【正文】 業(yè)化技能的人員給予一些鼓勵或建議，以促進(jìn)更好的效果。二是當(dāng)員工希望您解決某個問題時，尤其是出現(xiàn)在您的屬下工作領(lǐng)域中的問題。而應(yīng)該把精力放在那些對完成關(guān)鍵績效指標(biāo)或已制定的工作目標(biāo)所需的能力的指導(dǎo)上，這樣就使你的時間能有效地應(yīng)用在員工能取得績效的關(guān)鍵方面，最大限度地提高下屬員工的績效。您在工作中如果注意對下屬人員工作方法的指導(dǎo)就會避免類似的問題發(fā)生。比僅僅告訴他人怎么做要有效得多。當(dāng)然，你在某些場合還是要用“告訴”的方式。描述一下將要討論的具體內(nèi)容以及你為什么要討論此項問題。最后總結(jié)一下您的理解以確認(rèn)已對所有事實(shí)有清楚了解。因為如果雙方對想達(dá)到的結(jié)果意見不一致就會對為達(dá)到結(jié)果所采取的有效工作方式產(chǎn)生分歧。五要設(shè)定下次討論時間，在結(jié)束討論之前指定一個下次討論的時間?？冃Ч芾硐到y(tǒng)通常應(yīng)該設(shè)置中期回顧，比如在年初計劃了績效指標(biāo)或工作目標(biāo)后半年后有一次回顧，最終年末是綜合績效評估考核。中期回顧的準(zhǔn)備工作要落實(shí)以下幾方面。指導(dǎo)后最有效的績效反饋形式是上下級人員間的中期回顧會議，這也是績效管理系統(tǒng)中設(shè)置中期回顧的根本所在，即：促使上級在百忙中抽出時間來與下屬人員進(jìn)行績效溝通。未獲批準(zhǔn)的，仍以原指標(biāo)為準(zhǔn)。第二類是團(tuán)隊中的業(yè)務(wù)骨干。副手，在我們沒有來之前，他原以為老大的位子是他的，遲早老板會將他扶正。而在茶吧，屬于第三方的地盤，在這個地方，他感覺到自己和我一樣都是客人，處于同一個層級上，自然心情不會那么敵對。業(yè)務(wù)骨干的收服，相對來說屬于真刀真槍地戰(zhàn)斗。以后對于我發(fā)布的命令，員工的執(zhí)行積極多了。人們會感覺你鋒芒太露了而導(dǎo)致人們的反感。并請他按照辦公室的布局，把每個座位上的員工名字、職位、祖籍、特點(diǎn)等等都寫下來。我問為什么。因為我沒有直接批評他，所以他對我一直心存感激?！薄靶±睿嬖V你的團(tuán)隊，如果能夠出色地完成這次銷售任務(wù)，公司會給大家提供獎勵的。小張可以用市場占有率來自我評價是否完成了上司的命令。讓小李認(rèn)識到，這個命令是上司深思熟率過的，一定要認(rèn)真對待，而且獎勵這么豐厚，得加油干??！因此要拋棄曖昧不明的目標(biāo)命令，清晰可量化的命令才會更有效。在我上任那家民企后，我觀察發(fā)現(xiàn)，公司只對他們有每月銷售額的規(guī)定，他們每天的工作沒有計劃性，想起哪家客戶來就聯(lián)系哪家客戶，員工之間的客戶還經(jīng)常重合，導(dǎo)致整體的銷售業(yè)績差。并在第二天上午，挨個叫進(jìn)辦公室，對有疑問的客戶的情況，詳細(xì)地詢問聯(lián)系的情況。當(dāng)然，幾個月后，我在這幫優(yōu)秀屬下的推動下升到了公司副總，也算是對我每天晚上辛辛苦苦看表格的超值回報吧！以身作則——主動承擔(dān)該承擔(dān)的事情主管之所以是主管，是因為我們比下屬承擔(dān)的責(zé)任更重大。在我到那家民企的時候，屬下30多人沒有一個人憑自己的能力簽單，公司的單子基本上都是大老板自己簽成的。我的以身作則，不僅增強(qiáng)了下屬的信心，而且增強(qiáng)了我的命令權(quán)威性。下屬也是有血有肉的凡人，他們有時可能會批評領(lǐng)導(dǎo)，向領(lǐng)導(dǎo)發(fā)牢騷，或者對領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)生各種想法。