【正文】 能出現(xiàn)的“生產(chǎn)過(guò)剩”、“怠工等候”等七大浪費(fèi)，是豐田汽車原副社長(zhǎng)大野耐一上個(gè)世紀(jì) 70 年代開(kāi)創(chuàng)豐田精益生產(chǎn)方式的最大初衷。五個(gè)渠道分別為：豐田系列店、小豐田系列店、豐田花冠系列店，豐田汽車系列店以及豐田遠(yuǎn)景系列店。第四，用豐厚的利潤(rùn)扶植和激勵(lì)經(jīng)銷商。案例中提到“豐田公司為了有效地進(jìn)入美國(guó)汽車市場(chǎng)，其促銷策略的核心是集中全力直接針對(duì)目標(biāo)市場(chǎng)大量做廣告。同時(shí)我們還應(yīng)該認(rèn)識(shí)到，在成長(zhǎng)期，由于產(chǎn)品已打開(kāi)銷路，銷量上升，同時(shí)也出現(xiàn)了競(jìng)爭(zhēng)者，這時(shí)仍需廣告宣傳，以促進(jìn)顧客對(duì)本企業(yè)產(chǎn)品的購(gòu)買興趣，同時(shí)還應(yīng)輔以人員推銷形式，盡可能擴(kuò)大銷售渠道；在成熟期和衰退期，銷售促進(jìn)應(yīng)該成為最主要的促銷手段。（具體見(jiàn)圖 3）案例中提到，“豐田汽車打入美國(guó)市場(chǎng)，在定價(jià)上主要采取競(jìng)爭(zhēng)性滲透低價(jià)策略，其目標(biāo)不在于獲取單位產(chǎn)品的高額利潤(rùn)，而在于能快速地進(jìn)攻入市場(chǎng)，獲取一定數(shù)量的市場(chǎng)份額，建立起長(zhǎng)期的市場(chǎng)統(tǒng)治地位。第三部分的具體分析探討了豐田汽車開(kāi)拓國(guó)際市場(chǎng)的過(guò)程中表現(xiàn)出來(lái)的強(qiáng)有力的市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略上，值得致力于國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的中國(guó)企業(yè)借鑒。因此，我國(guó)企業(yè)在進(jìn)軍國(guó)際市場(chǎng)時(shí)，首先應(yīng)該做出正確的市場(chǎng)定位。中國(guó)的企業(yè)在進(jìn)軍國(guó)際市場(chǎng)時(shí)，也應(yīng)該用整體戰(zhàn)略來(lái)指導(dǎo)營(yíng)銷策略，互相促進(jìn)互相補(bǔ)充，取得最終的成功。中國(guó)企業(yè)一直很喜歡使用價(jià)格戰(zhàn)，但是，也應(yīng)該認(rèn)清價(jià)格戰(zhàn)可能帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)，向豐田公司學(xué)習(xí)，價(jià)格策略絕不能只為達(dá)到短期銷售目標(biāo)，而應(yīng)強(qiáng)化長(zhǎng)期獲利能力。一、人才體系建設(shè)的重點(diǎn)是樹(shù)立正確人文關(guān)懷。通過(guò)對(duì)內(nèi)的培養(yǎng)是為了更好培養(yǎng)企業(yè)發(fā)展所需要的接班人，所以人才體系的建設(shè)初衷應(yīng)該是企業(yè)股東的人文關(guān)懷。只有通過(guò)目的性的人才訓(xùn)練，還有企業(yè)的行業(yè)領(lǐng)先性薪資水平支持，在企業(yè)績(jī)效和個(gè)人績(jī)效之間尋找文化的平衡點(diǎn)，展示企業(yè)、個(gè)人的成長(zhǎng)績(jī)效。