【正文】 提高企業(yè)各部門的工作效率。但是這種方法使產(chǎn)品部門的獨立性比較強而整體性比較差，加重了主管部門在協(xié)調(diào)和控制方面的負擔。其缺點是：需要更多的具有全面管理能力的人員；增加了最高層主管對各部門控制的困難，地區(qū)之間不易協(xié)調(diào)。這種方法的優(yōu)點是：提供服務針對性強，便于企業(yè)從滿足各類對象的要求出發(fā)安排活動。能力強，則管理寬度可增大。下屬人員相互溝通較易或采用有效的控制技術(shù)，對下屬考核的制度較健全，則管理寬度可加大。計劃。在化工機械公司征求職工意見時，職工們紛紛稱贊該公司總經(jīng)理有較好領(lǐng)導藝術(shù)，尤其是用人藝術(shù)。  領(lǐng)導者要有知人之明，求賢若渴，量才授職。二是容過。四是容超。31．簡述組織的具體環(huán)境。(2)有利于減少因工作變換而損失的時間。33．簡述有效溝通的要求。(4)消除下級人員的顧慮。答：該理論認為人們的需求是以層次的形式出現(xiàn)的，由低級的需求逐級向上發(fā)展到高級需求。(2)后向一體化是指企業(yè)獲得供方公司的所有權(quán)或?qū)ζ浼訌娍刂啤?6．如同樂隊或合唱隊要有指揮一樣，任何組織或企業(yè)都不可以沒有領(lǐng)導，那么，究竟什么是領(lǐng)導?領(lǐng)導工作的實質(zhì)是什么?請舉例分析。，組織的管理模式發(fā)生了變化，學習型組織應運而生。答：實質(zhì)：是對過程的持續(xù)改進，它是一種持續(xù)改進的方法論。，杜絕無用功。答：作用：（一）決策是管理的基礎(chǔ)。3，控制工作應具有靈活性。7，控制工作應面向未來。（2）完善企業(yè)的運作環(huán)境。（4）建立權(quán)責一致的考核制度（3分）企業(yè)責任管理規(guī)范化，是企業(yè)未來履行社會責任的一種有效方法。（5）遵紀守法（3分）企業(yè)應當在遵紀守法方面做出表率，遵守所有的法律法規(guī)，包括環(huán)境保護法、消費者權(quán)益保護法、勞動法等。管理學確實是一種反映了客觀規(guī)律的綜合的知識體系。（5分）結(jié)合實際10112理論結(jié)合實際談談組織外部環(huán)境的各個因素對組織業(yè)績有哪些影響答案： 組織環(huán)境是指存在于一個組織外部的影響組織業(yè)績的各種力量和條件因素的總和。其對組織業(yè)績的影響主要表現(xiàn)為從資金來源、人員供給、市場需求等方面影響組織的投入和產(chǎn)出，從而制約管理活動進行。它對企業(yè)組織業(yè)績的影響主要表現(xiàn)在促進企業(yè)勞動生產(chǎn)力水平的提高，變革企業(yè)組織的運行方式和管理方式上。（1）供應者是指向組織提供人、財、物等各種資源的供應商。（1分）（3）競爭者是指組織的競爭對手，其競爭領(lǐng)域涉及市場、資源等廣闊的領(lǐng)域。（1分）（5）社會特殊利益代表組織是指代表著社會上某一部分人的特殊利益的群眾組織，如環(huán)境保護組織、消費者協(xié)會等。計劃的目的在于為組織及其成員提供行動指南，以利于組織目標的更好實現(xiàn)。（3分）（2）要有明確的目標。（4）要保證計劃的完整性。（3分）（6）要選擇科學的計劃方法。（4分）首先，集權(quán)是組織行動統(tǒng)一性的要求。（2）應認識到集權(quán)與分權(quán)是相對的，而不是絕對的。（4分）集權(quán)與分權(quán)程度的確定要受多種因素的影響，其中主觀方面要受組織領(lǐng)導者的個性特征的影響，但更重要的是客觀因素的影響，主要的客觀因素有：決策的風險程度、下級人員的素質(zhì)、組織政策的統(tǒng)一性要求、對經(jīng)濟性的要求、控制系統(tǒng)的健全程度、組織環(huán)境的不同特點、組織規(guī)模的大小、各管理職能的不同要求等因素。一個明確的、合理的、切合實際的目標存在，可以給團隊成員增加動力，激發(fā)其激情去實現(xiàn)目標。團隊精神包含三個層面的內(nèi)容：一是團隊凝聚力；二是團隊的合作意識；三是團隊士氣。通過溝通達成共識，有助于團隊目標的實現(xiàn)，也有助于團隊成員在愉悅的狀態(tài)下工作。（2分）通過需要層次理論的學習，管理者應認識到：①人的需要是客觀存在的，管理者要善于將組織目標與組織成員的個人需要結(jié)合起來，以充分調(diào)動人們的積極性，保證組織目標的實現(xiàn)。