【正文】 4． 人力資源 5． 有效的管理 不過要是你缺少第五種元素，你也不會有前四種。 一家美國大公司的一位高級主管說：“把我的資產(chǎn)全部拿走，可是把組織留給我，五年之內(nèi)我就能使一切恢復(fù)舊觀。為了有效地 工作，管理必須責(zé)任分明。 如果你望公司一眼，不喜歡那些工作人員，別責(zé)怪他們，過錯(cuò)在你自己身上；如果你不喜歡你的業(yè)績，觀察一下你自己，別光是觀察市場；如果你不喜歡你的利潤率，別怪通貨膨脹，好好看一下你是怎么經(jīng)營的。 當(dāng)管理階層發(fā)現(xiàn)本身出了問題，而且危機(jī)信號已開始閃動，我們常會跟經(jīng)理說 ：“哎，我的辦公室不一樣 —— 我的管區(qū)不一樣。要是你這么做，我勢必會失敗。 管 理有一項(xiàng)主要目的：使企業(yè)經(jīng)歷時(shí)間、人員的變動及離開仍能持續(xù)下去。如果它會，那表示你沒有善盡當(dāng)經(jīng)理的責(zé)任。我們都知道，如果一個(gè)問題相當(dāng)嚴(yán)重，確實(shí)需要經(jīng)理撥出時(shí)間，辦公室那邊自然會有人與他聯(lián)絡(luò)。我們解決得愈多，依賴我們的人也愈多，而我們從解決問題所得到的滿足感就愈強(qiáng)。它們屬于特殊的一類，那種困難沒人能預(yù)先料到。 錯(cuò)誤 3只重結(jié)果，忽視思想 你無法光憑數(shù)字來管理員工，當(dāng)經(jīng)理人對人性的因素了解增加，而且有效地對應(yīng)員工的心情、恐懼以及盤旋在他們心中的陰影，他們的生產(chǎn)力才會增加。同一城市內(nèi)的每一銷售據(jù)點(diǎn)都有兩批推銷人員，他們向基本上相同的顧客推銷相同的產(chǎn)品或服務(wù)，有 一批推銷員的成交額就是比另一批多。 成功者與不成功者之間的差別，就在于成功者已發(fā)展出做事的習(xí)慣，而不成功的人則否 。 錯(cuò)誤 4加入錯(cuò)誤的人群 當(dāng)一位經(jīng)理人把高級管理層稱之為“他們”，他在心中與管理單位不會有親和感，也不會認(rèn)為自己是管理階層的一份子，因此他破壞了員工與公司其他部門之間的團(tuán)結(jié)。 應(yīng)特別注意代名詞的使用，因?yàn)樵谡劦侥愎镜娜魏尾糠謺r(shí)，只有一個(gè)代名詞應(yīng)該使用：我們 。經(jīng)過一些時(shí)間的努力，我們產(chǎn)生一種工具，可用于追蹤工作流程和最具生產(chǎn)力的活動。他走到大辦公室的前面，揚(yáng)起手中的文件說：“我才進(jìn)城去參加過‘他們的’會議，如果我們一定要把‘我們的’時(shí)間耗在開會上，我不知道‘他們’指望‘我們’怎么把工作做好。非常仔細(xì)的聆聽才會得知這個(gè)人指的是誰。而且更重要的是，他也愧對他的屬下。 一位經(jīng)理人如果企圖只使用一種技巧 管理手下的每一個(gè)人，那他最好有失望的心理準(zhǔn)備。以下是幾個(gè)經(jīng)理容易跌入的陷阱，這是因?yàn)樗麄儽旧碛腥觞c(diǎn)或缺乏知識。這些人早上起床，像穿上外套一般將自己納入要扮演的角色中。它經(jīng)常產(chǎn)生反效果，使工作人員覺得這位經(jīng)理并不確定他已適任工作。這種笨拙的方法可以化為很多形式。 有一天，一家公司的總裁在城中一家餐廳吃午飯?？偵a(chǎn)工程師說：“沒人能跟我比。” 主管公司內(nèi)部及公共關(guān)系的副總裁也有意見：“如果公司內(nèi)外的你們沒有良好的形象，慘敗是絕對的?！? 四位雄心勃勃的年輕人繼續(xù)討論，為他們的部門力爭。在任何公司里，沒有哪個(gè)部門能對公司的成敗負(fù)責(zé)。