【正文】 的貢獻(xiàn)程度、員工的價(jià)值水平，從而為員工的激勵(lì)提供基礎(chǔ)的參考依據(jù)。只有建立起一套科學(xué)、規(guī)范的激勵(lì)約束機(jī)制，才能為企業(yè)行使激勵(lì)職能提供可靠的制度保證。如何看待民營(yíng)中小企業(yè)的人力資源管理？這是一個(gè)系統(tǒng)問(wèn)題。老板靠嗅覺(jué)來(lái)捕捉機(jī)會(huì)，而這種嗅覺(jué)來(lái)自于多年的經(jīng)驗(yàn)和敏銳的觀察力，他本人也說(shuō)不清楚。由于沒(méi)有人才，不得不錯(cuò)過(guò)很多機(jī)會(huì)?？?jī)效管理在民營(yíng)中小企業(yè)中，那些核心員工往往都不是嚴(yán)格按照崗位使用的。另外，基于KPI的量化考核要求企業(yè)積累大量的績(jī)效數(shù)據(jù)，要求企業(yè)有完備的績(jī)效數(shù)據(jù)收集機(jī)制，這樣，KPI的數(shù)據(jù)才能算出來(lái)。薪酬都降下去，很多人才會(huì)流失；薪酬都提上去，企業(yè)成本劇增，老板不愿意，不改變這種懸殊的差距，很多人會(huì)覺(jué)得不公平、不服氣，也嚴(yán)重影響士氣。再加上人才流失率高，好不容易培養(yǎng)出來(lái)，又離職了，這導(dǎo)致企業(yè)更不愿意培養(yǎng)了。企業(yè)的這些做法可能看起來(lái)不規(guī)范、不科學(xué)，但都是為了適應(yīng)現(xiàn)實(shí)環(huán)境不得已而為之的。我們充分尊重企業(yè)的“土辦法”，因?yàn)槟切﹣?lái)自于實(shí)際，被反復(fù)嘗試、反復(fù)驗(yàn)證。（二）民營(yíng)中小企業(yè)人力資源管理的典型特征中國(guó)文化烙印一個(gè)或幾個(gè)中國(guó)普通百姓，為了過(guò)上好日子開(kāi)始創(chuàng)業(yè)，一般都沒(méi)有大企業(yè)管理層經(jīng)驗(yàn)，很多甚至沒(méi)接受過(guò)高等教育，他們遇到問(wèn)題時(shí)，除了依賴(lài)混跡社會(huì)多年的經(jīng)驗(yàn)外，還能依賴(lài)什么？而這些經(jīng)驗(yàn)正是幾千年來(lái)都未改變的中國(guó)人的為人處世法則！必須快速反應(yīng)、持續(xù)創(chuàng)新這個(gè)社會(huì)沒(méi)有給他們留下多少生存空間：最好的資源都被政府和國(guó)有企業(yè)壟斷；剩下的機(jī)會(huì)被先來(lái)的人占據(jù)著。先天的人才競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì)大學(xué)生都想當(dāng)公務(wù)員，要么進(jìn)國(guó)有企業(yè)，不行了就去讀研，實(shí)在沒(méi)辦法了也要進(jìn)大型民企，進(jìn)中小民企是為了生存不得不做的事。就這些人才，還要被占中國(guó)企業(yè)總數(shù)97%以上中小民企激烈的搶奪。這五個(gè)典型特征，構(gòu)成了分析問(wèn)題的框架，由它推導(dǎo)出五個(gè)限制因素：即新理論必須滿(mǎn)足的條件。中國(guó)人的人際關(guān)系一定要分長(zhǎng)、幼、尊、卑。這是他們能生存下去的唯一辦法，也是發(fā)展起來(lái)的唯一辦法，必須去支撐而不是阻礙它，必須支撐獨(dú)特的業(yè)務(wù)模式。必須適應(yīng)人才短缺的現(xiàn)實(shí)。同樣，對(duì)于現(xiàn)實(shí)，我們只能適應(yīng)，無(wú)法改變。因此，必須圍繞老板來(lái)解決問(wèn)題。既然某項(xiàng)能力已經(jīng)具備，那就一定有它產(chǎn)生的原因，未來(lái)繼續(xù)發(fā)展它就比發(fā)展別的能力更容易。