【正文】 還負(fù)責(zé)通過制訂和調(diào)整人力資源管理計(jì)劃來幫助完成企業(yè)戰(zhàn)略的貫徹和執(zhí)行工作。在一些比較先進(jìn)的美國公司中，高層人力資源管理者已經(jīng)開始把人力資源管理職能當(dāng)成是一個戰(zhàn)略性的業(yè)務(wù)單位來看待，并且試圖根據(jù)他們的顧客基礎(chǔ)、顧客需要以及滿足顧客需要的技術(shù)等條件來界定自己的業(yè)務(wù)內(nèi)容。員工也是人力資源管理的一個客戶，因?yàn)樗麄円蚬陀藐P(guān)系而獲得的報(bào)酬是由人力資源管理部門來確定并加以管理的。員工則期望得到一整套具有連貫性、充足性以及公平性的報(bào)酬以及福利計(jì)劃，同時希望能夠獲得公平的晉升以及其黨職業(yè)發(fā)展的機(jī)會等等。工作績效管理系統(tǒng)則需要向員工表明企業(yè)對他們的期望是什么，并且向直線管理人員和戰(zhàn)略制訂者保證摘要：員工的行為將會和組織的目標(biāo)相一致。這種以顧客服務(wù)為導(dǎo)向的人力資源管理思想為人力資源管理職能提供了一個很重要的思索方法，它幫助人力資源管理部門來確認(rèn)誰是自己的顧客、這些顧客有什么樣的需要希望得到滿足以及應(yīng)當(dāng)如何來滿足這種需要，從而有助于公司的人力資源管理部門盡快成為企業(yè)的戰(zhàn)略伙伴。而這種要求就對美國企業(yè)中的人力資源專業(yè)人員尤其是戰(zhàn)略性高層管理人員提出了重大的挑戰(zhàn)。人力資源管理專業(yè)人員，尤其是人力資源方面的基層戰(zhàn)略管理人員，必須注重開發(fā)自己的經(jīng)營能力、專業(yè)技術(shù)能力、變革管理能力及綜合能力，只有在具備并系統(tǒng)地運(yùn)用這樣一整套全新能力的基礎(chǔ)上，才能在企業(yè)的人力資源管理中真正實(shí)行這種戰(zhàn)略性的管理方法。同時，他們還必須把人力資源決策所產(chǎn)生的非貨幣影響也考慮在內(nèi)，必須能夠充分熟悉到每一種人力資源實(shí)踐中所涉及的社會和倫理新問題。其中的某些計(jì)劃可能還是有一些價值的，但是另外一些所謂的新人力資源管理實(shí)踐可能不過是新瓶裝舊酒了。這些變化往往會導(dǎo)致必須執(zhí)行這些新計(jì)劃或新方案的人們之間出現(xiàn)沖突、抵制和感到困惑等情況。這種要求實(shí)際上包含著這樣的含義，即人力資源專業(yè)人員必須能夠看到，人力資源領(lǐng)域中的各項(xiàng)職能之間如何才能有效地匹配在一起；并且能夠熟悉到人力資源職能體系中任何一個領(lǐng)域假如發(fā)生變化，都有可能會要求其它領(lǐng)域也作出相應(yīng)的改變。在這樣一種背景下，美國企業(yè)的人力資源管理職能發(fā)生了重大轉(zhuǎn)變，它正在從一種維持和輔助型的管理職能上升為一種具有重要戰(zhàn)略意義的管理職能，并且成為許多美國企業(yè)賴以贏得競爭優(yōu)勢的重要工具。而到了90年代以后，美國企業(yè)的戰(zhàn)略決策者們進(jìn)一步認(rèn)識到了人的問題的重要性，許多企業(yè)都把人力資源管理實(shí)踐當(dāng)成是一種能夠通過強(qiáng)化和支持企業(yè)經(jīng)營活動而對企業(yè)的盈利性、質(zhì)量改善以及其他經(jīng)營目標(biāo)作出貢獻(xiàn)的有效手段，并且要求人力資源部門成為企業(yè)中“關(guān)于人方面的問題的專家”。目前，像人事記錄管理、向員工提供關(guān)于企業(yè)人力資源管理程序和服務(wù)方面的信息之類的新技術(shù)都正在被應(yīng)用于美國企業(yè)的人力資源管理領(lǐng)域之中，而培訓(xùn)課程目錄的編制以及學(xué)習(xí)課程的自由選擇、福利計(jì)劃的選擇性登記和申請、員工態(tài)度調(diào)查等自助式的人力資源服務(wù)在美國的許多企業(yè)中也同樣得到了應(yīng)用。