人力、財力、物力的限制。此時企業(yè)薪酬的激勵效用主要是靠支付員工非經(jīng)濟(jì)性薪酬貢獻(xiàn)，只要干出績效，畢業(yè)兩年的學(xué)生可以管理一個五六十人的部門，最年輕的高級工程師19歲，提升最快的高級工程師是在工作后的第7天。1997年到2002年:企業(yè)處于高速發(fā)展階段，實(shí)力相對雄厚，實(shí)靈必貞先薪酬戰(zhàn)略1997年以后，華為開始進(jìn)行多元化經(jīng)營，華為的戰(zhàn)略也開始關(guān)注外部成長。此時華為主要是采用“壓力+補(bǔ)助+加班費(fèi)+獎金，而每個薪酬要素又有自己的特色。如“應(yīng)屆生:2000年華為本科起薪4000，碩士5000。華為的全員持股隨著企業(yè)的發(fā)展在方式上逐漸發(fā)生了轉(zhuǎn)變。股票以1元向公司購買，不得轉(zhuǎn)讓，離職時必須賣給公司。這種體系有效克服了一切惰性。在華為的薪酬體系里，獎金的數(shù)量占到所有報酬的25%。此時企業(yè)需要對內(nèi)部薪酬的公平性和外部競爭力進(jìn)行分析，體現(xiàn)效率和價值原則。公司薪酬戰(zhàn)略與經(jīng)營戰(zhàn)略相匹配，效率優(yōu)先，兼顧公平。② 工作績效的考證側(cè)重在績效的改進(jìn)上，工作態(tài)度和工作能力的考評側(cè)重在長期。該薪酬模式適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要，對員工的激勵與約束效果不盡相同。雖然在貨幣薪酬上華為此時落后于市場平均水平，但是華為通過與員工共擔(dān)風(fēng)險，體驗(yàn)著創(chuàng)業(yè)和開發(fā)新市場的激情，分享著企業(yè)未來的成功。華為的薪酬戰(zhàn)略體現(xiàn)效率優(yōu)先，兼顧公平華為堅決推行定崗、定員、定責(zé)、定酬的待遇系統(tǒng)，以績效作為競爭工具。以工作為導(dǎo)向注重組織短期利益和內(nèi)部資源開發(fā)利用、將薪酬視為成本中心的傳統(tǒng)薪酬方案越來越無法適應(yīng)組織的發(fā)展需要。不選最優(yōu)，只選最好，只有這樣才能讓薪酬制度處于有利的競爭地位，進(jìn)而創(chuàng)造出巨大的價值，使自身處于有利的競爭地位。2．職位評估完善分級 華為公司的薪酬體系在構(gòu)建上達(dá)到了內(nèi)部公平性和外部競爭性的辯證統(tǒng)一。合理有效的制度應(yīng)包含以下三個因素，一是公平因素，即制度對整個團(tuán)隊的所有成員都有規(guī)范作用，制度的有效執(zhí)行應(yīng)該從團(tuán)隊的管理者做起，團(tuán)隊管理者不單是團(tuán)隊的領(lǐng)導(dǎo)者同時也是所有成員的表率和榜樣，應(yīng)該以身作則，努力維護(hù)制度的公正性和嚴(yán)厲性。確定團(tuán)隊的共同愿望和目標(biāo)團(tuán)隊目標(biāo)為團(tuán)隊指明奮斗方向，一個吸引力、號召力強(qiáng)團(tuán)隊目標(biāo)，如果再加上于個人目標(biāo)相一致，使成員通力合作才能完成，必能增強(qiáng)團(tuán)隊精神。在處理個人利益和團(tuán)隊利益時，團(tuán)隊成員會將團(tuán)隊利益放在首位，個人服從團(tuán)隊，寧愿犧牲自己的利益而顧全團(tuán)隊的利益?！笆繛橹赫咚馈?，一個企業(yè)的員工要是感到自己的人格和勞動被大家理解和尊重，他們才會真正感到被重視，其積極性才會持續(xù)地迸發(fā)出來，形成源源不斷的創(chuàng)造力。任正非說：“誰擁有華為？