【正文】 他資源人均占有量較低的國(guó)家，如果我們不搞現(xiàn)代人力資源開發(fā)和管理，合理地去配置人力資源，用開發(fā)了的人力資源去創(chuàng)造足夠的物質(zhì)基礎(chǔ)和財(cái)富來滿足巨大的人口需求，中國(guó)要想成為世界強(qiáng)國(guó)的目標(biāo)就不會(huì)實(shí)現(xiàn)。而我們要發(fā)明、要?jiǎng)?chuàng)造，就必須有高素質(zhì)的整體人力資源，有一大批高級(jí)管理者，有向世界水平?jīng)_擊的頂尖級(jí)科學(xué)家和科技人員。%卻是對(duì)我們的挑戰(zhàn)，因?yàn)樗挥?億人，而我國(guó)卻有12億多人。由于人力資源素質(zhì)的低下，使我們生活中還存在許多令人感到遺憾的事情。其實(shí)中國(guó)人是比較聰明的，而且也肯吃苦，但是人們配合上還不默契。我國(guó)如果不迅速、有力地進(jìn)行整體性人力資源的開發(fā)和管理，經(jīng)濟(jì)發(fā)展就會(huì)由于我們的合作意識(shí)、協(xié)調(diào)意識(shí)差而無法與發(fā)達(dá)國(guó)家競(jìng)爭(zhēng)。任你到處去找，他們出的價(jià)格差不了多少，好像他們已經(jīng)商定了一樣。如果一個(gè)單位的決策層素質(zhì)較高，執(zhí)行層的素質(zhì)稍微差一些，那么決策層可以給執(zhí)行層提供機(jī)會(huì)并創(chuàng)造條件去提高素質(zhì)；如果一個(gè)單位的決策層素質(zhì)較差，執(zhí)行層的素質(zhì)即使高些也不解決問題，決策層較差的素質(zhì)會(huì)影響執(zhí)行層的發(fā)展。三、影響人力資源素質(zhì)的因素中國(guó)人力資源的最大問題是整體國(guó)民素質(zhì)較低。例如，在過街人行橫道上，一輛自行車的半個(gè)輪子擋在汽車道上，只需后移半米就不會(huì)使整條汽車道堵塞；個(gè)別行人不顧紅燈，甚至不管有沒有人行橫道只顧自己穿行方便；五六個(gè)學(xué)生并排騎著自行車，任憑汽車在后面按破喇叭依然無動(dòng)于衷，反正你不敢撞我；有的商人為了賺錢，將次品賣給顧客，甚至用假貨、假藥坑害消費(fèi)者。虛偽主義盛行不做老實(shí)人，不說老實(shí)話，不辦老實(shí)事。沒有權(quán)時(shí)像只綿羊，得勢(shì)時(shí)像只惡狼。結(jié)果單位越搞越糟，最終人們失去了信心而無力在短時(shí)間內(nèi)恢復(fù)元?dú)?。于己無關(guān)主義對(duì)自己有利的事才做，與自己無關(guān)時(shí)便什么都不管，甚至看到有人快要淹死了也無動(dòng)于衷。人力資源素質(zhì)低，并不是所有人的素質(zhì)都低。女子不回答。此后那位退休干部告誡他的朋友、鄰居、孩子們，再也不要管這樣的事兒。然而要進(jìn)行大范圍的人力資源開發(fā)，首先應(yīng)該對(duì)各級(jí)管理人員進(jìn)行教育和培訓(xùn)。30人就可以干的事50個(gè)人干，就會(huì)出現(xiàn)人敷于事的現(xiàn)象。分流下來的人員有的到了企業(yè)公司，有的去了事業(yè)單位，也有的到學(xué)校學(xué)習(xí)。在2000年前后，由于各種情況的變化和發(fā)展，領(lǐng)導(dǎo)的職能和管理范圍都會(huì)有所變動(dòng)。一般來說，管理者分三類：一線管理者，也叫執(zhí)行層；中層管理者，也叫溝通層；高層管理者，也叫決策層。高級(jí)管理人員由于要進(jìn)行整體策劃，設(shè)定目標(biāo)，為單位的發(fā)展而制訂政策，就要求他們具有遠(yuǎn)見的預(yù)測(cè)能力、果斷的決策能力和有效的推行能力。而對(duì)于管理者的能力、素質(zhì)要求也是較高的。