【正文】 簽訂都應(yīng)詳細、嚴謹、獎罰嚴明。電力施工企業(yè)要想從工程項目的建設(shè)中獲得利潤，必須在保證安全、質(zhì)量和工期的前提下，嚴格實行成本控制。一般來說，工期短，成本小，但當工期縮短到一定限度時，再要縮短工期，所采取措施的成本則會急劇上升。節(jié)約現(xiàn)場管理費用，精簡管理機構(gòu)，提高工作質(zhì)量和效率。加強項目成本核算是建筑企業(yè)外部經(jīng)營環(huán)境的要求，也是建筑企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的需要。在竣工決算階段，項目部將有關(guān)決算資料提交預(yù)算部門，對中標預(yù)算，材料實耗，人工費等進行分析、比較、查漏補缺，確保工程竣工決算的正確性、完整性。通過對工程項目成本構(gòu)成和影響成本因素的分析，弄清未來成本管理工作的方向和尋求降低成本的途徑。加強電力施工企業(yè)項目管理中的成本控制既是企業(yè)積極適應(yīng)WTO的規(guī)則要求，又是向科學(xué)管理要效益的具體舉措，在激烈的市場競爭中不斷地自我完善，增強企業(yè)的生命力，才能使企業(yè)在激烈的市場競爭中可持續(xù)發(fā)展。（2）全面成本控制原則全面成本管理是全企業(yè)、全員和全過程的管理，亦稱“三全”管理。一個工程項目是由許多個單項工程組成的，每個單項工程也應(yīng)具有相應(yīng)的成本目標。二、施工企業(yè)項目成本控制存在的問題施工企業(yè)全面推行項目法施工管理，項目部在施工生產(chǎn)和隊伍素質(zhì)方面都有長足的進步。另外當前項目部在勞動力使用上，不按崗，不按實際需要配備人員，兩人能完成的工作安排三人，可使用低工費的工種卻使用高工費的勞力，為了照顧關(guān)系、人情，安排一些不對專業(yè)的人員上崗，對臨時工閑時也留用，職工對生產(chǎn)經(jīng)營狀況可以不聞不問，但每月的工資、津貼、獎金一樣不能少拿，從而人為的擴大人工費開支。第二，設(shè)備采購選型盲目，專用性太強。機械設(shè)備有了故障不分析主觀原因，不追究當事人的責(zé)任，壞了有料就換，無料就等的現(xiàn)象經(jīng)常發(fā)生。安全事故較多項目的安全、健康管理，就是在項目實施過程中，組織安全生產(chǎn)的全部管理活動，通過對項目實施安全狀態(tài)的控制，使不安全的行為和狀態(tài)減少或消除，以使項目工期、質(zhì)量和費用等目標的實現(xiàn)得以充分的保證[4]。比如在施工中大的方面存在開挖偏離主線、不按規(guī)范施工造成塌方、掉拱、邊墻倒塌等現(xiàn)象，小的方面存在超挖、欠挖、邊墻襯砌錯臺、砼強度不夠、蜂窩麻面等現(xiàn)象；這些現(xiàn)象的存在，導(dǎo)致了無效的工程量增加，加大了人力、材料、設(shè)備的投入，最終 增加了成本支出。加強成本的事中控制成本的事中控制是加強成本管理，降低工程成本的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，除了建立成本控制責(zé)任制外，還需從以下幾個方面實行控制。