管理者應善于觀察分析每個人的需求，并針對每個人采用不同的激勵方法。（3分）（3）期望理論認為人的積極性是否能夠充分發(fā)揮，取決于工作目標實現(xiàn)的可能性的大小和相應獎酬的重要性，即人的積極性的高低主要取決于期望值和效價的高低。（3分）闡述中能夠結(jié)合實際第一章 1..管理：指組織中的管理者，使他人同自己一起實現(xiàn)既定目標的活動過程。3）管理的人物，職能與層次4）管理的核心是出理好人際關(guān)系：自然屬性—必要性，社會屬性—目的性，：1）認真總結(jié)我國在管理理論與實踐上正反兩方面的經(jīng)驗教訓，更好地發(fā)揮社會主義制度的優(yōu)越性。C,上層建筑，管理思想及管理理論的形成于演變過程。：第二次世界大戰(zhàn)之后，出現(xiàn)了很多從不同角度研究管理問題的流派，美國管理學家把管理理論的各個流派稱之為“管理理論叢林”：指一個組織以質(zhì)量為中心，以全員參與為基礎(chǔ)，目的在于通過讓顧客滿意和本組織所以成員及社會受益而達到長期成功的管理途徑。：1）講求戰(zhàn)略2）有領(lǐng)導遠見3）扁平的組織結(jié)構(gòu)4）員工活性化5）信息在組織內(nèi)分享6）有嗆得組織文化7 9卓越績效標準的核心價值觀：1）領(lǐng)導作用2）以顧客為導向3）有組織的和個人的學習4）尊重員工和合作伙伴5）靈敏性6）關(guān)注未來7）管理創(chuàng)新8）基于事實的管理9）公共責任與公民義務10）重在結(jié)果和創(chuàng)造11）系統(tǒng)觀點，組織領(lǐng)導履行的職責有哪些？1）創(chuàng)造以顧客為中心的價值觀，明確使命和存在的價值2），指導組織活動，并引導組織長遠發(fā)展3），）以自己的道德行為和個人魅力起到典范作用，形成領(lǐng)導的權(quán)威和員工的忠誠，克服困難實現(xiàn)目標。：1）古典管理理論階段；）人際關(guān)系學說和行為科學理論；20世紀30年代到20世紀50年代這一階段時間，主要執(zhí)行為科學理論的形成發(fā)展3）管理理論叢林；在此階段形成了各種管理理論學派，4）戰(zhàn)略管理；由于外部環(huán)境和市場的激烈變化，要求企業(yè)進行長遠思考以便求得企業(yè)長期穩(wěn)定的發(fā)展，考慮外部變化并制定戰(zhàn)略是戰(zhàn)略管理的特點5）全面質(zhì)量管理；20世紀70年代末80年代初，日本企業(yè)的競爭力受到世界矚目，由此日本企業(yè)所推行的管理模式—全面質(zhì)量管理在世界范圍被推廣和學習，持續(xù)改進等是全面質(zhì)量管理的特點6）學習型組織理論第三章：指組織所在國家或地區(qū)的總體經(jīng)濟狀況，包括消費者購買力，：指那些對管理者的決策和行動產(chǎn)生直接影響并與實現(xiàn)組織目標直接相關(guān)的要素。：（一）一般環(huán)境：1）經(jīng)濟環(huán)境2）政治和法律環(huán)境3）社會文化環(huán)境4）科技環(huán)境5）全球化環(huán)境，（二）具體環(huán)境：1）顧客2)供應商3）競爭者4）其他因素第四章 ：指制度計劃，就是根據(jù)組織內(nèi)外部的實際情況，權(quán)衡客觀需要的主觀可能，通過科學的預測，提出在未來一定時期內(nèi)組織所要達到的目標以及實現(xiàn)目標的方法，：指任何一項計劃都是對完成某項工作所作出的許諾，越大，所需的時間越長，因而實現(xiàn)目標的可能性就越小。所謂限定因素，是指妨礙組織目標實現(xiàn)的因素，也就是說，在其他因不變的情況下，僅僅改變這些因素，就可以影響組織目標的實現(xiàn)程度。在計劃工作中選擇合理的期限應當有某些規(guī)律可循。每項計劃的許諾不能太多，因為許諾（務）越多，則計劃時間越長。必須指出，靈活性原理就是制定計劃要留有余地，至于執(zhí)行計劃，則一般不應有靈活性。第五章目標與戰(zhàn)略目標是根據(jù)組織的使命而提出的組織在一定時期內(nèi)所要達到的預期成果。目標管理是讓組織的管理人員和員工親自參加目標的制定，在工作中實現(xiàn)“自我控制”并努力完成目標的一種管理制度或方法。制定戰(zhàn)略是指直接改變企業(yè)相對于競爭對手的實力為目的的項目活動。使命表明組織是干什么，應該干什么。1規(guī)則是針對具體場合和具體情況允許或不允許采取某種特定行動的規(guī)定。