順著這個(gè)邏輯，我們構(gòu)架出民營(yíng)中小企業(yè)人力資源管理的基礎(chǔ)理論：基礎(chǔ)理論1：內(nèi)、外圈內(nèi)圈 外圈 定義企業(yè)內(nèi)部對(duì)決策事實(shí)上影響較大的人群 企業(yè)內(nèi)部對(duì)決策事實(shí)上影響較小的人群 詳細(xì)的解釋往往層級(jí)較高，但層級(jí)低的人如果事實(shí)上權(quán)力大也是內(nèi)圈往往深得老板信任，但不得不重用的能人，即使不信任也是內(nèi)圈 往往是老員工，但新員工如果深得老板賞識(shí)與重用，也是內(nèi)圈 往往層級(jí)較低，但層級(jí)高的人如果事實(shí)上權(quán)力小也是外圈往往是老板不信任或不熟悉的人，但信任的人如果不再參與管理，也是外圈往往是新員工，但老員工如果因?yàn)槟芰Α⒂^念或利益訴求不再符合老板要求，被架空后，也是外圈 管理特點(diǎn) 家長(zhǎng)式的管理 基于信任的授權(quán)人是核心，崗位是附屬；人是不變的，崗位可以換 基于績(jī)效的管理 基于職責(zé)的授權(quán)崗位是核心，人是附屬；崗位是不變的，人可以換 激勵(lì) 基于共同理想和目標(biāo)、由信任產(chǎn)生的相互責(zé)任感等的內(nèi)在激勵(lì)為主薪酬只是附屬手段，內(nèi)圈成員關(guān)注由自我實(shí)現(xiàn)、被認(rèn)可、歸屬感、成就感等組成的綜合回報(bào) 內(nèi)圈成員具備自發(fā)的忠誠(chéng)與獻(xiàn)身精神 收入提高、晉升等外在激勵(lì)為主薪酬是主要手段，由于收入水平、在企業(yè)的地位等因素導(dǎo)致外圈成員更關(guān)注財(cái)務(wù)回報(bào) 外圈成員對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度普遍較低 成員的吸納與淘汰吸納：須具備共同價(jià)值觀和共同利益；須經(jīng)內(nèi)圈成員共同、長(zhǎng)時(shí)間地考察 淘汰：共同價(jià)值觀或共同利益被打破；或相互信任被摧毀 吸納：常規(guī)的招聘程序 淘汰：常規(guī)的解聘程序?yàn)槭裁匆謨?nèi)、外圈？不管是什么企業(yè)，只要是由中國(guó)人組成的組織，那就必然要遵守中國(guó)人的人際關(guān)系法則。對(duì)咨詢(xún)公司來(lái)說(shuō)，應(yīng)該把更多精力和資源投入到研究?jī)?nèi)圈員工管理的規(guī)律上。關(guān)系不同，規(guī)則就不能相同。在梳理民營(yíng)中小企業(yè)的文化時(shí)，必須分清楚哪些是文化風(fēng)格、哪些是文化缺陷。要在這當(dāng)中抽絲剝繭，分離開(kāi)風(fēng)格與缺陷，很難，但很重要。很多民營(yíng)中小企業(yè)面臨的正是這個(gè)問(wèn)題：老板的個(gè)人理想無(wú)法注入到組織中，成為組織的理想（使命愿景），這成為老板最大的心病，使他心力交瘁：“為什么每件事都必須事必躬親才不至于走樣？有什么辦法能讓企業(yè)按我的想法自動(dòng)運(yùn)轉(zhuǎn)起來(lái)？我總有干不動(dòng)那一天，以后企業(yè)可怎么辦？”例如：某民營(yíng)軟件企業(yè)，老板是研究員出身，他骨子里帶著科研人員的情節(jié)：要把自己的科研成果應(yīng)用到實(shí)際中，造福社會(huì)，而這也是企業(yè)長(zhǎng)久發(fā)展的根基。這就是把老板的個(gè)人理想轉(zhuǎn)變?yōu)榻M織理想的過(guò)程，這就是企業(yè)文化建設(shè)的最關(guān)鍵課題之一。由這些技能構(gòu)成的獨(dú)特生存方式，比如山羊經(jīng)常在山上而不是平地奔跑覓食，就叫做“競(jìng)爭(zhēng)模式”。因此，民營(yíng)中小企業(yè)一般處于各行業(yè)金字塔中下端，因此他們的競(jìng)爭(zhēng)模式各異，他們的能力稟賦也各不相同。事實(shí)上，企業(yè)真正的競(jìng)爭(zhēng)模式往往是企業(yè)最核心的機(jī)密，在深入了解之前，我們就草率地提管理改進(jìn)建議，最容易犯類(lèi)似的錯(cuò)誤。