【正文】 改進(jìn)和獲得競爭優(yōu)勢的最重要的競爭情報工具。通過企業(yè)學(xué)習(xí)，創(chuàng)新思考和改進(jìn)經(jīng)營實踐，創(chuàng)造自己乃至業(yè)界的最佳實踐。開展同業(yè)對標(biāo)，必須解決三個問題——“對什么進(jìn)行評價”、“如何評價”、“如何改進(jìn)”?！敖ㄔO(shè)三個體系”，即建設(shè)創(chuàng)一流同業(yè)對標(biāo)指標(biāo)體系、評價體系、管理控制體系。按照過程控制原則，將結(jié)果性指標(biāo)與過程性指標(biāo)相對應(yīng)，形成由若干個單項指標(biāo)逐級逐層構(gòu)成的樹狀指標(biāo)體系。“五項制度”，即建立過程控制制度、經(jīng)驗交流制度、對標(biāo)評估制度、信息發(fā)布制度和信息報送制度，將創(chuàng)一流同業(yè)對標(biāo)工作制度化、程序化，完善涉及公司各項業(yè)務(wù)的過程控制手段和方法，使同業(yè)對標(biāo)工作科學(xué)有效、協(xié)調(diào)有序、互動閉環(huán)地運轉(zhuǎn)，全面搭建電網(wǎng)企業(yè)管理平臺。國家電網(wǎng)公司對24個省電力公司2004年的指標(biāo)數(shù)據(jù)進(jìn)行了分析和評價，評出了江蘇、山東、福建三個綜合管理標(biāo)桿單位和安全管理、資產(chǎn)經(jīng)營、營銷服務(wù)、電網(wǎng)運行、人力資源、電網(wǎng)建設(shè)六類業(yè)務(wù)管理標(biāo)桿單位，并發(fā)布了145個同業(yè)對標(biāo)典型經(jīng)驗。山東電力集團(tuán)公司還積極開展了與澳大利亞越網(wǎng)公司對標(biāo)工作。現(xiàn)在三個對標(biāo)指標(biāo)體系已頒發(fā)，各基層單位正在收集歷史數(shù)據(jù)，為建設(shè)公司對標(biāo)指標(biāo)數(shù)據(jù)庫和進(jìn)行指標(biāo)分析打基礎(chǔ)。該公司還加強(qiáng)了與世界知名的埃森哲管理咨詢公司的合作，通過開展業(yè)績指標(biāo)和最佳業(yè)務(wù)實踐的同業(yè)對標(biāo)分析和業(yè)務(wù)現(xiàn)狀管理診斷，借鑒國際先進(jìn)電力企業(yè)最佳實踐，提出了公司整體績效改進(jìn)的方向和實施規(guī)劃。不能較快解決上述問題的話，同業(yè)對標(biāo)就會變成空中樓閣?？此平档土斯ぷ鞯碾y度，實則不利于打造組織學(xué)習(xí)、知識共享的企業(yè)文化，也不利于提高各級員工在競爭環(huán)境中進(jìn)行情報收集和分析的能力，同樣不利于建立組織對競爭環(huán)境應(yīng)有的敏感度，不利于建立正確決策賴以生存的情報工作平臺，頗有拔苗助長的感覺。但公司總裁傅成玉認(rèn)為：“實施標(biāo)桿管理之后，中海油發(fā)生實質(zhì)性的變化最主要的是觀念上。“同業(yè)對標(biāo)是用指標(biāo)說話，用指標(biāo)評價企業(yè)！”國家電網(wǎng)公司總經(jīng)理劉振亞用簡潔的語言闡明了同業(yè)對標(biāo)的意義。如何在重結(jié)果的同時關(guān)注流程優(yōu)化和過程控制環(huán)節(jié)，提升組織的創(chuàng)新意識，強(qiáng)化企業(yè)的危機(jī)感，打造自身的核心競爭力，是同業(yè)對標(biāo)工作能否實現(xiàn)持續(xù)改善，努力超越，追求卓越的關(guān)鍵。標(biāo)桿管理內(nèi)含破壞性創(chuàng)新和破壞性超越的本質(zhì)，即跳出原有行業(yè)的限制，跳出傳統(tǒng)思維的框架，尋求一切可能的提升組織績效的方法，所以跨國公司的標(biāo)桿管理實踐很多情況下是通過“嫁接”實現(xiàn)的。循序漸進(jìn)，無窮無盡。雖然如安徽省公司所說：“允許基礎(chǔ)有差距、不允許觀念有差距；允許能力有差距、不允許努力有差距；允許實力有差距、不允許管理有差距”。希望國家電網(wǎng)公司不斷總結(jié)，不斷學(xué)習(xí)，不斷前進(jìn)，不斷超越，一路走好。取得如此之大的成績，這在全世界范圍內(nèi)都是罕見的。多年來國家電網(wǎng)公司一直在公司黨組的正確領(lǐng)導(dǎo)下，秉承著“努力超越、追求卓越“的企業(yè)精神，走出了一條不斷在探索，不斷在管理創(chuàng)新的科學(xué)發(fā)展之路。公司黨組高度關(guān)注西藏地區(qū)多年來的缺電問題，決定開工建設(shè)“青藏聯(lián)網(wǎng)” 工程。這幾年全國電網(wǎng)的快速建設(shè)在支持國家經(jīng)濟(jì)發(fā)展過程中發(fā)揮了巨大作用。國家電網(wǎng)公司“十一五”規(guī)劃和“十二五”規(guī)劃都充分體現(xiàn)了當(dāng)前與長遠(yuǎn)的結(jié)合。以特高壓和智能電網(wǎng)建設(shè)為核心，集中公司優(yōu)勢資源和專家隊伍，實現(xiàn)技術(shù)重點突破。