【正文】 回報更高的資源配置點。 2， 能在企業(yè)經(jīng)營不善的情況下最大限度的降低損失。 與上述優(yōu)點相比， 緊縮型戰(zhàn)略也能為企業(yè)帶來一些不利之處。 按照各自戰(zhàn)略的構(gòu)成不同，混合型戰(zhàn)略可以分為以下幾類： 1， 同一類 型的戰(zhàn)略組合。這是指企業(yè)采用穩(wěn)定，增長和緊縮戰(zhàn)略中的兩種以上的戰(zhàn)略態(tài)勢的組合，因而這是嚴格意義上的混合型戰(zhàn)略。戰(zhàn)略的不同組合友好幾種，最常見的如下： （ 1） 在撤銷某一戰(zhàn)略經(jīng)營單位、產(chǎn)品系列或經(jīng)營部門的同時增加其他一些戰(zhàn)略經(jīng)營單位、產(chǎn)品系列或經(jīng)營部門。 （ 3） 在某些產(chǎn)品或業(yè)務(wù)中時是穩(wěn)定戰(zhàn)略而在其他一些產(chǎn)品或部門重視相增長戰(zhàn)略，這種戰(zhàn)略組合一般適用于資源相對豐富的企業(yè)，因為它要求企業(yè)在并沒有實施收縮而獲取資源的前提下以自己的積累來投入需要增長的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。這樣做，是為了使企業(yè)能夠發(fā)揮“能量積聚”的作用。 防御型戰(zhàn)略 在一個競爭性的市場上，所有的公司都會受到來自其他公司的挑戰(zhàn)。其中一個方式是盡力堵住挑戰(zhàn)者采取進攻性行動的一些途徑：可以選擇的方式有： 1. 招聘額外的職員以擴大或者加深公司在關(guān)鍵領(lǐng)域內(nèi)的核心能力，從而戰(zhàn)勝哪些模仿公司技巧和資源的競爭對手。 5. 對于那些能夠同競爭對手相匹配的模型要保持較低的價格。通過下列方式盡量阻止購買者使用競爭對手的品牌：（ 1）向那些容易 受試用產(chǎn)品誘惑的購買者提供彩票和樣品免費饋贈；（ 2）對即將推出的新產(chǎn)品或者價格變動提前宣布，以取得前在購買者，并使他們推遲品牌的轉(zhuǎn)換。 12. 參與替代技術(shù)。 16. 在 現(xiàn)實需求之前購買自然資源，使它不易為競爭對手所得。流動的防衛(wèi)要優(yōu)于固定的防衛(wèi)。 2， 公開宣告公司將計劃興建足夠的生產(chǎn)能力來滿足而且可能超過行業(yè)容量的預(yù)計增長。 5， 保持一定“戰(zhàn)略儲備性” 的現(xiàn)金和可轉(zhuǎn)換債券。防衛(wèi)者可以轉(zhuǎn)移進攻，特別是來自于新進入者的進攻，人為地捏造一些短期的利潤水平，利用會計手段遮掩一些盈利能力。當一家公司擁有卓越的組織資源和能力到時候，攻擊競爭對手的強是很可能就會取得成功。如果被攻擊的目標競爭對手有著很強的理由不去采取削價的手段， 而且如果采取競爭性行動的挑戰(zhàn)者說服了購買者相信它的產(chǎn)品和競爭對手的產(chǎn)品是一樣的，在這種情況下，就能夠獲得市場份額方面的利益。如果沒有成本優(yōu)勢作為支持，那么將價值有在下列情況下才會發(fā)生作用：采取進攻性行動的挑戰(zhàn)者有著足夠的財務(wù)資源，能夠在這種價格消耗戰(zhàn)重獎競爭對手拖垮 。 （二） 采取競爭性行動，利用競爭對手的弱勢 在這種進攻策略之下，公司往往瞄準競爭對手的弱點，采取競爭行動，最終占領(lǐng)市場。 4， 對于那些其客戶服務(wù)水平低于平均水平的競爭對手，向他們的客戶展開特別的銷售攻勢 一個以服務(wù)為導(dǎo)向的挑戰(zhàn)公司贏得競爭對手的理性的客戶來說相對容易一些。