信者，號(hào)令一也，信守信譽(yù)，信守合同，說話算數(shù)，但不輕易許愿。決策果斷，勇于斷策，善于決策，不怕困難，勇往直前。英國(guó)著名歷史學(xué)家斯古德?帕金森通過長(zhǎng)時(shí)間的調(diào)查研究發(fā)現(xiàn)，在企業(yè)和單位里有一種現(xiàn)象，那就是：大部分能力不強(qiáng)的人不愿意使用能力比自己強(qiáng)的人。對(duì)于一個(gè)能力不強(qiáng)、不稱職的領(lǐng)導(dǎo)來講，當(dāng)他執(zhí)政一段時(shí)間后發(fā)現(xiàn)出了問題，他可能有三種選擇。因?yàn)橛胁簧俟芾碚吆ε逻@協(xié)助者今后成為自己的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。由于兩個(gè)助手的能力也不高，于是上行下效，他們也為自己找兩個(gè)更無能的副手來協(xié)助工作。風(fēng)格管理者應(yīng)具有一種令員工佩服、敬仰，使同行折服的管理風(fēng)格。人格主要是指管理者的道德品質(zhì)如何。品格指的是在管理范疇的品格。此時(shí)管理者應(yīng)該根據(jù)自己的性格，考慮應(yīng)該找什么樣的人員與自己合作。出現(xiàn)問題時(shí)，一個(gè)唱紅臉，一個(gè)唱白臉，工作就會(huì)做得有聲有色?！薄睹绹?guó)英文詞典》定義為：“在一個(gè)人的生命中建立穩(wěn)定的和特殊的品質(zhì)，使他無論在什么環(huán)境下都有同樣的反應(yīng)。好的品格能帶給人成就。管理者好的品格特質(zhì)能使公司。這個(gè)單位的員工對(duì)工作反映出來友善的微笑、愉悅的話語(yǔ)、積極的心態(tài)和認(rèn)真的行為等，都可以顯示出這個(gè)單位管理者的品格對(duì)他們的正面影響力。因?yàn)橐话銇碚f員工愿意跟隨那些贏得他們信任的管理者，而好的品格正是管理者贏得員工信任不可缺少的因素。百事可樂的總裁Craig Wcatherup曾經(jīng)說:人們可以忍受誠(chéng)實(shí)的錯(cuò)誤，但是一旦失去了對(duì)方的信任，想要重新得到他們的信任會(huì)是很難的一件事。他們之所以偉大，是因?yàn)樗麄冊(cè)诿媾R意外的挑戰(zhàn)時(shí)有著卓越、突出的表現(xiàn)，從而奠定了他們?cè)跉v史上杰出的地位。好品格超越年齡、地位、貧富、種族、教育、性別的限制。而有的管理者在一個(gè)單位呆的時(shí)間越長(zhǎng)，員工就越討厭他。（1）管理者的品格主要包括有序、盡職、果斷、忠誠(chéng)、主動(dòng)、謙虛和決心。（二）管理者的威望企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的威望如何直接影響到企業(yè)的成功與否。他不僅僅是單位的經(jīng)營(yíng)管理者和技術(shù)帶頭人，更主要的是應(yīng)該成為公司、單位的企業(yè)聲譽(yù)執(zhí)行官。當(dāng)然，首席執(zhí)行官也有失敗的。他們根本就不相信自己選的人會(huì)做錯(cuò)事、會(huì)砸鍋，甚至將自己也套進(jìn)去。有的首席執(zhí)行官看到身邊的人只有一種本事，就是溜須拍馬。三、管理者與執(zhí)行者的關(guān)系常言道：沒有無能的士兵，只有無能的將軍。否則就不太容易進(jìn)行宏觀管理和控制。衙門里的官換了一茬又一茬，可是衙役卻一直在那里干?？h官下令打犯人50大板，這是明的。管理者和執(zhí)行者之間的關(guān)系是非常密切的。而真正要達(dá)到目的關(guān)鍵的是要他和你一條心。