我不知道怎么說，我反正只有百分之一點(diǎn)幾的股份”。歷史地辨證來看，大規(guī)模員工持股是華為成功的一種公司治理模式，事實(shí)上，除了員工激勵，這也是華為的內(nèi)部融資行為。1990年，華為第一次提出內(nèi)部融資、員工持股的概念。虛擬受限股：具有華為特色的持股方式2001年底，在總裁任正非的強(qiáng)力推行下，華為公司實(shí)行員工持股改革：新員工不再派發(fā)長期不變一元一股的股票，而老員工的股票也逐漸轉(zhuǎn)化為期股，即所謂的“虛擬受限股”。擁有虛擬股的員工，可以獲得一定比例的分紅，以及虛擬股對應(yīng)的公司凈資產(chǎn)增值部分，但沒有所有權(quán)、表決權(quán)，也不能轉(zhuǎn)讓和出售。但是，對中高層的兌現(xiàn)額度則作了另外規(guī)定，只能每年兌現(xiàn)1/10，除非離職。華為通過不斷調(diào)整股票的分配方式來維系整個組織的活力。這種機(jī)制和制度，吸引、團(tuán)結(jié)、粘合住了大批人才，包括國際化員工。2011年，對比前一年大幅下滑，但收益仍然可觀。從公司角度看，員工持股也有效解決了公司快速發(fā)展過程中的融資問題。2004年在香港上市，融資不過21億港元，融資力度高下立判。2012年3月31日，華為董事會秘書處向華為員工發(fā)布《關(guān)于2011年虛擬受限股收益分配操作及有關(guān)還款等資金安排的通知》，明確2012年虛擬受限股只能通過自籌資金購買，銀行將不會再提供購買股票所需的貸款。6萬多員工集體持股，從根本上決定了華為的利益格局”。但其做法背后的企業(yè)管理理念和價值觀是值得在國有資產(chǎn)監(jiān)管政策范圍內(nèi)應(yīng)用的。文稱：“我們公司的太平時間太長了，這也許就是我們的災(zāi)難。盡人皆知，外患只能造成重創(chuàng)，而內(nèi)憂才真正致命。劉平還只是一個開始，隨后，黃燦、王金甫等創(chuàng)業(yè)元老也相繼通過訴訟就股權(quán)問題向華為發(fā)難。如果就事論事，我們會關(guān)注這件事發(fā)生的時機(jī)，因?yàn)闀r下的華為正急切盼望盡快海外上市，以解決現(xiàn)金流的短缺。而今，“天下”得到了，但由創(chuàng)業(yè)元老的退出機(jī)制所引發(fā)的糾紛，卻似乎使曾充滿了激情與夢想色彩的員工持股面臨一個瓶頸，抑或，是我們一些企業(yè)及員工對于員工持股的錯誤理解面臨一個瓶頸??一些元老似乎不愿再保守華為的秘密了，但不管孰是孰非，此案所揭示的又何止是一家企業(yè)的秘密呢？此時此刻，我們還是想引用任正非的一句話作為本文的一個注腳，同時送給所有正在或意欲實(shí)施員工持股的企業(yè)：“面對這樣的未來，我們怎樣處理，我們是不是思考過？”華為股權(quán)霧中之花？《經(jīng)濟(jì)觀察報》記者 藍(lán) 姝 本刊記者 鄧羊格[失衡的財富分配？]冰凍三尺，非一日之寒。李一男又是深為任正非所看好，甚至一度被認(rèn)為是任正非的接班人。他們很清楚，“在華為，沒有一個創(chuàng)業(yè)者成為億萬富翁，甚至千萬富翁都很少”。愛默生看中了華為電氣的一群精英員工，為了防止華為賣一個空殼給自己，因此協(xié)議約定華為電氣所有員工在4年內(nèi)保持穩(wěn)定不動。雙方幾經(jīng)拉鋸、交涉，最后的結(jié)果是以1∶4比例在4年內(nèi)逐步兌現(xiàn)。很多人對劉平在華為與思科官司吃緊時告華為一狀表示氣憤，認(rèn)為是在落井下石?！?993年2月劉平進(jìn)入華為（均指華為技術(shù)有限公司），當(dāng)時正是華為數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)起步，急需新產(chǎn)品打開市場的時刻。