通過將這些日常的管理工作交給企業(yè)外包專業(yè)化程度更高的公司或者機(jī)構(gòu)去管理，美國企業(yè)內(nèi)部的人力資源管理者得以將更多的精力集中在對企業(yè)價值更大的管理實(shí)踐開發(fā)以及戰(zhàn)略經(jīng)營伙伴的形成等功能上。二、以客戶為導(dǎo)向：美國企業(yè)人力資源管理職能轉(zhuǎn)變的實(shí)施戰(zhàn)略一旦人力資源管理已經(jīng)被看成是企業(yè)的一個戰(zhàn)略伙伴，它已經(jīng)投入到了企業(yè)的戰(zhàn)略制訂過程之中，并且還負(fù)責(zé)通過制訂和調(diào)整人力資源管理計(jì)劃來幫助完成企業(yè)戰(zhàn)略的貫徹和執(zhí)行工作。在一些比較先進(jìn)的美國公司中，高層人力資源管理者已經(jīng)開始把人力資源管理職能當(dāng)成是一個戰(zhàn)略性的業(yè)務(wù)單位來看待，并且試圖根據(jù)他們的顧客基礎(chǔ)、顧客需要以及滿足顧客需要的技術(shù)等條件來界定自己的業(yè)務(wù)內(nèi)容。員工也是人力資源管理的一個客戶，因?yàn)樗麄円蚬陀藐P(guān)系而獲得的報(bào)酬是由人力資源管理部門來確定并加以管理的。員工則期望得到一整套具有連貫性、充足性以及公平性的報(bào)酬以及福利計(jì)劃，同時希望能夠獲得公平的晉升以及其他職業(yè)發(fā)展的機(jī)會等等。工作績效管理系統(tǒng)則需要向員工表明企業(yè)對他們的期望是什么，并且向直線管理人員和戰(zhàn)略制訂者保證：員工的行為將會與組織的目標(biāo)相一致。這種以顧客服務(wù)為導(dǎo)向的人力資源管理思想為人力資源管理職能提供了一個很重要的思考方法，它幫助人力資源管理部門來確認(rèn)誰是自己的顧客、這些顧客有什么樣的需要希望得到滿足以及應(yīng)當(dāng)如何來滿足這種需要，從而有助于公司的人力資源管理部門盡快成為企業(yè)的戰(zhàn)略伙伴。而這種要求就對美國企業(yè)中的人力資源專業(yè)人員尤其是戰(zhàn)略性高層管理人員提出了重大的挑戰(zhàn)。人力資源管理專業(yè)人員，尤其是人力資源方面的高層戰(zhàn)略管理人員，必須注意開發(fā)自己的經(jīng)營能力、專業(yè)技術(shù)能力、變革管理能力以及綜合能力，只有在具備并系統(tǒng)地運(yùn)用這樣一整套全新能力的基礎(chǔ)上，才能在企業(yè)的人力資源管理中真正實(shí)行這種戰(zhàn)略性的管理方法。同時，他們還必須把人力資源決策所產(chǎn)生的非貨幣影響也考慮在內(nèi)，必須能夠充分認(rèn)識到每一種人力資源實(shí)踐中所涉及的社會和倫理問題。企業(yè)的人力資源管理者必須能夠?qū)@些所謂的最新人力資源技術(shù)在批判的基礎(chǔ)上進(jìn)行評價，并且只采用那些能夠給企業(yè)帶來益處的計(jì)劃。企業(yè)的人力資源管理者必須具備一種能夠以確保變革成功的方式來監(jiān)控變革完成的技能（事實(shí)上，一項(xiàng)對《財(cái)富》500公司所進(jìn)行的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，87%的企業(yè)將組織開發(fā)和組織變革作為人力資源管理部門職能的一部分）。美國企業(yè)人力資源管理職能的轉(zhuǎn)變一方面使人力資源管理職能獲得了對企業(yè)通過人來進(jìn)行競爭的方式施加深刻影響的機(jī)會，而另一方面，與這種機(jī)遇相伴隨的還有重大的責(zé)任和挑戰(zhàn)。