合理組織運輸，就近購料，選用最經(jīng)濟的運輸方法，以降低運輸成本；合理確定進貨批量和批次，盡可能降低材料儲備；實行限額領(lǐng)料制度，各班組只能在規(guī)定限額內(nèi)分期分批領(lǐng)用，如超出限額領(lǐng)料，要分析原因，及時采取糾正措施，低于定額用料，則可以提取一定比例的獎勵；改進施工技術(shù)，推廣使用降低消耗的各種新技術(shù)、新工藝、新材料；在對工程進行功能分析、對材料進行性能分析的基礎(chǔ)上，力求用價格低的材料代替價格高的材料；（3）機械使用費的控制主要從六個方面入手：一是項目部根據(jù)自己的施工生產(chǎn)特點，從實際情況出發(fā)配備合理、經(jīng)濟的施工機械，二是嚴格機械設(shè)備利用定額和油料消耗定額，開展單機、單車等多種形式的內(nèi)部經(jīng)濟承包核算，從而達到增加機械設(shè)備的作業(yè)產(chǎn)量和進一步減少配件和油料的消耗；三是加強對機械設(shè)備的日常性管理工作，平時編制好機械設(shè)備運轉(zhuǎn)、維修、保養(yǎng)計劃，做好設(shè)備管理保養(yǎng)工作，保證機械設(shè)備正常運轉(zhuǎn)，提高設(shè)備完好率、利用率和使用效果，減少大修費用的支出，并在設(shè)備維修保養(yǎng)過程中，加強審批與監(jiān)控，避免“帶水”修理。按照組織設(shè)計原則，因事設(shè)職、因職選人、各司其職、各負其責(zé)，最好選擇一專多能的復(fù)合型人才，降低管理人員的費用。同進做好成本的核算和分析工作，為以后新接項目提供成本控制的依據(jù)。要把成本指標分解到所有部門和個人，實行全員控制。建立施工企業(yè)項目成本核算制是當前工程項目成本控制的中心任務(wù)項目部用制度規(guī)定成本核算的內(nèi)容并按規(guī)定程序進行核算，是成本控制取得良好效果的基礎(chǔ)和手段。因此要強化索賠觀念，[1]孫茂竹，姚岳．成本管理學(xué)[M]．中國人民大學(xué)出版社[2]董 琦．企業(yè)如何建立成本控制體系．[EB/OL]．[3]石 志 芳 ．淺析企業(yè)的成本管理[EB/OL]．等等作者簡介張衛(wèi)軍(1968)男甘肅會寧高級工程師中國水電四局第一施工局第三篇：淺談施工企業(yè)成本控制淺談施工企業(yè)成本控制摘 要：結(jié)合自身多年工作實踐，針對施工企業(yè)向企業(yè)內(nèi)部管理要效益進行低成本管理，從施工準備階段，施工過程中，工程結(jié)算階段三方面闡述了施工企業(yè)成本控制的方法和途徑，以期幫助施工企業(yè)提高經(jīng)濟效益。結(jié)合多年工作實踐，本人就施工企業(yè)責(zé)任成本宏觀管理，談?wù)勛约旱拇譁\看法。施工項目管理最終目的是向業(yè)主交付低成本高質(zhì)量的工程產(chǎn)品。 研究材料供應(yīng)渠道，控制材料關(guān)鍵節(jié)點在工程項目建設(shè)中，材料成本占整個工程成本的60%~70%，有較大的節(jié)約挖潛力。1）控制了項目人員隨意增長；2）解決了項目搶占企業(yè)有限的人力資源而造成的人才緊張問題，也起到了精干管理層，強化作業(yè)層的效果。2施工過程中成本管理施工準備階段的成本控制只是根據(jù)施工組織設(shè)計的具體內(nèi)容制定成本控制的方案，為今后的成本控制做好準備，而竣工階段的成本控制，由于成本盈虧已經(jīng)基本定局，即使糾偏，也已經(jīng)來不及了。公司和項目部可以對成本目標和實耗數(shù)據(jù)的不斷對比分析，及時發(fā)現(xiàn)過程中存在的問題，確保項目成本處于可控狀態(tài)，真正實現(xiàn)項目成本從事后反應(yīng)向事前和事中控制的轉(zhuǎn)變。為了保證目標成本下達后，項目的成本核算和控制能圍繞目標的實現(xiàn)來運作，并通過成本管理工作的總結(jié)，對成本管理中的各項制度進行補充和細化，因此建立健全成本資料歸集、傳遞和報送所要求的程度十分必要。對各責(zé)任中心責(zé)任成果進行考核、評價后，要根據(jù)的有關(guān)規(guī)定，實現(xiàn)經(jīng)濟利益兌現(xiàn)。隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，工程招投標工作的實施，施工企業(yè)的競爭也趨向了白熱化，投標單位為了獲取工程項目，紛紛競相壓價，工程即使中標，項目利潤也很微薄，致使企業(yè)經(jīng)濟效益下滑，嚴重危及施工企業(yè)的生存和發(fā)展。施工企業(yè)要經(jīng)常加強成本管理教育，強化成本控制觀念，只有使企業(yè)的每位職工都認識到加強成本控制不僅是企業(yè)盈利和生存發(fā)展的需要,更是自身經(jīng)濟的需要，成本控制才能在施工企業(yè)成本管理中得以貫徹和實施。合同管理是施工企業(yè)管理的重要內(nèi)容，也是降低工程成本，提高經(jīng)濟效益的有效途徑，企業(yè)應(yīng)加強合同管理，在字里行間尋找攻的機會與守的措施。在施工過程中，對于材料費用控制，宜采用量、價分離原則。對于人工費的控制，嚴格按預(yù)算定額進行控制，把握好施工項目的用工數(shù)量；對施工人員加強技術(shù)培訓(xùn)，提高參與施工人員的勞動效率；實行基本工資加獎金措施，提高施工人員的積極性。企業(yè)在實際施工中，應(yīng)嚴格按照合同約定的施工內(nèi)容和施工范圍進行施工。質(zhì)量成本是施工項目為保證和提高工程質(zhì)量而支出的一切費用以及未達到質(zhì)量標準而產(chǎn)生的一切損失費用之和。這些新設(shè)備新技術(shù)不僅可以節(jié)省材料，還可以提高工程的施工進度，使工程項目的工期縮短，避免了企業(yè)因延誤工期而帶來的經(jīng)濟損失。3施工成本的事后控制，及時清退工程完工后，項目部應(yīng)組織有關(guān)人員及時清理現(xiàn)場的剩余材料和機械，辭退不需要的人員，以防止工程竣工后，成本費用繼續(xù)發(fā)生，使企業(yè)已取得的經(jīng)濟效益發(fā)生流失。企業(yè)應(yīng)嚴格按照經(jīng)濟責(zé)任制的要求，做到責(zé)、權(quán)、利有機結(jié)合。在項目管理中，項目施工現(xiàn)場所耗費的人工費、材料費、施工機械、使用費、現(xiàn)場其他直接費及項目為組織工程施工所發(fā)生的管理費用之和是建筑施工成本。施工成本控制工作正是通過了實際情況與施工成本計劃相比較，找出了二者之間的差別，分析偏差產(chǎn)生的原因，從而采取措施改進以后的工作。要堅決克服責(zé)任不落實，成本只在口頭上控制的現(xiàn)象。，下達成本控制責(zé)任指標根據(jù)企業(yè)的要求，結(jié)合已簽訂的合同、施工組織設(shè)計或施工方案、材料市場價格等相關(guān)資料，制定一套符合市場實際的內(nèi)部目標成本，用來作為成本責(zé)任指標考核的依據(jù)，下達到項目經(jīng)理部。成本預(yù)測就是結(jié)合企業(yè)施工技術(shù)條件和發(fā)展目標，運用一定的科學(xué)方法，對一定時期或一個成本項目的成本水平、成本目標進行測算、分析和預(yù)測。人工費的控制；材料費控制；機械使用費；其他直接費的控制；間接費用的控制；安全事故的預(yù)防及措施；安全事故的預(yù)防及措施；質(zhì)量成本控制；加強合同管理；提高財務(wù)人員素質(zhì)。因此，承包商應(yīng)合理規(guī)避風(fēng)險，轉(zhuǎn)移風(fēng)險。參考文獻[1]馮莉莉，[J].經(jīng)濟師，2003.[2][J].建筑經(jīng)濟，2002.[3][J].科技情報開發(fā)與經(jīng)濟，2004.[4][J].現(xiàn)代城市軌道交通，2005.