一般而言，我們是依據(jù)業(yè)務(wù)特性來(lái)設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)的。不同的組織結(jié)構(gòu)，適用于不同的能力，也反過(guò)來(lái)決定了組織能力的特點(diǎn)，而組織能力又適用于不同的任務(wù)（業(yè)務(wù)特點(diǎn)）。核心員工的工作能力、工作情緒與工作態(tài)度是影響企業(yè)發(fā)展的重要因素，因此企業(yè)核心員工的激勵(lì)機(jī)制必須做到公平公正誠(chéng)信，真正體現(xiàn)激勵(lì)機(jī)制的價(jià)值。[關(guān)鍵詞]中小企業(yè) 核心員工 激勵(lì)機(jī)制1中小民營(yíng)企業(yè)核心員工激勵(lì)機(jī)制的不足目前我國(guó)中小企業(yè)能夠解決80%以上的社會(huì)就業(yè)需求，創(chuàng)造了大量的物質(zhì)財(cái)富與生產(chǎn)技術(shù)。核心員工在平時(shí)一般很少能夠休假或者探親的機(jī)會(huì)。企業(yè)主對(duì)于員工具有較重的排外心理，這些都會(huì)讓核心員工很難獲得信任感和歸屬感。然而對(duì)于大部分企業(yè)來(lái)說(shuō)，企業(yè)對(duì)于員工的培訓(xùn)投入往往不足，不能為員工提供明確的晉升標(biāo)準(zhǔn)與上升空間。由于企業(yè)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)方式的轉(zhuǎn)變會(huì)帶來(lái)一段比較辛苦的過(guò)程，主要原因就是缺乏技術(shù)，政策等方面的支持，這會(huì)讓許多企業(yè)在轉(zhuǎn)變過(guò)程中遇到困難，甚至面臨倒閉，地區(qū)的產(chǎn)出值也會(huì)因此而受到影響，但是這是經(jīng)濟(jì)持續(xù)發(fā)展的必經(jīng)之路。核心員工的激勵(lì)機(jī)制的構(gòu)建原則有以下四個(gè)方面：第一，公平原則。對(duì)于核心員工來(lái)講，需要能夠滿(mǎn)足員工較高層次的心理需求。第四，正面激勵(lì)法與反面激勵(lì)法相結(jié)合的方式。在具體的操作過(guò)程中需要注意一下兩點(diǎn)內(nèi)容：首先薪酬激勵(lì)的原則主要體現(xiàn)在以下三個(gè)方面，一個(gè)是外部公平，一個(gè)是內(nèi)部公平，一個(gè)是員工公平。精神激勵(lì)即內(nèi)在激勵(lì)，是指精神方面的無(wú)形激勵(lì)，包括向員工授權(quán)、對(duì)他們的工作績(jī)效的認(rèn)可，公平、公開(kāi)的晉升制度，提供學(xué)習(xí)和發(fā)展，進(jìn)一步提升自己的機(jī)會(huì)，實(shí)行靈活多樣的彈性工作時(shí)間制度以及制定適合每個(gè)人特點(diǎn)的職業(yè)生涯發(fā)展道路等等。另外需要在執(zhí)行激勵(lì)制度時(shí)明確激勵(lì)的標(biāo)準(zhǔn)，采用正面激勵(lì)與負(fù)面激勵(lì)結(jié)合的方法，做到獎(jiǎng)懲分明，要讓員工對(duì)于激勵(lì)機(jī)制有信心才能得到有效地激勵(lì)的目的，在激勵(lì)核心員工方面必須做到公平適度，與企業(yè)工作績(jī)效相匹配，讓企業(yè)員工具有滿(mǎn)足感和愉悅感。本文認(rèn)為，環(huán)境類(lèi)因素、管理類(lèi)因素、制度類(lèi)因素和個(gè)人類(lèi)因素是影響中小民營(yíng)企業(yè)員工工作滿(mǎn)意度的四大類(lèi)因素。通過(guò)對(duì)陜西省樣本中小民營(yíng)企業(yè)的員工工作滿(mǎn)意度進(jìn)行調(diào)查訪問(wèn)和統(tǒng)計(jì)分析，發(fā)現(xiàn)樣本企業(yè)員工工作滿(mǎn)意度水平普遍比較低下，既嚴(yán)重影響到員工的工作積極性，又影響到中小民營(yíng)企業(yè)的生存與發(fā)展。