實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展必須處理好人與自然、經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)與環(huán)境保護(hù)、社會(huì)各子系統(tǒng)平衡發(fā)展、社會(huì)發(fā)展與人的發(fā)展、當(dāng)代人的發(fā)展與后代人的發(fā)展等不同層面的關(guān)系，建立以人為中心的自然——經(jīng)濟(jì)——社會(huì)協(xié)調(diào)的復(fù)合生態(tài)系統(tǒng)，并進(jìn)一步促進(jìn)系統(tǒng)的持續(xù)、穩(wěn)定、健康地發(fā)展?！?1世紀(jì)議程》明確指出：教育對(duì)促進(jìn)可持續(xù)發(fā)展和提高人的解決環(huán)境與發(fā)展問題的能力極為重要。二、積極引用境外人力資源（主要為留學(xué)人員）知識(shí)經(jīng)濟(jì)大潮涌動(dòng)、WTO挑戰(zhàn)在即、西部開發(fā)鼙鼓聲急，種種跡象表明，中國(guó)人才創(chuàng)業(yè)的黃金時(shí)代業(yè)已來臨。中國(guó)吸引境外人才，最大的群體就是留學(xué)生。國(guó)務(wù)院總理朱镕基在政府工作報(bào)告中強(qiáng)調(diào)，要實(shí)行有效的政策，鼓勵(lì)和吸引留學(xué)人員和境外的優(yōu)秀人才回國(guó)工作。她說，留學(xué)人員和境外人才的另一個(gè)機(jī)遇是國(guó)家決定對(duì)西部實(shí)施戰(zhàn)略大開發(fā)，教育部將進(jìn)一步吸引境外人員關(guān)注并參與西部開發(fā)。全國(guó)政協(xié)委員朱訓(xùn)代表港澳臺(tái)僑委員會(huì)作大會(huì)發(fā)言時(shí)說，要加強(qiáng)對(duì)海外留學(xué)人員回國(guó)創(chuàng)業(yè)工作的領(lǐng)導(dǎo)，把留學(xué)生的選派、回國(guó)、使用納入國(guó)民經(jīng)濟(jì)和社會(huì)發(fā)展的規(guī)劃。全國(guó)政協(xié)委員、北大校務(wù)委員會(huì)主任任彥申說，至今北大有300多名留學(xué)博士鳳還巢，從海外到北大任教。這些活動(dòng)就是人們平時(shí)所說的“招聘”。現(xiàn)在有些部門過分看重學(xué)歷和畢業(yè)的院校。另外，年齡和工齡對(duì)一個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)和見識(shí)確實(shí)有較大的影響，但是不能將它絕對(duì)化。但是在實(shí)際情況中；還有許多不盡人意之處。內(nèi)部招聘主要有以下幾種。然而內(nèi)部提拔也有一定的不利之處，如內(nèi)部提拔的不一定是最優(yōu)秀的；還有可能在少部分員工心理上產(chǎn)生“他還不如我呢”的思想。工作調(diào)換工作調(diào)換也叫做“平調(diào)”，是在內(nèi)部尋找合適人選的一種基本方法。工作輪換工作輪換和工作調(diào)換有些相似，但又有些不同。人員重聘有些單位由于某些原因會(huì)有一批不在位的員工，如下崗人員、長(zhǎng)期休假人員（如曾因病長(zhǎng)期休假，現(xiàn)已康復(fù)但由于無位置還在休假），已在其他地方工作但關(guān)系還在本單位的人員（如停薪留職）等。內(nèi)部招聘的做法通常是企業(yè)在內(nèi)部公開空缺職位，吸引員工來應(yīng)聘。外部招聘的主要方法有以下幾種。職位的要求和待遇、聯(lián)系方法及電話等外，一定要選擇合適的媒體，以達(dá)到預(yù)期的目的。還有的單位甚至在相關(guān)院校設(shè)獎(jiǎng)學(xué)金，為自己培養(yǎng)專業(yè)人才。