一般來說，利用競爭對手的弱點，采取進攻性行動，相對于挑戰(zhàn)競爭對手的強勢來說，更有取得成功的希望，特別是在這種情況下：競爭對手的弱勢使一些重要的脆弱之處以及競爭對手沒有充分的防范，常常被“攻其不備”。然后，挑戰(zhàn)的公司就可以利用它的廣告和促銷行動風(fēng)靡市場，甚至有時可以引誘很大一部分購買者轉(zhuǎn)向?qū)λ麄兊钠放飘a(chǎn)生忠誠。成功的終結(jié)性行動可以使一家公司在一個新的地區(qū)獲得巨大的首先行動者的優(yōu)勢，迫使競爭對手最感自己。 2， 追求那些對競爭對手品牌忠誠度最弱的顧客。 6， 如果競爭對手采取了一些不符和道德規(guī)范或者不合法的競爭戰(zhàn)略，并且這些競爭策略給競爭對手帶來了好處，那么，就控告它違反了反托拉斯法、侵犯了專利或者進行了不公平的廣告活動。這種行動可以使的競爭對手只能建立二流的供應(yīng)商地位。 4， 在消費者的頭腦中建立一個特定的心理形象。 FOX 獲得的一個持續(xù)四年的價值 62 億美元的 NFL轉(zhuǎn)播合同（這一先買性的行動將 CBS完全排除了），這次大膽的戰(zhàn)略行動使 FOX 轉(zhuǎn)變成了一家和 ABC， CBS和 NBC 并駕齊驅(qū)的主要電視網(wǎng)絡(luò)商。 3， 采納多國家的競爭戰(zhàn)略，為了適應(yīng)不同的購買者需求和競爭環(huán)境，在不同的國家采取不同的戰(zhàn)略方式（其差異程度可能不大，也可能很大）。公司的戰(zhàn)略行動必須在全球范圍內(nèi)進行協(xié)調(diào)，以獲得相對所有競爭對手的低成本地位。 7， 采取全球最優(yōu)成本供應(yīng)商戰(zhàn)略，竭盡全力在全球范圍內(nèi)，在相同的產(chǎn)品屬性上能夠與競爭對手相匹敵，在成本和價格上打敗競爭對手，公司在每一個國家的戰(zhàn)略行動必須在全球范圍內(nèi)進行協(xié)調(diào)，以在全球范圍內(nèi)獲得一致的最優(yōu)成本地位。這樣做即降低風(fēng)險又降低投資，同時他還是測試國際市場的一個保守的方式。公司所追求的這種戰(zhàn)略能否長期的取得成功取決于本國生產(chǎn)的成本競爭力。 國際戰(zhàn)略聯(lián)盟 當公司的全球競爭規(guī)模增大的時候，戰(zhàn)略聯(lián)盟和合作協(xié)議就可以成為同一行業(yè)中公司競爭的很有潛力的競爭手段，同時還可以保持公司獨立性。 國內(nèi)公司同國 外公司之間的協(xié)議除了可以獲得市場份額之外還有一定的戰(zhàn)略意義。在進行聯(lián)合研究、分享技術(shù)訣竅以及相互研究和學(xué)習(xí)對方的制造方式的時候，聯(lián)盟的各方可以從競爭對手那里學(xué)到很多東西。由于進行合作的公司都有著自己的動機，同時在有些情況下，各自的目標體系還是相互矛盾的，所以，獨立的公司之間進行合作也不是那么容易。在很多的情況下，聯(lián)盟各方往往會發(fā)現(xiàn)在有著競爭敏感性的領(lǐng)域里進行有效的合作很難，因此這就出現(xiàn)了一個相互信任以及信息和技能的誠實交換的問題。要想成為一家重要的市場競爭廠商，一個公司必須最終在大多數(shù)領(lǐng)域內(nèi)發(fā)展那種有利于加強公司競爭地位和建立競爭優(yōu)勢的內(nèi)部能力。 