例如經(jīng)濟收入、工作豐富化、興趣愛好、榮譽和成就感等。目標要富于挑戰(zhàn)性應當作為制定目標的另一條原則。主要對競爭對手的產(chǎn)品質(zhì)量、新產(chǎn)品和技術(shù)儲備、設(shè)備先進程度、技術(shù)人員的素質(zhì)和數(shù)量，銷售隊伍的素質(zhì)和經(jīng)驗、銷售組織與售后服務網(wǎng)，研究與技術(shù)開發(fā)投入比例等進行分析。主要分析競爭對手最高管理人員的素質(zhì)和能力，管理階層的素質(zhì)和能力以及管理方式和競爭方式等。一般來說。（4）在戰(zhàn)略分析的基礎(chǔ)上，來進行戰(zhàn)略設(shè)計。（1）波特的價值鏈模型是把企業(yè)的經(jīng)營活動分為基本活動和輔助活動，基本活動包括原材料供應、生產(chǎn)加工、成品運輸、市場營銷和售后服務等，輔助活動包括采購、研究開發(fā)、人員配備管理和基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)等。預測的作用：①幫助我們認識和控制未來的不肯定性，使對未來的無知降到最低限度。決策是為到達一定的目標從兩個以上的可行方案中選擇一個合理方案的分析判斷過程。非程序化決策指有些問題在過去尚未發(fā)生過，或因為確切的性質(zhì)和結(jié)構(gòu)尚捉摸不定或很復雜，或因為其十分重要而需要用“現(xiàn)裁現(xiàn)做”的方式加以處理。計量決策方法亦指決策的“硬技術(shù)”，是建立在數(shù)學工具基礎(chǔ)上的決策方法，它的核心是把決策的變量與變量、變量與目標之間的關(guān)系用數(shù)學式表現(xiàn)出來，即建立數(shù)學模型。計量決策方法被稱為決策的硬方法。③采用數(shù)學手段或電子計算機，花錢多，不直接用于一般決策問題。責權(quán)一致原則是指在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計中，職位的職權(quán)和職責越是對等一致，組織結(jié)構(gòu)就越是有效。簡述組織工作的原理。（4）責權(quán)一致原理；責權(quán)一致原理，是指在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計中，職位的職權(quán)和職責越是對等一致，組織結(jié)構(gòu)就越是有效。職位設(shè)計的做法：職位擴大化、職位輪換、職位豐富化和工作團隊等。該結(jié)構(gòu)把經(jīng)營管理分為三個層次：戰(zhàn)略規(guī)劃層、戰(zhàn)術(shù)設(shè)計層和運行管理層?！八淼酪曇啊爆F(xiàn)象是指由于各職能部門專業(yè)化，使職能部門的專業(yè)人員除了本部門外，其余什么都不顧，就如同過隧道一樣，除了本身領(lǐng)域外，其他什么都看不見。事業(yè)部的經(jīng)理根據(jù)企業(yè)最高領(lǐng)導的指示進行工作。（2）專業(yè)化分工的缺點：工作枯燥、單調(diào)、乏味，易造成人們在生理、心理上的傷害，導致了員工的厭煩很不滿情緒；工作之間的協(xié)調(diào)成本上升，從而影響了總體的工作效率和工作質(zhì)量。（4）按產(chǎn)品劃分。（8）其他。組織結(jié)構(gòu)要求精簡，部門必須力求最少，但這是以有效的實現(xiàn)目標為前提的。必要的職能均應確保目標的實現(xiàn)。檢查部門與業(yè)務部門分設(shè)，這樣就避免檢查人員的“偏心”，真正發(fā)揮檢查部門的作用。（2）優(yōu)點：直線型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點是結(jié)果比較簡單，責任與職權(quán)明確，做出決定可能比較容易和迅速。（1）優(yōu)點：職能型組織機構(gòu)的有點事具有適應管理工作分工較細的特點，能夠充分發(fā)揮職能機構(gòu)的專業(yè)管理作用；由于吸收專家參加管理，減輕了上層管理者的負擔，使他們有可能集中注意力以實現(xiàn)自己的職責。（2）缺點：下級部門的主動性和積極性的發(fā)揮受到限制；部門之間互通情報少，不能集思廣益的做出決策；個參謀部門和直線指揮部門之間的目標不統(tǒng)一，容易產(chǎn)生矛盾，使上層主管的協(xié)調(diào)工作量大；難于從組織內(nèi)部培養(yǎng)熟悉全面情況的管理人員；整個組織系統(tǒng)的適應性較差，因循守舊，對新情況不能做出即使的反應。