【正文】 19世紀(jì)末20世紀(jì)初形成的美國(guó)人力資源管理模式，其制度化、規(guī)范化的程度很高，強(qiáng)調(diào)制度管人，缺乏以人為中心的勞動(dòng)價(jià)值觀，其管理模式屬于管理技術(shù)型。（2）以詳細(xì)職業(yè)分工為基礎(chǔ)的制度化管理。而且在這種制度化的管理下，企業(yè)內(nèi)部實(shí)行垂直領(lǐng)導(dǎo)，等級(jí)關(guān)系明確，上級(jí)對(duì)重大問題進(jìn)行決策，下級(jí)對(duì)上級(jí)的指示必須執(zhí)行。新職工只要能在工作中做出成績(jī)，就可能很快得到提拔，而不必論資排輩地“熬年頭”。員工追求高額的工資，企業(yè)謀求最大的利潤(rùn)。技術(shù)和管理的“硬技能”是美國(guó)企業(yè)培訓(xùn)的主要側(cè)重點(diǎn)。第二次世界大戰(zhàn)后，日本經(jīng)濟(jì)恢復(fù)和高速發(fā)展時(shí)期形成的日本模式更多地強(qiáng)調(diào)企業(yè)組織的文化，體現(xiàn)了人文關(guān)懷，日本企業(yè)走的是管理技術(shù)加企業(yè)組織文化型的模式。”（JMOL日本勞工部）。員工在企業(yè)終身就職，個(gè)人利益和企業(yè)利益緊密相連，企業(yè)吸收員工參加管理，員工對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況的及時(shí)了解和對(duì)企業(yè)的依賴，使員工更愿意也更容易和企業(yè)合作，從而形成了日本企業(yè)中合作性的勞資關(guān)系。企業(yè)更側(cè)重于通過樹立信仰，灌輸價(jià)值觀念，潛移默化地影響員工的行為，使其自覺地與企業(yè)的目標(biāo)和要求保持一致。當(dāng)個(gè)人確定了終身位置后，他們成了具有各方面才能的人，這樣他們更能全面考慮自己的行為對(duì)整個(gè)組織的大目標(biāo)的影響，為實(shí)現(xiàn)公司總目標(biāo)服務(wù)。（5）集體決策。二、美日人力資源管理模式分析隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)的興起，國(guó)際市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)不再直接取決于資源、資本、硬件技術(shù)的數(shù)量、規(guī)模和增量，而是直接依賴于知識(shí)或有效信息的積累和應(yīng)用，從根本上取決于科學(xué)技術(shù)的發(fā)展水平和一個(gè)國(guó)家的創(chuàng)新能力的大小。（1）更加注重人力資源管理中的“企業(yè)文化”建設(shè)。雖然各企業(yè)對(duì)各自的“企業(yè)文化”有不同的定義或解釋，但越來越多的大公司正日益重視建設(shè)符合企業(yè)經(jīng)營(yíng)哲學(xué)和經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的“企業(yè)文化”，以不斷加強(qiáng)和改善企業(yè)的人力資源管理。通用汽車等公司引入了長(zhǎng)期雇傭政策。這是美國(guó)人力資源政策最突出的轉(zhuǎn)變，在美國(guó)企業(yè)人力資源管理中掀起了一次變革。這與20世紀(jì)70年代以前相比有了根本性的轉(zhuǎn)變。20世紀(jì)90年代初進(jìn)行的一項(xiàng)問卷調(diào)查顯示，有69％的人對(duì)現(xiàn)有的人才管理模式感到不滿，有55％的人認(rèn)為改進(jìn)“人才培養(yǎng)”是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的首要課題。但在終身雇傭制下，企業(yè)卻不能根據(jù)內(nèi)外條件的發(fā)展變化對(duì)員工進(jìn)行靈活的動(dòng)態(tài)調(diào)整，導(dǎo)致企業(yè)要裁減的員工裁不下去，企業(yè)想要進(jìn)的員工沒有指標(biāo)編制，人力資源的合理配置受到了嚴(yán)重制約。能力工資制是為充分挖掘人力資源潛力，讓員工為企業(yè)多作貢獻(xiàn)而設(shè)的工資制，其強(qiáng)調(diào)論功行賞，按能力、業(yè)績(jī)付給報(bào)酬，弱化年齡、工齡、資歷對(duì)員工分配和職務(wù)提升的影響。