人才交流隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展、社會(huì)的進(jìn)步，人才流動(dòng)的現(xiàn)象越來越普遍，越來越活躍。尤其是一些大城市里出現(xiàn)了不少國(guó)外流行的“獵頭公司”，更可以為企業(yè)、單位尋覓到所急需的各類管理人員、專業(yè)技術(shù)人員，甚至是總經(jīng)理、副總經(jīng)理等高級(jí)管理人員。由于每個(gè)員工的能力不同，所做出的貢獻(xiàn)也不一樣，因此所獲得的報(bào)酬也應(yīng)該不一樣。福利這是一種員工人人都能享受，并且與工作業(yè)績(jī)關(guān)系不大的利益分配。（1）它能夠保證勞動(dòng)力的生產(chǎn)和再生產(chǎn)。當(dāng)人力資源的能力和使用出現(xiàn)偏差時(shí)，就會(huì)導(dǎo)致人才的流失。有時(shí)薪金解決不了的問題可以用待遇來解決，有時(shí)待遇解決不了的問題可以用獎(jiǎng)金的形式解決?？傊浇?、待遇是員工非常關(guān)心的問題，處理好了，員工們會(huì)理解到領(lǐng)導(dǎo)對(duì)自己工作的認(rèn)同，也可以感受到領(lǐng)導(dǎo)對(duì)自己的重視，他們會(huì)對(duì)單位有一種依依不舍的感情，而這種感情就是單位所需要的內(nèi)在發(fā)展力量。它既要保持與其他類似的單位差不多，同時(shí)又要體現(xiàn)內(nèi)部各個(gè)崗位上應(yīng)有所不同，要根據(jù)人的不同能力和不同的崗位需求來設(shè)定，做到基本公平。激勵(lì)性一個(gè)單位所定的工資、獎(jiǎng)金、福利等如果不能對(duì)其員工的行為產(chǎn)生影響和作用，這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)就有問題。三、考核、獎(jiǎng)懲策略——量化考核標(biāo)準(zhǔn)，重獎(jiǎng)和重罰并舉考核是同獎(jiǎng)勵(lì)、懲罰緊密聯(lián)系在一起的?？己司褪菫榱藢?shí)現(xiàn)單位的目的而對(duì)員工所實(shí)施的一種具體的衡量手段，它是對(duì)單位內(nèi)員工的工作進(jìn)行的識(shí)別、測(cè)量和反饋的過程。（一）考核的目的考核、評(píng)估只有在做出公正的鑒定后，再實(shí)施獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰，才能充分調(diào)動(dòng)員工的積極性，達(dá)到實(shí)現(xiàn)單位目標(biāo)的目的，所以考核評(píng)估應(yīng)該具有以下作用：作為獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰的主要依據(jù)一個(gè)單位內(nèi)的物質(zhì)利益分配和精神獎(jiǎng)勵(lì)，必須符合貢獻(xiàn)與報(bào)酬相對(duì)的原則，才能使員工心理平衡，才能激發(fā)員工多做貢獻(xiàn)。為員工能正確地了解自己使員工知道單位的其他員工和領(lǐng)導(dǎo)以自己的看法及評(píng)價(jià)，自己在哪些方面應(yīng)該改進(jìn)或糾正，哪些方面可以繼續(xù)發(fā)揚(yáng)。有效、公平的考核獎(jiǎng)懲制度，可以使員工心情舒暢，為員工發(fā)揮積極性和創(chuàng)造性提供極有利的環(huán)境條件。如果不把兩者的區(qū)別搞明確，就會(huì)造成不少管理上的問題。比如考核人員不齊，而有的被考核人很可能就是因?yàn)槟菐讉€(gè)可能投他票的人不在，而失去了當(dāng)選優(yōu)秀員工的機(jī)會(huì)。