2， 選擇那些其產(chǎn)品和市場立足點能夠?qū)咀约旱漠a(chǎn)品和顧客群形成有益補充的公司作為聯(lián)盟的對方，而不是選擇那些其產(chǎn)品和市場立足點同自己的產(chǎn)品及顧客群形成直接競爭的公司作為聯(lián)盟的對方。 企業(yè)在激烈的競爭環(huán)境之中，要想獲得持久的競爭優(yōu)勢，在市場上利于不敗之地，就必須善于利用各種競爭力量，以提高競爭能力，企業(yè)通過與和自己有共同利益的單位建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，彼此之間可以通過加強合作而發(fā)揮整體優(yōu)勢，尤其是對競爭者的看法上，戰(zhàn)略聯(lián)盟理論與傳統(tǒng)的管理理論有很大的不同，傳統(tǒng)上，企業(yè)都是與競爭對手處于勢不兩立的位置，雙方都想采取一切競爭手段將競爭對手基礎(chǔ)市場；而在戰(zhàn)略聯(lián)盟中，競爭對手之間可能通過彼此的合作，加強各自的實力，共同對付別的競爭者或前在競爭者。 （四） 進入國外市場 競爭全球化是市場競爭的一個趨勢，這已經(jīng)為越來越多的企業(yè)所共識，企業(yè)要謀求全球化的發(fā)展，但是僅靠出口產(chǎn)品的方式占領(lǐng)國際市場存在著很大的局限。例如在科技投入方面，由于研究開發(fā)費用很大，而成功率很低，即使開發(fā)成功，很可能迅速被更先進的技術(shù)所取代，因此研究開發(fā)存在很大的風(fēng)險，而通過幾個企業(yè)組建戰(zhàn)略聯(lián)盟共同開發(fā)，不僅可以提高成功的可能性，而且可以使費用得到分擔，迅速回收，這就大大降低了風(fēng)險。通過合資的方式，合作各方可以以各自的優(yōu)勢資源投入到合資企業(yè)中，從而使其發(fā)揮單獨一家企業(yè)所不能發(fā)揮的效益。 （三） 定牌生產(chǎn) 如果一方具有知名品牌，但生產(chǎn)能力不足，另一方面有剩余生產(chǎn)能力，則有生產(chǎn)能力的一方可以為知名品牌一方生產(chǎn)，然后對方冠以知名的品牌進行銷售。其中一方具有重要的無形資產(chǎn)，他可以與其他各方簽訂特許協(xié)議，允許他們使用自己的品牌、專利或?qū)Ｓ屑夹g(shù)，從 而形成一種戰(zhàn)略聯(lián)盟。 企業(yè)職能部門戰(zhàn)略概述 職能部門戰(zhàn)略是在事業(yè)部級戰(zhàn)略指導(dǎo)下，按照專業(yè)職能將事業(yè)部級戰(zhàn)略進行具體落實和具體化，它的制定是將企業(yè)的總體戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為職能部門具體行動計劃的過程。 （二） 具體性 企業(yè)戰(zhàn)略位企業(yè)的生存和發(fā)展確定了目標，指明了方向。 （三） 職權(quán)與參與 企業(yè)高層管理人員負責制定企業(yè)長期經(jīng)營目標和總體戰(zhàn)略，職能部門的管理人員在總部的授權(quán)下負責制定年度經(jīng)營目標和部門策略。 2， 具體的職能部門策略是向企業(yè)高層管理人員闡明了各職能部門準備如何實施總體戰(zhàn)略，可以增加高層管理人員實施與控制總體戰(zhàn)略的信心。各職能部門的關(guān)鍵變量也是不同的，即使在同一部門里，關(guān)鍵變量的重要性也會因為經(jīng)營條件的不同而不同，因此職能部門的策略必須分別加以制定?！? 案例： IBM 為什么在 90 年代初連續(xù)虧損三年？ ◆第三，眼晴里只有明星員工：“如果你眼里只有明星員工的話，你反而會使明星處于敵對環(huán)境，以致無形中牽制其成長，阻礙其發(fā)揮所長” 案例：惠普原李漢生空降方正后為什么失?。? ◆第四，沒有客戶的競爭 ：永遠都有一群人，永遠都有某種需求，你永遠都可以找機會去滿足他，這就是戰(zhàn)略。 —— 杰克 .韋爾奇” 案例：廣東企業(yè)為什么會在未來一步一步地落 后于江浙企業(yè)？ ◆第七，不放棄任何機會：“如果有一個項目，首先要考慮有沒有人來做?！? 案例：為什么聯(lián)想要分拆？ ◆第九，出路是創(chuàng)新：“創(chuàng)新從本質(zhì)上來說是一個賭注，并不是任何時候任何條件下都有資格去賭。 ◆第二，行動能力是淘汰出來的：“你最重要的工作不是把最差的員工變成表現(xiàn)不錯的員工，而是要把表現(xiàn)不錯的變成最好的。 —— IBM 總裁郭士納” 案例：麥當勞的核心競爭力到底是什么？ 案例： GE公司如何將質(zhì)量成功地實現(xiàn)六西格瑪標準，節(jié)省將近 20 億美元。 —— 姜汝祥。 ：對表現(xiàn)不同的員工加以區(qū)別對待，如果能夠提拔那些注重執(zhí)行的人，就會逐漸建立起一種執(zhí)行文化。 ：給你一個支點，去撥動整個團隊 案例： 寶潔為什么不給地區(qū)一級銷售經(jīng)理“固定辦公室”，反而獲得良好的渠道與經(jīng)銷商隊伍？ 海爾為什么最近要在全公司大力推行“每個人都是 SBU（戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元）”？ 王石為什么離開公司去登世界第一高峰后，萬科的業(yè)績反而增長 40%？ 強有力的執(zhí)行是一套獨立的系統(tǒng) —— 錫恩４ R執(zhí)行系統(tǒng) R1—— 執(zhí)行的驅(qū)動系統(tǒng)：制定目標，并將計劃的任務(wù)層層分解。 R4—— 執(zhí)行結(jié)果的考核系統(tǒng)，通過業(yè)績考核方案，將業(yè)績與薪酬掛鉤，保證多勞多得，并提拔明星員工，淘汰不及格員工。一戰(zhàn)期間，他通過對大量戰(zhàn)爭數(shù)據(jù)的分析，從陸海空戰(zhàn)斗敵我之間損害量的關(guān)系中發(fā)現(xiàn)了重要的規(guī)律和公式，這就是軍事上的藍徹斯特法則。其后，他一直堅持研究，形成了目前商業(yè)領(lǐng)域的整套“藍徹斯特戰(zhàn)略”。 企業(yè)小霸王的弱者戰(zhàn)略解讀 ● 差別化策略 在葡萄酒市場，新天酒業(yè)的差別化體現(xiàn)在產(chǎn)品定位上，“它將葡萄酒定義為快樂、健康，并將 中國葡萄酒由貴族化拉向平民化”。局地戰(zhàn)的要點是首先將市場分類，然后再選定某一個局地市場作戰(zhàn)。也許是他們的“霸道”性格所致，往往同時攻擊多個對手。 ● 重點攻擊 策略 重點攻擊是指選擇重點以利于攻擊敵人的弱點，其要點是必須先采用局地戰(zhàn)，細分地區(qū)、商品和顧客階層，然后決定重點，將力量集中于一點上。 來源 :《中國經(jīng)理人》 作者 :柯銀斌 ★突破多元化瓶頸：通過二八法則 ■★據(jù)調(diào)查，我國企業(yè)的多元化失敗率高達 90%： TCL、海信、廈華、澳克瑪、康佳等先后進入 IT 行業(yè)，但至今未有一家可以與 IT 專業(yè)企業(yè)匹敵；海爾在非相關(guān)多元化的領(lǐng)域的運作，破壞了海爾好不容易才建立起來的“要做就做最好，要做就做第一”的公眾品牌信念；澳柯瑪曾在一年多的時間內(nèi)快速進入近 10 個家電行業(yè)，多頭快進的結(jié)果是澳柯瑪擁有的剩余經(jīng)營資源被過度分散在各項目中，每個類別的起點都不高，也沒有實質(zhì)性占領(lǐng)市場。