而美國企業(yè)在人力資源管理職能內(nèi)部確保這種轉(zhuǎn)變實(shí)現(xiàn)的方式是，采用以客戶為導(dǎo)向的戰(zhàn)略來在企業(yè)中實(shí)施各項(xiàng)人力資源管理職能，確定自己所提供的人力資源產(chǎn)品和服務(wù)的使用對象即客戶是誰；這些客戶的需求是什么；哪些方法和技術(shù)能夠更好地滿足他們的需要。由于中國企業(yè)的人力資源管理建設(shè)起步較晚，但是面臨的挑戰(zhàn)卻很嚴(yán)峻，因此，通過學(xué)習(xí)和借鑒美國企業(yè)人力資源管理中的一些新方法和新思路，無疑對強(qiáng)化我國企業(yè)的競爭力是很有益處的。而最重要的則是一定要樹立全局性經(jīng)營意識，不能將人力資源管理作為一種單純的部門職責(zé)來看待，而是要隨時隨地問自己：人力資源管理為企業(yè)迎接競爭挑戰(zhàn)做了些什么？當(dāng)然，由于企業(yè)經(jīng)營管理水平的成熟度不同，中國企業(yè)在人力資源管理方面的側(cè)重點(diǎn)與美國企業(yè)可能并不完全相同，根據(jù)我們的研究，中國企業(yè)實(shí)際上要同時在兩個方面下功夫，即首先必須在人力資源管理的各職能領(lǐng)域強(qiáng)化基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，這包括建立人員招聘甄選制度、績效管理制度、薪酬管理制度、培訓(xùn)開發(fā)制度、晉升制度以及其他各種相應(yīng)的人力資源管理政策和實(shí)踐。從而確實(shí)通過人力資源管理實(shí)踐來對企業(yè)的目標(biāo)作出貢獻(xiàn)，對改善企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量以及企業(yè)的有效性作出貢獻(xiàn)。以及人力資源管理主要職能的確立與開展，探討如何排除履行培訓(xùn)與開發(fā)職能的障礙，加強(qiáng)員工的培訓(xùn)與開發(fā)；如何建立差異化績效評估、薪酬與福利體系激發(fā)出企業(yè)及成員的競爭力及戰(zhàn)斗力。一、企業(yè)現(xiàn)存的人力資源管理職能分析現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理職能分為戰(zhàn)略性職能和經(jīng)營性職能兩種。人力資源的經(jīng)營性職能多屬于戰(zhàn)術(shù)性和行政性的工作，主要負(fù)責(zé)處理人力資源管理方面的日常事務(wù)，側(cè)重于短期目標(biāo)的制定和實(shí)施，工作內(nèi)容主要包括員工的招聘、甄選和培訓(xùn)等方面。企業(yè)的人力資源管理活動難以調(diào)動員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性，人力資源管理起不到求才、用才、留才、育才、激才的作用。薪酬體系不夠公平合理會導(dǎo)致員工滋生不滿情緒，任其發(fā)展下去，消極怠工、跳槽走人等現(xiàn)象就難以避免，最終生產(chǎn)效率不但不會提高，反而會下降，企業(yè)員工培訓(xùn)這種重要的人力資本投資的收益率是負(fù)值。職能分裂所造成的后果是職權(quán)、職責(zé)不清晰，權(quán)力相互交叉，各部門出臺的有關(guān)人力資源管理方面的政策、措施難以協(xié)調(diào)一致，常常存在相互沖突的成份，部門之間相互制約，不能良性運(yùn)作，工作效率低下，管理不規(guī)范不科學(xué)。由于企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃是為企業(yè)總體戰(zhàn)略的實(shí)施提供人力資源這一關(guān)鍵性支撐要素，因此，它是實(shí)施企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略的基礎(chǔ)性條件。