因此，國家電網(wǎng)公司率先在央企中建立了職工代表大會制度，通過自下而上的職工選舉選出代表，每年召開職工代表大會，讓代表們充分將全公司職工的想法和建議在大會上廣泛收集討論，最終與公司的長期規(guī)劃有機(jī)結(jié)合，形成本公司的發(fā)展目標(biāo)。二、進(jìn)一步加強(qiáng)管理創(chuàng)新工作的幾點想法（一）以建立國際水準(zhǔn)能源集團(tuán)的目標(biāo)開展管理創(chuàng)新作為目前世界500強(qiáng)排名第七的企業(yè)，國家電網(wǎng)公司目前作為中國國有大型中央企業(yè)。目前國家電網(wǎng)公司已經(jīng)將主營業(yè)務(wù)深入菲律賓和巴西。（二）加大科技管理創(chuàng)新力度為了進(jìn)一步深入貫徹落實科學(xué)發(fā)展觀，加快推進(jìn)國家電網(wǎng)公司轉(zhuǎn)變發(fā)展方式，全面提升企業(yè)內(nèi)部的自主創(chuàng)新能力，不斷提升公司的發(fā)展質(zhì)量和效益，實現(xiàn)公司在“十二五”期間又好又快發(fā)展。進(jìn)一步對公司系統(tǒng)內(nèi) 的科技資源進(jìn)行優(yōu)化配置、高效利用和開放共享。三是突破難點關(guān)鍵核心技術(shù)，全面提升知識產(chǎn)權(quán)工作水平。1100千伏直流輸電等方面取得突破，增強(qiáng)原始創(chuàng)新、集成創(chuàng)新能力，不斷將取得的研究成果實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)化。四是加強(qiáng)公司的科技人才專家隊伍建設(shè)。同時，依托公司的重點科技項目加強(qiáng)對青年人才和高技能人才的培養(yǎng)。使公司形成尊重知識、尊重人才、尊重創(chuàng)新的文化氛圍。國家電網(wǎng)公司將一直把它視為生命之源，通過它去實現(xiàn)國家電網(wǎng)公司更加輝煌美好的明天。第四條 公司所有投資行為，必須遵守本規(guī)定。第七條 對電網(wǎng)項目的投資，應(yīng)根據(jù)國家電網(wǎng)公司、區(qū)域電網(wǎng)公司和省電網(wǎng)公司的功能定位，按分層次管理的原則，分別進(jìn)行投資建設(shè)。第三章 資金籌措與使用第十一條 公司投資經(jīng)營性項目實行資本金制度。第十五條 公司每年投入電力項目的資本金占其當(dāng)年資本金運用總額的比例不得低于80%。非獨立核算企業(yè)不得對外投資。對各種可能的資金來源要進(jìn)行綜合比較分析，選取成本最低的融資方式。（二）公司的投資項目，由公司內(nèi)有關(guān)部門在本公司發(fā)展規(guī)劃中初選，開展項目可行性研究，提出報告并組織評審后，提交該公司總經(jīng)理辦公會討論決策。第二十六條 公司向境外投資要提出可行性研究報告，經(jīng)國家電網(wǎng)公司審查后按國家規(guī)定的建設(shè)程序辦理有關(guān)建設(shè)手續(xù)。第二十九條 公司投資項目，實行后評估制度。對發(fā)現(xiàn)的問題必須認(rèn)真糾正和整改，重大問題及時報國家電網(wǎng)公司。第三十五條 本規(guī)定自二00三年十月一日起執(zhí)行。今年19月，保費規(guī)模同比增長49%，%，%個百分點，居全省銀保渠道首位。當(dāng)時，以高技術(shù)產(chǎn)品復(fù)印機(jī)主宰市場的施樂公司發(fā)現(xiàn)，有些日本廠家以施樂公司制造成本的價格出售類似的復(fù)印設(shè)備。公司派雇員到日本的合作伙伴——富士——施樂以及其他日本公司考察，詳細(xì)了解競爭對手的情況，并對競爭對手的產(chǎn)品作反求工程。實施標(biāo)桿管理后的效果是明顯的。此后，施樂公司的標(biāo)桿管理對象，不光著眼于同行的競爭對手，而且擴(kuò)大到非同行的競爭對象，或?qū)⑵渌袠I(yè)的產(chǎn)品進(jìn)行比較研究。然后，選擇14個經(jīng)營同類產(chǎn)品的公司（包括IBM、數(shù)字設(shè)備公司、休利特僅此一項就可節(jié)省數(shù)千萬美元。目前，施樂公司一直把標(biāo)桿管理作為產(chǎn)品改進(jìn)、企業(yè)發(fā)展、贏得競爭對手和保持競爭優(yōu)勢的重要工具。施樂公司深信對競爭對手的標(biāo)桿管理是贏得質(zhì)量競爭的關(guān)鍵之一。施樂實施的第一個標(biāo)桿管理的內(nèi)容是關(guān)于復(fù)印機(jī)制造的。日本的成本控制水平成了施樂的目標(biāo)。②確定將來的績效水平根據(jù)差距分析，計劃未來的執(zhí)行水平，并確定這些目標(biāo)應(yīng)該如何獲得及保持。一旦一個新的標(biāo)桿管理項目確定，它都將被公司的員工拿來討論，這樣其他人可以在其日常操作中更有效地使用。零件的購得時間從1980年的39個星期下降到8個星期。施樂公司制定了一系列的計劃，使得領(lǐng)先時間減少了，復(fù)印機(jī)的質(zhì)量提高了。它開始了對其他競爭對手、一流企業(yè)的