在任何時(shí)候，玩特技的人一定要記?。簾o論發(fā)生什么事，絕不能讓紅球掉到地上。它會喪失，或者至少會逐漸枯竭，直到我們把注意力移回到目標(biāo)上為止?！? 當(dāng)我問他這話究竟作何解釋，他回答說，他注意到很多經(jīng)理人，花了百分之九 十的時(shí)間處理問題，而這些問題對他們生產(chǎn)力只有百分之十的影響。他們幾乎一成不變地只注重問題，讓我覺得奧斯卡的那番話教人不能不相信，不過卓越的經(jīng)理人還是需要一些工具去協(xié)助他避免這個(gè)缺點(diǎn)。我參加他們的幕僚會議，聽到經(jīng)理們說：“我面對一個(gè)機(jī)會，解決起來有困難。它會喪失，或者至少會逐漸枯竭，直到我們把注意力移回到目標(biāo)上為止。這是一個(gè)“二選一”的情況：好兄弟或經(jīng)理人之間，你只能選擇一樣。 我建議一個(gè)較廣泛的原則。 簡單地說，如果在員工面前行動不格外慎重，那就表示我們不尊重他們。這并不表示你不該放輕松，找點(diǎn)樂趣，享受一段美好時(shí)光 —— 只是你要記?。?當(dāng)你跟手下的人在一起時(shí)，雙方的關(guān)系是專業(yè)性的，也是公事性的 。 把“標(biāo)準(zhǔn)”這個(gè)字眼賦予如此負(fù)面定義的人，事實(shí)上誤解了這項(xiàng)公司經(jīng)營完善的關(guān)鍵。 不要問“標(biāo)準(zhǔn)會不會設(shè)定？”而是問“誰會設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)？”在企業(yè)情況中，經(jīng)營完善的公司會有管理階層制定的政策，因?yàn)橐穷I(lǐng)導(dǎo)者拒絕這么做，員工就會采取主動，其結(jié)果可能不會太討人喜歡。如果成 為我們組織的一員無法使人引以為榮，優(yōu)秀的人就無法引發(fā)自尊，對我們也不會維持長時(shí)間的親和力。在 錯(cuò)誤 1中，我們把管理定義為“透過其他工作者的自愿合作與努力以造成預(yù)定目標(biāo)的技巧”。 雖然我的說法可能有將復(fù)雜的管理太過簡化的危險(xiǎn)，但我覺得我們的工作最好描述成“誘導(dǎo)工作人員適當(dāng)?shù)乇憩F(xiàn)”，也就是說，使他們的績效前后一貫地維持在某個(gè)層次的水準(zhǔn)上 （水準(zhǔn)就是指績效超越我們的最低標(biāo)準(zhǔn)） 。 ? 前因： 它們發(fā)生于行動之前，可被視為評估未來行為的綱領(lǐng)或標(biāo)準(zhǔn)，并且形成績效的基礎(chǔ)。 ? 結(jié)果： 它們就是行動的結(jié)果，它會促使員工去重復(fù)或修正，在某些情況下 還可能終止行動。前因觸發(fā)了行動，行動產(chǎn)生出后果。 在 錯(cuò)誤 10中，我們把管理的復(fù)雜性縮減成兩項(xiàng)主要的挑戰(zhàn)：使員工由入門的層次升至績效水準(zhǔn)，并且在它達(dá)到之后 維持可接受的績效。 如果我們變得漫不經(jīng)心而且避重就輕，我們就會很輕易寬容沒干好的工作。 需要得到愛：我們都感覺需要被愛?？纯茨闶欠衲芊直娉瞿膫€(gè)人你覺得最像是有效的經(jīng)理人。 當(dāng)一位經(jīng)理人容許對愛的需求蓋過他的責(zé)任，他就變成一個(gè)軟弱的人，對不可接受的行為視而不見，而且接受任何未產(chǎn)生績效的藉口。 如果你把你那一行最頂尖的人全請到你公司去，那一年結(jié)束，還是只有一個(gè)人能掙得排行第一的位置。