環(huán)境類(lèi)因素 物質(zhì)環(huán)境。企業(yè)實(shí)際和員工期望之間仍有較大差距，使員工產(chǎn)生不滿(mǎn)情緒。 競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。管理類(lèi)因素 管理理念。不盡理想的管理行為把員工無(wú)意識(shí)地推向了對(duì)立面，很大程度上傷害了員工的感情，降低了他們的滿(mǎn)意度，影響了他們的積極性。這較大地影響著中小民營(yíng)企業(yè)員工的工作滿(mǎn)意度。中小民營(yíng)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理權(quán)較多地集中于高層，管理者往往不想授權(quán)，不懂授權(quán)，不會(huì)授權(quán)，不敢授權(quán)，不真授權(quán)，員工便缺乏參與管理決策的機(jī)會(huì)，從而影響其工作滿(mǎn)意度。制度類(lèi)因素 薪酬制度。[2]中小民營(yíng)企業(yè)的薪酬制度有失科學(xué)性和公平性。目前，中小民營(yíng)企業(yè)主仍然拋不開(kāi)地域觀念和家族觀念，習(xí)慣性起用“本地人”和“自己人”。培訓(xùn)員工是企業(yè)的責(zé)任，它既是一種投資，又是對(duì)員工的重視。調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，中小民營(yíng)企業(yè)的多數(shù)員工缺乏個(gè)人職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃。通常，青年員工的工作滿(mǎn)意度低于中老年員工的工作滿(mǎn)意度。受教育年限少者的工作滿(mǎn)意度一般，受教育年限中等時(shí)工作滿(mǎn)意度較低，受教育年限多者的工作滿(mǎn)意度越來(lái)越高。德魯克說(shuō)過(guò)：“企業(yè)只有一項(xiàng)真正的資源：人。企業(yè)只有充分認(rèn)清自身問(wèn)題，采取有效激勵(lì)方式，才能充分調(diào)動(dòng)員工積極性和潛能，在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。根據(jù)超Y理論，人們是帶著不同的需求和動(dòng)機(jī)加入組織，最重要的是實(shí)現(xiàn)其勝任感，而勝任感是可以持續(xù)不斷地被激勵(lì)的。二、重慶市民營(yíng)企業(yè)員工激勵(lì)存在問(wèn)題的原因分析（1）企業(yè)人力資源管理理念落后重慶民營(yíng)企業(yè)家多關(guān)注資金和市場(chǎng)，忽視人才。（2）對(duì)激勵(lì)理論理解片面重慶一些民營(yíng)企業(yè)無(wú)視企業(yè)本身激勵(lì)機(jī)制不健全、激勵(lì)措施不到位的問(wèn)題，一味地模仿其他先進(jìn)的激勵(lì)模式，導(dǎo)致激勵(lì)效果不佳；還有些企業(yè)則過(guò)分強(qiáng)調(diào)物質(zhì)激勵(lì)，認(rèn)為金錢(qián)可以滿(mǎn)足員工的全部需求，忽略員工精神需要。企業(yè)文化所營(yíng)造的人文環(huán)境對(duì)員工的凝聚力是無(wú)法比擬的。（2）建立科學(xué)合理的激勵(lì)機(jī)制首先，注重物質(zhì)與精神激勵(lì)相結(jié)合。（3）提供個(gè)人成長(zhǎng)與發(fā)展空間企業(yè)應(yīng)鼓勵(lì)、組織和資助員工的各種培訓(xùn)進(jìn)修，激勵(lì)員工不斷學(xué)習(xí)，掌握更多、更新、更系統(tǒng)的知識(shí)與技能，使員工隨著企業(yè)的不斷發(fā)展而成長(zhǎng)進(jìn)步。參考文獻(xiàn)：[1] 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