第四篇：領(lǐng)導(dǎo)如何激勵下屬專題領(lǐng)導(dǎo)如何激勵下屬激勵下屬六項注意作為領(lǐng)導(dǎo)，當(dāng)然不可能不“說”，卻更忌諱不“做”。④邊說，邊做，有很好的示范作用。作為領(lǐng)導(dǎo)者，其主要任務(wù)就是運(yùn)用組織的目標(biāo)與自身的人格魅力去感召他們，啟發(fā)他們，讓下屬產(chǎn)生自我感知，迸發(fā)工作的原動力，從而產(chǎn)生巨大的行動能量。由此我們可以得出結(jié)論：激勵的重點(diǎn)應(yīng)該放在“肯定”上，正如哈佛大學(xué)教授康特所說：“薪資報酬是一種權(quán)利，只有肯定才是一個禮物。授權(quán)以后的充分信任等于給了下屬一個平臺、一種機(jī)會，給了其受尊重的感覺，讓其有一個廣闊的施展抱負(fù)的空間。要注意“公正”第一的威力公正生“威”。如對員工的獎懲要特別強(qiáng)調(diào)有據(jù)可依。它首先要求領(lǐng)導(dǎo)人品行的端正。②溝通過程是汲取智慧的過程。試想想看，有誰甘愿被別人認(rèn)為是不重要的呢?由此可見，溝通過程中純語言的功用是十分次要的，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)更多地重視從意識深層去解剖自己，再轉(zhuǎn)化為相應(yīng)的為下屬所歡迎的溝通方式。“你覺得這么做行嗎?”“你是否能夠盡快完成這項任務(wù)?”用這樣建議性指令方式將會使部下不僅樂意聽命于你，而且有一種被重視的感覺，從而格外認(rèn)真地工作。有目的有針對性地夸獎某個下屬，可以有效激勵他人，使大家學(xué)有榜樣，增強(qiáng)信心。五、提供機(jī)會，鼓勵成功，寬恕失敗。七、給下屬壓重?fù)?dān)。引爆員工潛力的方法和法則著名管理顧問尼爾森(Bob Nelson)認(rèn)為，未來企業(yè)經(jīng)營的重要趨勢之一，即是管理者不能再如過去般扮演權(quán)威角色，而是須設(shè)法以更有效的方法，間接引爆員工潛力，才能創(chuàng)造企業(yè)最高效益。三、參與決策及歸屬感：讓員工參與對他們有利害關(guān)系事情的決策，這種做法表示對他們的尊重及處理事情的務(wù)實(shí)態(tài)度，當(dāng)事人(員工)往往最了解問題的狀況、如何改進(jìn)的方式，以及顧客心中的想法。大部分員工的成長來自工作上的發(fā)展，工作也會為員工帶來新的學(xué)習(xí)，以及吸收新技巧的機(jī)會，對多數(shù)員工來說，得到新的機(jī)會來表現(xiàn)、學(xué)習(xí)與成長，是上司最好的激勵方式。、信任及有趣的工作環(huán)境，鼓勵新點(diǎn)子和積極的主動性。管理者應(yīng)能做到在每天結(jié)束前，花短短幾分鐘寫個便條紙對表現(xiàn)好的員工表示稱贊。怎樣調(diào)動員工的積極性高明的管理者懂得什么時候的怎樣的下屬談勞動報酬，他們對于優(yōu)秀的下屬總是采用。，采用屢活的報酬制度。成功的管理者必須適時地從上述各方面對部屬進(jìn)行物質(zhì)獎勵。 任何抱怨都有原因。 尊重任何員工的抱怨，不要受其工作表現(xiàn)等其他因素的影響，處理抱怨時將注意力集中在抱怨本身，而不是借此機(jī)會讓他檢討工作。感恩，首先應(yīng)該感恩我們身邊的人和事，在生活中感恩我們的親朋好友，在工作中感恩我們的同事領(lǐng)導(dǎo)。如果我們都有一顆感恩的心，我們便會善待身邊每一個人，整個社會也會多一些美好，少一些丑惡；如果我們都有一顆感恩的心，我們就會更加努力的工作，為企業(yè)帶來更好的效益，為社會創(chuàng)造更多的財富