但其過于重視“只許成功、不許失敗”，注重對(duì)“失敗”進(jìn)行懲罰，對(duì)成功或承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)不注重進(jìn)行激勵(lì)的管理思維，容易使員工為保持不失敗而很勤奮地向競(jìng)爭(zhēng)者模仿學(xué)習(xí)，維持現(xiàn)狀或跟隨競(jìng)爭(zhēng)者的行為比較普遍，缺乏創(chuàng)新熱情、冒險(xiǎn)精神、個(gè)性和靈活善變的工作能力。國(guó)際互聯(lián)網(wǎng)的迅猛發(fā)展，對(duì)知識(shí)經(jīng)濟(jì)和網(wǎng)絡(luò)時(shí)代的人力資源管理工作提出了全新的挑戰(zhàn)。1.“以人為本”的人力資源管理理念已成為主流。企業(yè)柔性管理是人本管理的一種實(shí)踐形式。21世紀(jì)的企業(yè)人力資源服務(wù)既可以外包，也可以向外提供，而不再局限于企業(yè)內(nèi)部。，營(yíng)造企業(yè)與員工共同成長(zhǎng)的組織氛圍，規(guī)劃員工實(shí)現(xiàn)自我超越的職業(yè)生涯。在競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的21世紀(jì)，績(jī)效評(píng)估必須將側(cè)重點(diǎn)由以往對(duì)員工的態(tài)度與特質(zhì)評(píng)估，轉(zhuǎn)向與動(dòng)態(tài)目標(biāo)管理相結(jié)合的評(píng)估體系，以員工的個(gè)人目標(biāo)和企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)完美地統(tǒng)一起來，從而激發(fā)員工更大的工作熱情。其次，薪資也應(yīng)作為激勵(lì)員工學(xué)習(xí)動(dòng)機(jī)的手段，鼓勵(lì)員工學(xué)習(xí)更多、更廣、更深的知識(shí)和技能，以應(yīng)付知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代變化無常的挑戰(zhàn)。學(xué)習(xí)型組織是一種全新的組織模式。這說明組織成員的能力并未得到充分發(fā)揮，也就是組織中的人力資源沒有得到有效的開發(fā)和利用。據(jù)初步統(tǒng)計(jì)，我國(guó)每百萬人口中科技人員僅相當(dāng)于發(fā)達(dá)國(guó)家的3%，每百萬人口中在校大學(xué)生數(shù)僅是發(fā)達(dá)國(guó)家70年代平均水平的3%－4%。我國(guó)在人力資源開發(fā)和管理方面仍存在著不少問題。傳統(tǒng)的就業(yè)方式和管理方法也使得國(guó)有企、事業(yè)單位的人才合理流動(dòng)難以實(shí)現(xiàn)。科技方面在現(xiàn)代人力資源開發(fā)中有一個(gè)特點(diǎn)是大量使用計(jì)算機(jī)。（一）內(nèi)部招聘提拔晉升部同時(shí)尋找合適的人選。關(guān)鍵詞：企業(yè)；人力資源；策略中圖分類號(hào)： 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1001828X（2014）06008401人力資源管理是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中最為活躍的環(huán)節(jié)，是企業(yè)管理的重要組成部分。很多工作經(jīng)驗(yàn)豐富、實(shí)踐能力較強(qiáng)的人才，僅僅由于學(xué)歷的限制而難以受到重用。在崗位培訓(xùn)方面，很多企業(yè)認(rèn)為培訓(xùn)費(fèi)時(shí)費(fèi)力，且看不見多大成效，很多企業(yè)在進(jìn)行崗位培訓(xùn)時(shí)大多敷衍了事，培訓(xùn)目標(biāo)與結(jié)果存在很多差距。此外，企業(yè)在進(jìn)行改革的過程中，大多沒有擺脫傳統(tǒng)觀念的思想限制，在企業(yè)的組織建設(shè)、用人原則方面，忽視人才的個(gè)人能力與崗位要求的匹配，忽略了人才、能力、環(huán)境等方面的需求和建設(shè)工作，這就使得企業(yè)的人才和資源方面造成很大的浪費(fèi)。