華為由此建立了一條完整的數(shù)據(jù)通信產(chǎn)品鏈?！皩徍恕笔侨A為的一個內(nèi)部規(guī)定，員工內(nèi)部或者自己創(chuàng)業(yè)在離開華為的時候要拿到完整的股權(quán)必須接受華為的審核，其條件包括創(chuàng)業(yè)公司的產(chǎn)品與華為不構(gòu)成同業(yè)競爭、沒有從華為內(nèi)部挖墻腳等。但354萬股的股權(quán)在他離開時的現(xiàn)金兌現(xiàn)就等于他的股權(quán)數(shù)，而10年來，華為的注冊資本從7005萬元增加到32億元，總資產(chǎn)達(dá)到近100億美元（按2000年高盛對華為的評估）。”另一位離職者黃燦回憶，“在那種氛圍里，我們大多變得很單純，除了工作就是工作，總是相信任老板給我們說過的話都是算數(shù)的。雖然從1998年開始劉平就是自己領(lǐng)導(dǎo)的那個部門的股東代表，“但每次開股東會我只是舉手和簽字”。[模糊不清的“股權(quán)”？]從1987年任正非以兩萬元注冊資本創(chuàng)立了華為后不久，華為就開始實(shí)行全員持股，而深圳直到1997年才出臺了《深圳市國有企業(yè)內(nèi)部員工持股試點(diǎn)暫行規(guī)定》（2001年《深圳市公司內(nèi)部員工持股規(guī)定》出臺后，該規(guī)定廢止）。.言之鑿鑿在《華為基本法》第一章第十七條有關(guān)于股權(quán)的論述：（知識資本化）“我們使用轉(zhuǎn)化為資本這種形式，使勞動、知識以及企業(yè)家的管理和奉獻(xiàn)的累積貢獻(xiàn)得到體現(xiàn)和報償；利用股權(quán)的安排，形成公司的中堅力量和保持對公司的有效控制，使公司可持續(xù)成長。按勞分配要充分拉開差距，分配曲線要保持連續(xù)和不出現(xiàn)拐點(diǎn)?！比欢?，在劉平等人看來，理想的種子落實(shí)到現(xiàn)實(shí)土壤中，并沒有得到主人的深耕細(xì)作。很多人都沒有仔細(xì)看這個文件的內(nèi)容就簽了。此外華為的員工還被要求在一份保密承諾書上簽字，違反這個承諾書，股權(quán)兌現(xiàn)時就要做相應(yīng)扣除。像劉平那樣還保留著當(dāng)時的這兩份 “員工股金情況書”的華為員工已經(jīng)不多。員工從不知道自己到底擁有華為多少比例的股權(quán)。華為當(dāng)時在冊的2432名員工的股份全部轉(zhuǎn)到深圳市華為技術(shù)有限公司工會的名下，%；其余的股東為華為新技術(shù)有限公司工會（%）和華為新技術(shù)有限公司（%），其中華為新技術(shù)以現(xiàn)金出資。2001年9月，華為接受財務(wù)顧問的建議，%的股權(quán)并入華為技術(shù)工會名下。關(guān)于華為上市，有人說過這樣一段話：“如果華為能上市的話，1998年那會兒早就上了，那時候上市比現(xiàn)在還容易。但是擁有華為股權(quán)的員工數(shù)量龐大，據(jù)說1997年到華為的一般員工就能入5萬股，中層能入10萬股。一切工業(yè)產(chǎn)品都是人類智慧創(chuàng)造的。這里的文化，不僅僅包含知識、技術(shù)、管理、情操??，也包含了一切促進(jìn)生產(chǎn)力發(fā)展的無形因素?！爱?dāng)時在那種氛圍下，我們像被洗過腦子一樣，覺得任老板講的什么都非常有道理。很早，任正非就將“員工持股”這一現(xiàn)代商業(yè)的時髦武器交到了員工手里。崇拜、感恩的基因，在改變著部分華為員工的思維，他們更像一群感性極濃的理想主義者，面對華為的分裂，他們有些忍無