不過很多經(jīng)理人 19 仍浪費(fèi)大量時(shí)間，企圖使他們成為歷史頭一位達(dá)成這項(xiàng)不可能任務(wù)的人。 我們常常未能適當(dāng)表彰這一批組織中貢獻(xiàn)最大的中堅(jiān)人物。整個(gè)團(tuán)體的表現(xiàn)可能遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過績效水準(zhǔn)，而且每個(gè)人可能都達(dá)到指定的業(yè)績。他們的經(jīng)理人假設(shè)他們知道自己成績不錯(cuò)，但從未發(fā)給他們獎(jiǎng)品，因此這些員工覺得自己像是出賣勞力的牲口。 前幾章仔細(xì)檢討了一系列的觀念，它們形成成功管理的基礎(chǔ)，避開一般管理上的錯(cuò)誤。 3． 產(chǎn)生利潤是使企業(yè)生存、為顧客提供服務(wù)、履行對員工的責(zé)任等的必要條件。 8． 管理是一樁勞心的工作，不是勞力的工作。 當(dāng)人際環(huán)境發(fā)生任何變化時(shí)，態(tài)度也隨之改變。這造成的影響遠(yuǎn)比條件或環(huán)境的改變持久，因?yàn)橛^念生根之后就有存在下去的傾向。 —— 一九九三年一月四日版《富比士》（ Forbes）雜志所載“美國產(chǎn)業(yè)年度報(bào)告” 一九六 ?年代早期，美國成 為世界至強(qiáng)的經(jīng)濟(jì)大國，那時(shí)候，企業(yè)通往成功的途徑，幾乎可以用下列標(biāo)語概括： 這是塊系在美國中西部某制造廠廠長辦公桌上方的標(biāo)語牌。如果你又要有好品質(zhì)，又要價(jià)錢合理，那也可以，但別想一口氣把產(chǎn)品做出來，說不定要花一輩子的時(shí)間呢！”這名參觀者天真地接腔同意道：“你總得用一 個(gè)條件換其他兩個(gè)條件。 美國的競爭對手想到了如何在較為省時(shí)、省錢的情況下，設(shè)計(jì)和制造大量更好的產(chǎn)品，像是汽車、電視、相機(jī)、手表、機(jī)具、高技術(shù)零組件、傳真機(jī)，甚至棒球手套。 建立新傳統(tǒng) 要成為又好、又快、又省的競爭者，表示要做到： 企業(yè)想要達(dá)成此項(xiàng)目的，可以從一系列可能的改善措施中取舍。這些企業(yè)何以進(jìn)退維谷？原因往往是受困于實(shí)際上會妨礙組織產(chǎn)生重大變化的三大傳統(tǒng)。 ? 新傳統(tǒng)之二：銜接斷層 大多數(shù)停頓型組織過分以職務(wù)為重心，也就是說，他們把組織當(dāng)作不同部門的集合體，就像是儲放糧食的地窖一樣，權(quán)力是垂直分配的，這樣往往會因?yàn)椴块T之間彼此競相爭取資源或獎(jiǎng)賞，而浪費(fèi)時(shí)間和精力（見圖 21） 圖 21 停頓型組織 成功求變的公司認(rèn)清這種問題的嚴(yán)重性，都變得比較注重作業(yè)程序（ process focused），而不是以職務(wù)為重心。結(jié)果是：管理者可以拒絕把資訊、技能、經(jīng)驗(yàn)，以及職權(quán)傳授給員工，而這些都是以自我改善為目標(biāo)的員工，所 必備的工具。今天，企業(yè)界的現(xiàn)實(shí)情況是，管理階層日益減少，這表示不愿大量提高員工參與率而茍延殘喘的傳統(tǒng)管理者，會全然失去控制權(quán)力。 運(yùn)用團(tuán)隊(duì)參與的力量 團(tuán)隊(duì)可以使員工參與得到預(yù)期表現(xiàn)。 以下讓我們大略介紹一下四種基本的團(tuán)隊(duì)類型，你有可能加入這些團(tuán)隊(duì)，扮演新的領(lǐng)導(dǎo)角色。