非相關(guān)多元化既是一條企業(yè)快速成長之路，也是一條充滿風(fēng)險的高危發(fā)展之路。多元化業(yè)務(wù)組合是以資源為基礎(chǔ)，而不是 以產(chǎn)品為基礎(chǔ)。但是如果進入 IT 行業(yè)則沒有共享的資源，除了品牌，因此做不好多元化是次要的，更重要的是還可能會損壞自己的金子招牌。核心技術(shù)、核心能力、核心競爭力是多元經(jīng)營不可缺少的基礎(chǔ)和平臺，只有使其能為各種行業(yè)共享，多元化經(jīng)營才有可能成功。在世界“財富 500 強”的前十名中，只有通用電氣是多元化發(fā)展的大型企業(yè)集團。缺乏一個明確的多元化經(jīng)營戰(zhàn)略目標，企業(yè)在競爭、多變的市場環(huán)境中很容易迷失方向。五糧液擁有龐雜的產(chǎn)品線，從單一產(chǎn)品起步的五糧液，已經(jīng)發(fā)展到而今涉及多個領(lǐng)域、多個品種。錫恩顧問公司總經(jīng)理、著名管理專家姜汝祥先生一語中的，企業(yè)的多元化發(fā)展是一把雙刃劍，既能助己也能傷身。這些企業(yè)大到造船和煉鋼，小到制造肥皂和茶杯，有的企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模達到千億美元之巨，橫跨幾十個產(chǎn)業(yè)。 體系 任何一個產(chǎn)品的營銷都不是單一的局部張揚，而是一個體系的配套，只有穩(wěn)固的體系，才可能保障其全面發(fā)展、決勝市場。 團隊 團隊的強大與否 ，將直接影響到企業(yè)的良性發(fā)展速度。多元化企業(yè)怎樣才能擁有自己（尤其是適合自己企業(yè)多元化）的管理團隊呢？有兩條路： 從外引進。以此來迫使每一品類的企業(yè)都要作成同行業(yè)中最好的。Ａ而這個節(jié)骨眼上，國內(nèi)企業(yè)卻一窩蜂忙于擴張，把疆土從國內(nèi)拓展到國外，從主業(yè)瞬間跨越多個陌生行業(yè)。 麥肯錫顧問公司研究中心設(shè)計的企業(yè)組織七要素（簡稱 7S模型如圖示），指出了企業(yè)在發(fā)展過程中必須全面地考慮各方面的情況，包括結(jié)構(gòu)（ S tructure ）、制度（ System ）、風(fēng)格（ Style）、員工（ Staff）、技能（ Skill）、戰(zhàn)略（ Strategy）、共同的價值觀（ Shared Vision）。 7S模型既包括企業(yè)中的“硬件”要素，又包括企業(yè)中的“軟件”要素。其實這些因素都與各公司的成敗息息相關(guān)，是絕不能忽略的。企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略不但是一個企業(yè)經(jīng)營思想的集中體現(xiàn)，而且是一系列具體決策的開始。因此，人力資源管理者必須根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和人力資源市場的變化情況制定人力資源的發(fā)展戰(zhàn)略。不同的戰(zhàn)略需要不同的組織結(jié)構(gòu)與之對應(yīng)，組織結(jié)構(gòu)必須與戰(zhàn)略相協(xié)調(diào)。人力資源管理結(jié)構(gòu)將是人力資源戰(zhàn)略能否成功的基礎(chǔ)。 HRM 的軟件要素分析