四、培訓(xùn)、晉升策略——給員工指出發(fā)展之路，給員工提供機(jī)會(huì)“企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)際上就是人才的競(jìng)爭(zhēng)”，這是現(xiàn)在絕大多數(shù)管理者熟悉的一句話。單位能否最大限度地開發(fā)自己的人力資源，利用好自己的人力資源，實(shí)于上是現(xiàn)代企業(yè)的主要問題之一。從另一方面講，由于經(jīng)濟(jì)的發(fā)展及世界經(jīng)濟(jì)格局的變化，使許多新興產(chǎn)業(yè)出現(xiàn)，同時(shí)又使許多人離開原有的工作崗位，而這些都離不開企業(yè)的培訓(xùn)和開發(fā)。提高員工的技術(shù)能力和知識(shí)水平許多單位由于長(zhǎng)期進(jìn)行的都是技術(shù)培訓(xùn)，所以管理者的能力跟不上發(fā)展的需要就成了主要問題。轉(zhuǎn)變態(tài)度和動(dòng)機(jī)在相當(dāng)一部分單位里，員工具有比較好的技術(shù)、知識(shí)能力，但由于管理的落后，反而出現(xiàn)了不能發(fā)揮出能力，或者是成效不高的現(xiàn)象。由于管理任務(wù)的日益復(fù)雜化，我國(guó)的企事來單位將面臨著管理人員缺乏，尤其是優(yōu)秀管理人員缺乏的局面，而這方面的缺陷將給單位帶來效率、效益發(fā)展上的巨大阻力。然而在實(shí)際培訓(xùn)過程中，往往容易出現(xiàn)內(nèi)容、方式、課程等與單位總目標(biāo)聯(lián)系不緊密的情況。這種培訓(xùn)浪費(fèi)了大量的時(shí)間和人力，效果卻不好。（三）培訓(xùn)需求分析 單位要發(fā)展，必須對(duì)所有員工和管理者進(jìn)行所需的培訓(xùn)。每個(gè)人都有需求，尤其是在現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)社會(huì)中，人們都希望接受一定的培訓(xùn)，以使自己適應(yīng)工作。要想制訂培訓(xùn)計(jì)劃，首先應(yīng)列出哪些是管理者的薄弱環(huán)節(jié)，然后根據(jù)這些薄弱環(huán)節(jié)再設(shè)定課程和培訓(xùn)方案，培訓(xùn)內(nèi)容可以根據(jù)情況設(shè)定。（四）在職培訓(xùn)的方法講課由專家根據(jù)單位的實(shí)際情況重點(diǎn)講課，主要目的是提高管理人員的基本素質(zhì)和開闊眼界，接受新的知識(shí)和信息，提高認(rèn)識(shí)水平，增加對(duì)各種問題的認(rèn)識(shí)能力，為提高工作能力和解決問題的能力打下了良好的基礎(chǔ)。這就要求所有受訓(xùn)人員做好自己管理層面上的工作，只有完成好本職工作，才可以參加晉升的培訓(xùn)。從理論上講，職務(wù)輪換是一種非常好的方法，但實(shí)施起來不太容易。設(shè)立“副職”在上一級(jí)崗位設(shè)立一個(gè)虛的“副職”，讓受訓(xùn)人員在有經(jīng)驗(yàn)的上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的指導(dǎo)下去開展工作，可以使剛提拔的管理人員有機(jī)會(huì)體驗(yàn)這個(gè)崗位。如果代理的是主管位置，還要制定政策和決策，充分履行職責(zé)，這種實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)更為寶貴。短期學(xué)習(xí)班短期學(xué)習(xí)班是一種根據(jù)當(dāng)時(shí)單位的實(shí)際情況而安排的速成學(xué)習(xí)班。這種方法的好處是：目的明確，層次高，時(shí)間短，能深入研究某個(gè)專題，效果明顯。