他們也讓自己的團(tuán)隊(duì)參與解決問題，培養(yǎng)大家承擔(dān)更多責(zé)任的能力，做與本身工作有關(guān)的決策。例如： 一家批發(fā)配銷公司認(rèn)定，對顧客最有利的作業(yè)改善方式，就是縮減客戶訂單往返的時(shí)間。例如： 一名雜志發(fā)行人認(rèn)為編輯幕僚 —— 包括撰稿人員、文字編輯、攝影人員和制作人員 —— 有能力做更多與日常工作有關(guān)的決策，便將這些人訓(xùn)練、發(fā)展成自我督導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，逐步接下分派題目、安排作業(yè)、分配資源、追蹤截稿進(jìn)度的工作。這是一項(xiàng)重大的社會發(fā)明，其重要性大到不容任何關(guān)心長期生存與發(fā)展的組織所忽視。深具影響力的管理權(quán)威學(xué)者彼得斯（ Tom Peters）說：“大家不能再用一九二 ?年代，以垂直階層組織經(jīng)營福特汽車的方式，來管理現(xiàn)代組織了。以控制為導(dǎo)向的傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)觀點(diǎn)，和團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)的觀點(diǎn)之間最大的差異，可以下表扼要說明： 傳統(tǒng)觀點(diǎn) 團(tuán)隊(duì)觀點(diǎn) 領(lǐng)導(dǎo)者最重要的工作是：維持控制大權(quán)。 傳統(tǒng)組織 團(tuán)隊(duì)組織 管理者決定并計(jì)劃工作項(xiàng)目 管理者與團(tuán)隊(duì)成員共同決定與計(jì)劃工作項(xiàng)目 工作內(nèi)容狹隘 所做工作需要廣泛技巧與知識 混合訓(xùn)練（ crosstraining）被視為無效率 混合訓(xùn)練是常規(guī) 大部分資訊是“管理階層的財(cái)產(chǎn)” 所有階層自由分享大部分資訊 對非管理者的訓(xùn)練著重在技術(shù)方面 要求所有員工接受人際關(guān)系、行政和技 術(shù)方面的訓(xùn)練，以持續(xù)不斷地學(xué)習(xí) 冒險(xiǎn)精神受到壓抑與懲罰 鼓勵(lì)并支持接受經(jīng)過評估的風(fēng)險(xiǎn) 工作人員單打獨(dú)斗 工作人員同舟共濟(jì) 28 根據(jù)個(gè)人表現(xiàn)給予獎(jiǎng)勵(lì) 根據(jù)個(gè)人表現(xiàn)及對團(tuán)隊(duì)表現(xiàn)的貢獻(xiàn)給予獎(jiǎng)勵(lì) 由管理者決定“最佳作業(yè)方法” 人人都為不斷改善作業(yè)方法及程序賣力 擔(dān)任家長的技巧 剛開始領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)時(shí)，你可能會被搞得糊里糊涂的，尤其是在你得到看起來有矛盾的建議時(shí)。光譜物理公司的部門經(jīng)理梅瑞爾（ Stephen Merrill）說：“我羨慕那些年紀(jì)較輕的管理者，他們上任的時(shí)候，不像我早期擔(dān)任主 管時(shí)那樣有許多過時(shí)的想法。參與式管理，則是協(xié)助你與員工共事，而非對他們頤指氣使。 —— 速霸陸鈴木汽車小組召集人孟多薩 你也許會像其他經(jīng)驗(yàn)老到的領(lǐng)導(dǎo)者一樣 ，吐出這么一大串你目睹或經(jīng)歷過的成員差異問題： ? 語言上的差異造成溝通困難。 ? 數(shù)理或語言技巧拙劣，會使熱衷工作的員工的貢獻(xiàn)受限。 