在人力資源管理的各種職能中，人力資源部門必須先履行戰(zhàn)略規(guī)劃職能，否則企業(yè)人力資源管理活動會帶有很大的盲目性。由于政府部門大包大攬，企業(yè)人事管理簡單化，企業(yè)無須作出科學(xué)的人力資源規(guī)劃，即使制定了規(guī)劃，也無用武之地，因而企業(yè)也缺乏制定人力資源規(guī)劃的動力。少數(shù)企業(yè)雖制定了人力資源規(guī)劃，但顯得零亂、不系統(tǒng)、不科學(xué)，主要表現(xiàn)在以下幾個方面：①人力資源規(guī)劃與企業(yè)實(shí)際情況相脫節(jié)；②人力資源規(guī)劃與企業(yè)其它計(jì)劃不匹配；③與政府的有關(guān)政策法規(guī)相抵觸。②尊重政府政策法規(guī)的權(quán)威性。必須在摸清企業(yè)的生產(chǎn)、技術(shù)、營銷、資金的實(shí)際情況以及企業(yè)人員規(guī)模和結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，制定人力資源規(guī)劃。②部分企業(yè)經(jīng)營者短期經(jīng)濟(jì)行為膨脹。企業(yè)花了很大的人力、物力、財(cái)力培養(yǎng)教育員工，而員工知識與技能提高后卻一走了之，成了其他企業(yè)的“培訓(xùn)基地”，這極大地挫傷了企業(yè)辦教育和培訓(xùn)的積極性。在企業(yè)經(jīng)營活動中，要想占領(lǐng)市場，必須先有人才，也只有擁有一流的人才群，才能造就一流的企業(yè)。不管企業(yè)盈與虧，在員工培訓(xùn)與開發(fā)上的投入必須保證，并要保持逐年增加的趨勢。企業(yè)經(jīng)營者必須讓績效及獎酬制度與企業(yè)策略產(chǎn)生掛鉤，同時在建構(gòu)獎酬制度時跳脫依照年資和職級的考慮，員工的核心能力和未來價值、職責(zé)、市場行情、留置價值、貢獻(xiàn)度才是考慮的依歸。除以上所述之外，企業(yè)人力資源管理部門還應(yīng)認(rèn)真履行工作分析、員工招聘和甄選等重要職能。蒙迪，羅伯特培訓(xùn)與開發(fā)。工作分析與設(shè)計(jì)。三人力資源管理主要職能（一）主要職能1人力資源的吸納（獲取）與整合吸納主要包括人力資源規(guī)劃、工作分析、招聘與錄用。2績效考核與績效管理績效考核是人力資源管理的核心職能之一。對群體的考核，即對部門的績效的考核，由于單一的員工績效考核特別是注重結(jié)果型的領(lǐng)導(dǎo)考核法極容易導(dǎo)致其下屬在實(shí)際工作中重視領(lǐng)導(dǎo)看法而不是重視績效和能力的提高，領(lǐng)導(dǎo)往往也會出現(xiàn)過于看中下屬事務(wù)性的工作而忽視其能力和實(shí)際績效，從而給予較高績效考核分?jǐn)?shù)，這就可能出現(xiàn)這樣一種情況，即部門的員工績效考核分都很高，但是部門的整體績效指標(biāo)考核得分卻不高。可見，在績效管理過程中，績效的反饋和改進(jìn)將是兩項(xiàng)重要的工作，其中績效改進(jìn)則是績效考核的最終目標(biāo)，否則考核便失去了它最重要作用?？梢娦匠甑母拍畈坏韧诠べY的概念，薪酬是基于人力資本的概念；薪酬和工資應(yīng)當(dāng)是包含與被包含的關(guān)系。主要環(huán)節(jié)有人才發(fā)現(xiàn)、人才培養(yǎng)、人才使用與人才調(diào)劑。按照時間的長短來分類，可分為人生規(guī)劃、長期規(guī)劃、中期規(guī)劃與短期規(guī)劃四種類型，即職業(yè)生涯規(guī)劃具有階段性特點(diǎn)。此處我們講的是狹義的勞動關(guān)系，即勞動者與用人單位之間由于勞動交易所形成的關(guān)系，是二者圍繞有償勞動的內(nèi)容和形式所產(chǎn)生的各種權(quán)、責(zé)、