同時，由于所有的成員都了解整個小組的任務和問題，因而便于把自己的工作和整個工作聯(lián)系起來，集思廣益，推動項目方案的實現(xiàn)。另外，由于小組成員要接受雙重領(lǐng)導，當兩個意見不一致時，就會使他們的工作無所適從。反之，在處理日常事務時，其管轄人數(shù)可較多，組織層次也可較少。（5）計劃；事前有良好的計劃，使工作人員都明白自己的任務和目標，減少管理指導工作及糾正偏差的時間，可以增大管理寬度，促成層次的簡化。；是某項職位或某項部門所擁有的包括作出決策，發(fā)布命令等的權(quán)利，也就是通常所說的指揮權(quán)。：指上級委授給下屬一定的權(quán)利，是下級在一定的監(jiān)督之下，有相當?shù)淖灾鳈?quán)、行動權(quán)?！?】經(jīng)營決策權(quán)大多集中在高層領(lǐng)導，中下層只有日常的決策權(quán)限【2】對下級的控制較多，例如下級的決策前后都要經(jīng)過上級的審核【3】統(tǒng)一經(jīng)營【4】統(tǒng)一核算；【1】中下層有較多的決策權(quán)限【2】上級的控制較少，往往以完成規(guī)定的目標為限【3】在統(tǒng)一規(guī)劃下可獨立經(jīng)營【4】實行獨立核算，有一定的財務支配權(quán)？【1】決策的重要性【2】高層主管對一致性的方針政策的偏好【3】組織的規(guī)?！?】組織的歷史【5】最高主管的人生觀【6】獲取管理人才的難易程度【7】手段【8】營運的分散化【9】組織的變動程度【10】外界壞境的影響【1】營造促進活性化的文化【2】組織職位的成功設(shè)計也是實現(xiàn)活性化的重要途徑【3】選撥適合活性化文化的員工【4】對員工進行不懈的培訓和教育【5】建立促進活性化的考核評價制度；優(yōu)點【1】集思廣益【2】協(xié)調(diào)【3】防止職權(quán)過于集中【4】下級參與管理【5】加強溝通【6】代表集團利益【7】有利于管理者的成長；缺點【1】消耗時間和成本高【2】妥協(xié)與猶豫不決【3】職責分離【4】一個人或少數(shù)人站支配地位；優(yōu)點是責任明確、行動快、效率高；缺點是一個人的知識、智力、才能畢竟有限，因此難免有考慮不周之處。；是員工參與的一種高級形式，它意味著這樣一種狀態(tài)，在這種狀態(tài)下員工在規(guī)定的限度內(nèi)擁有作出決定和采取行動的知識，技能，職權(quán)以及意愿，同時，他們對自己行動的后果以及對企業(yè)的成功又有著高度的責任感。；如果組織中的最高決策權(quán)交給兩位以上的管理者，也就是把權(quán)利分散到一個集體中去，即為委員會管理。【4】明確你的過程【5】糾正過程中的錯誤，杜絕無用功。2人員配置的重要性我們所處的時代已經(jīng)進入到經(jīng)濟和信息時代，國家之間的競爭最終將由掌握著現(xiàn)代知識的人才所決定，組織成員已經(jīng)組織中最稀缺的資源。；【1】使受到變革影響的人們參與變革的計劃與實施【2】為人們接受變革提供足夠的時間【3】從小規(guī)模開始【4】避免突然【5】選擇適當?shù)臅r機【6】變革方案應當避免超負荷【7】做好文化領(lǐng)導者的工作【8】尊重人們的尊嚴【9】試圖站在對方的位置考慮問題【10】直接與阻力打交道；優(yōu)點1，由于對機構(gòu)中的人員有較充實的可靠的資料，可了解候選人的優(yōu)缺點，以判斷其是否適合新的工作，2，組織內(nèi)成員對組織的歷史和現(xiàn)狀比較了解，能較快的勝任工作，3，可激勵組織成員的進取心，努力充實提高本身知識和技能，4，工作有變換機會，可提高組織成員的興趣和士氣，使其有一個有良好的工作情緒，5，可使過去對組織成員訓練投資獲的回收，并可以判斷其效益如何。任何組織都有其追求的目標，組織是在不斷協(xié)調(diào)外部環(huán)境于內(nèi)部條件過程中來實現(xiàn)目標的，組織的內(nèi)部條件必須適應外部環(huán)境變化的要求，而組織的內(nèi)部條件本身也是在步斷的發(fā)展和變化。【2】有一些領(lǐng)導者能夠持之以恒地關(guān)注問題的重點，并善于以計劃得當?shù)姆椒▉硖幚怼?】要使變革順利進行并取的成功，變革的推動者就必須充滿自信，并具有強烈的個人動力，但同時還必須由足夠的謙遜來聽取人們憂慮和反對，【4】高層