迷思與現(xiàn)實(shí) 身為領(lǐng)導(dǎo)者，你不僅要幫助形形色色的員工，想出具創(chuàng)意的構(gòu)想，還要選擇性地履行他們的構(gòu)想，并追蹤實(shí)踐這些構(gòu)想會造成何種影響。他又說：“這不單是靠改善溝通或讓大家覺得滿足就做得到。當(dāng)成員受到忽視、貶抑或污辱的時(shí)候，個(gè)體的差異則會造成緊張狀態(tài)，導(dǎo)致大家筋疲力盡、孤立困惑和表現(xiàn)拙劣。傳統(tǒng)型領(lǐng)導(dǎo)者，都有忽視員工差異的傾向 —— 他們都以為，只要不 說出員工差異，就不會出問題。參與型領(lǐng)導(dǎo)者，承認(rèn)成員之間互有差異的事實(shí)，而會引導(dǎo)大家公開排解紛爭，并以建設(shè)性方式解決沖突?？赡艿脑挘S時(shí)強(qiáng)調(diào)多樣性的團(tuán)隊(duì)在解決問題時(shí)，具備多種觀點(diǎn)和豐富技能、經(jīng)歷的重要性。所以你最好有心理準(zhǔn)備。講明白后，繼續(xù)把事情做下去。發(fā)生這種狀況的時(shí) 候，謹(jǐn)記一件事：此時(shí)插手，會對每個(gè)卷入沖突的人造成巨大壓力。 —— 比爾 邁爾出版了第一本跟這個(gè)主題有關(guān)的書。 領(lǐng)導(dǎo)：最新式的 只要你詢問任何一個(gè)高層管理者，你就會知道現(xiàn)在的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)有一個(gè)重大改變。 橫越全球的電子競爭 在企業(yè)環(huán)境之中，最明顯的轉(zhuǎn)變就是電子通訊技術(shù)的出現(xiàn)，而馬歇爾 隨著這樣活力充沛的力量不斷地以加速度方式加入，市場分配的競爭變得很熱烈，這種情況并不是只有發(fā)生在國內(nèi)，而是一種全球性的狀況。以往強(qiáng)調(diào)員工有工作保障的時(shí)代，已經(jīng)轉(zhuǎn)變成擁有多樣技術(shù)的人才不會遭到組織淘汰；經(jīng)理人員的套房辦公室則讓給了實(shí)質(zhì)營業(yè)單位，因?yàn)閲H網(wǎng)路科技提供了執(zhí) 行全球性變動時(shí)所需的彈性。成功的年輕管理者是很受各企業(yè)青睞的，如果別的公司開出來的條件夠誘人的話，他們會很愿意跳槽離開原有的公司，而到新的企業(yè)去施展自己的才能。通常，一個(gè)外來的顧問所做的工作，就是將這份資料收集起來，回饋給管理者。雖然這么做的前提是小組成員們對彼此必須具有高度的信任感，但是這種公開討論的結(jié)果對于增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)的“凝聚力”而言，有很大的效果。他們對于反對意見保持開放的態(tài)度，并且能找出他們的整體方向，因?yàn)樗麄冃湃嗡麄冏约旱母杏X。 35 現(xiàn)在的商業(yè)界是非常依賴知識的要素、溝通的技巧和團(tuán)隊(duì)的努力的，所以要求一個(gè)單獨(dú)的個(gè)體來負(fù)起核心責(zé)任，而沒有來自其他人的支持，就算不是一件不可能的事，也是非常困難的。情緒智商的功能就好比是一艘船上的聲納系統(tǒng)一樣，它提供了一個(gè)更完整的狀況圖，幫助我們避免掉一些看不到的障礙和問題。 情緒增強(qiáng)記憶力 一位總統(tǒng)被暗殺的這件事，幾乎在每一個(gè)人的身上都會激起強(qiáng)烈的情緒，所以當(dāng)我們聽到這個(gè)可怕的消息時(shí)，我們會記得當(dāng)時(shí)我們正在做些什么事