在員工績(jī)效考核方面，由于企業(yè)的績(jī)效考核評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)和方法不夠全面，評(píng)估主體對(duì)評(píng)估內(nèi)容的判定不夠客觀公正，上下級(jí)之間缺少良好的溝通，績(jī)效考核機(jī)制無法發(fā)揮其應(yīng)有的效用。，完善人力資源管理體系建設(shè)企業(yè)人力資源管理的環(huán)境因素主要包括法律法規(guī)、勞動(dòng)力市場(chǎng)、企業(yè)經(jīng)濟(jì)技術(shù)力量、企業(yè)文化、人員組成等因素，這些要素共同構(gòu)成企業(yè)人力資源的環(huán)境因素，對(duì)企業(yè)人力資源管理具有很大的影響。企業(yè)要根據(jù)企業(yè)的具體現(xiàn)狀進(jìn)行綜合分析，對(duì)時(shí)間、崗位、政策、資金周轉(zhuǎn)等因素進(jìn)行全面而系統(tǒng)的考慮，建立多套員工激勵(lì)制度并靈活運(yùn)用。因此，企業(yè)想要在競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的市場(chǎng)環(huán)境中實(shí)現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，就必須加強(qiáng)對(duì)人才的良性管理，根據(jù)新時(shí)期企業(yè)人力資源構(gòu)成特征以及需求制定科學(xué)的人力資源管理戰(zhàn)略，提升企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。A、帕金森B、金斯伯格D、施恩 《人力資源開發(fā)與管理概論》試卷(A)李某總是認(rèn)為人的本性是積極的，并能主動(dòng)地完成工作，承擔(dān)責(zé)任。A、公平理論B、效用理論C、因素理論D、強(qiáng)化理論在理論界通常將（）看作是人力資本理論的創(chuàng)立者、人力資本之父。A、回歸分析法B、經(jīng)驗(yàn)預(yù)測(cè)法C、德爾菲法D、馬爾可夫分析法工作評(píng)價(jià)就是評(píng)定工作的價(jià)值，制定工作的等級(jí)，因此，評(píng)價(jià)對(duì)象是任職者。企業(yè)對(duì)新員工上崗進(jìn)行的培訓(xùn)稱為（）。勞動(dòng)關(guān)系的法律憑證。勞動(dòng)合同的法定內(nèi)容不包括（）。人事部在原有的考評(píng)制度基礎(chǔ)上制定了部考評(píng)辦法》使考評(píng)達(dá)到可操作的程度。各業(yè)務(wù)部門（子公司）公司對(duì)于自己部門的任務(wù)指標(biāo)進(jìn)行了討價(jià)還價(jià)的過程。的考評(píng)通常是從經(jīng)營(yíng)指標(biāo)的完成情況來進(jìn)行的；對(duì)于非業(yè)務(wù)人員的考評(píng)，公司還是子公司，均由各部門的領(lǐng)導(dǎo)自由進(jìn)行。車間主任再叫來勤雜工，要勤雜工來清掃，勤雜工也很不情愿，車間主任威脅要將其解雇，勤雜工勉強(qiáng)干完了這件事，但心里很不滿意，便向公司進(jìn)行投訴。小李的叔叔在社會(huì)上闖蕩多年，擁有自己的工廠，其業(yè)務(wù)遍布全國(guó)，在薪酬方案的原則是:保障基本生活的同時(shí),當(dāng)?shù)匦∮忻麣??！币罁?jù)是:根據(jù)公司、部門、個(gè)人的考核結(jié)果,、想干一番事業(yè)的小李被他所崇拜的叔叔這么一說，頓時(shí)迷茫這套方案的特點(diǎn):不已：人力資源管理專業(yè)到底是做什么的？統(tǒng)一性；員工個(gè)人命運(yùn)與公司命運(yùn)一體化；不強(qiáng)調(diào)資歷,結(jié)合案例回答以下問題：定量評(píng)價(jià)與定性分析相結(jié)合；業(yè)績(jī)考核與工資待遇,獎(jiǎng)懲相互依存,（1）人力資源管理的主要內(nèi)容有哪些？人力資源管理活動(dòng)的最終目標(biāo)是什待遇、“法制化”軌道,么？（10分）主觀臆猜等造成的不良后果。