如果你找了一個(gè)蠢才來訓(xùn)練你的員工，那么你就會(huì)發(fā)現(xiàn)，以后你在這些員工身上花費(fèi)的精力、財(cái)力幾乎是浪費(fèi)。一個(gè)單位在它的中長(zhǎng)期發(fā)展中，應(yīng)該對(duì)其要達(dá)到的中長(zhǎng)期目標(biāo)及早進(jìn)行預(yù)培訓(xùn)。另外，一個(gè)人就可以干的工作，為了平衡或其他原因而用6個(gè)人來做，這樣誰(shuí)都可能不好好干，致使工作效率下降，產(chǎn)出降低，成本增大。這種認(rèn)識(shí)是錯(cuò)誤的，因?yàn)闆]有一種現(xiàn)成的管理方法完全適合于你的單位。所以通過日美比較，可以加深對(duì)西方資本主義國(guó)家的企業(yè)人力資源管理制度的認(rèn)識(shí)。美國(guó)企業(yè)中的人力資源管理，對(duì)市場(chǎng)依賴性很強(qiáng)，需要什么樣的人，通過市場(chǎng)招聘、篩選，甚至不惜挖別的企業(yè)“墻角”；不需要的人，則毫不留情地予以解雇，由市場(chǎng)去安排就業(yè)。比如，美國(guó)一家汽車制造廠中藍(lán)領(lǐng)工人的工種有電工、機(jī)械工、清潔工、搬運(yùn)工等，總計(jì)達(dá)數(shù)百種之多，美國(guó)的這種職業(yè)分工的基礎(chǔ)是詳細(xì)的職務(wù)分析。美國(guó)公司管理階層注重個(gè)人表現(xiàn)，不搞論資排輩，較多地偏重于以個(gè)人為中心，強(qiáng)調(diào)個(gè)人的價(jià)值。同時(shí)也有員工持股計(jì)劃、表現(xiàn)獎(jiǎng)來激勵(lì)員工努力工作。市場(chǎng)不景氣時(shí)，企業(yè)往往通過解雇員工來降低勞動(dòng)力成本和消除剩余生產(chǎn)能力，這使得員工對(duì)企業(yè)不信任，對(duì)管理者懷有敵對(duì)情緒，他們組織工會(huì)進(jìn)行勞資談判，迫使企業(yè)對(duì)他們讓步，以提高工資并且提供就業(yè)保障。全美有97％的企業(yè)為員工制定了培訓(xùn)計(jì)劃，另外選送5％的員工接受正規(guī)的大學(xué)教育。終身雇傭制是指“公司從大學(xué)畢業(yè)生或其他年輕人中雇用基本核心員工，規(guī)劃員工的持續(xù)培訓(xùn)和發(fā)展計(jì)劃，在公司集團(tuán)內(nèi)部任用員工直到55歲或60歲。同時(shí)，連續(xù)工齡還是決定職務(wù)晉升的重要依據(jù)。（2）溫情主義的管理方式。終身職業(yè)可使工人在公司內(nèi)輪換工作。日本企業(yè)的工資制度重視公平和合理，不強(qiáng)調(diào)人與人之間的差異，也不把獎(jiǎng)勵(lì)個(gè)人放在首位，企業(yè)的福利政策也與此相對(duì)照。一旦決策后，大家就齊心協(xié)力去做。在美日企業(yè)的人力資源管理中，目前已經(jīng)出現(xiàn)了一些可喜的變化，美日管理模式出現(xiàn)了交融的趨勢(shì)。以管理學(xué)者彼得斯的“企業(yè)文化”理論和舒適特的“A戰(zhàn)略”理論為代表。美國(guó)大中型企業(yè)從20世紀(jì)80年代中期以來，在管理領(lǐng)域采取了一系列新的措施。這已經(jīng)成為美國(guó)企業(yè)中的新趨勢(shì)。人事部轉(zhuǎn)變?yōu)槿肆Y源部，人事政策與公司的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略同步制定。日本企業(yè)獨(dú)到的人力資源管理模式，為最大限度地挖掘員工的潛能、推動(dòng)日本經(jīng)濟(jì)騰飛確實(shí)做出了世界公認(rèn)的巨大貢獻(xiàn)。（1）改革終身雇傭制、年功序列工資制，實(shí)施并突出早期退職優(yōu)待制、能