企業(yè)的發(fā)展在漫長(zhǎng)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)以及實(shí)踐中，慢慢放大培訓(xùn)師的價(jià)值，實(shí)現(xiàn)人的成熟和技能的熟練，為企業(yè)創(chuàng)造十倍的利潤(rùn)，甚至更多。在人才培養(yǎng)的過(guò)程，通過(guò)較少的學(xué)員面對(duì)面的接觸，延伸正確的示范動(dòng)作是人才培養(yǎng)成功的重點(diǎn)。在沒(méi)有閱讀該書(shū)之前，我們的意識(shí)可能停留在人才建設(shè)的初期，簡(jiǎn)單過(guò)程了解和知識(shí)定義，沒(méi)有明確崗位訓(xùn)練和后續(xù)跟蹤。不同的崗位，對(duì)任職者有不同的要求，例如行政文秘類崗位需要具備敏銳的反應(yīng)能力和出色的領(lǐng)悟能力；質(zhì)量工作者需要嚴(yán)守規(guī)則與標(biāo)準(zhǔn)的特性；研發(fā)人員就要側(cè)重于開(kāi)放性思維和創(chuàng)新精神……。人力資源管理不僅僅要考慮因崗找人、因崗培訓(xùn)，同時(shí)也必須尊重員工的個(gè)體差異、能力特征和價(jià)值追求，盡可能讓員工積極參與和合作。但是公司在人才培養(yǎng)體系上與豐田差距還很大，希望公司上下都需要更多的反思，清楚認(rèn)識(shí)到公司現(xiàn)有人才模式和豐田模式差異，對(duì)《豐田人才精益模式》學(xué)以致用，因?yàn)榇蛟焓澜缫涣髌髽I(yè)，勢(shì)必需要一流的人才體系人才建設(shè)，必須真正讓人才培養(yǎng)成為企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。“從車間的每位普通員工到最資深的主管，豐田的員工都是經(jīng)過(guò)謹(jǐn)慎的挑選、培訓(xùn)和栽培，才成為他們所擔(dān)任職務(wù)的最佳人選?！闭材匪谷裟愕膭?dòng)機(jī)是把培訓(xùn)工作做得更好，借此減少問(wèn)題，從而幫助公司，那么你所獲得的成果將如豐田一樣?！边@已經(jīng)成為豐田方式中根深蒂固的文化價(jià)值觀。這就是豐田成功的精髓：以良好基礎(chǔ)為起點(diǎn)(有學(xué)習(xí)能力并且有求知欲的個(gè)人)，通過(guò)不斷的努力與練習(xí)，開(kāi)發(fā)員工的特定才能。豐田公司對(duì)終生雇傭制的熱忱也正反映了這種價(jià)值觀。原則9培訓(xùn)那些徹底了解并贊同公司理念的員工成為領(lǐng)導(dǎo)人，使他們能夠向其他員工傳播這種理念。原則11重視公司的合作伙伴與供應(yīng)商，不斷為他們提出挑戰(zhàn)，并幫助他們改進(jìn)。無(wú)情的現(xiàn)實(shí)“所有的領(lǐng)導(dǎo)者都明白，只有下屬成功，自己才能成功。第五篇：豐田精益管理心得體會(huì)豐田精益管理心得體會(huì)（一）盡管已取得了巨大的成功，管理也已經(jīng)做到精益化，但豐田卻“永遠(yuǎn)把今天的水平看成是最差的”。通過(guò)專家授課，我們對(duì)TPS（豐田生產(chǎn)方式）及包括杜絕浪費(fèi)、標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)、6S管理和持續(xù)改進(jìn)為主要內(nèi)容的精益生產(chǎn)效果有了較為深入的了解，更認(rèn)清了我們的企業(yè)與世界一流企業(yè)的差距。2015年豐田共接到員工的60多萬(wàn)條建議，其中99%被采納。這就是豐田對(duì)員工的要求。企業(yè)的發(fā)展本來(lái)就是進(jìn)一步退半步的過(guò)程；第八，要建立和完善提案制度及建議評(píng)價(jià)執(zhí)行體系，是評(píng)價(jià)的人積極認(rèn)真、公平公正地對(duì)待建議；第九，改善需要持之以恒。企業(yè)的利潤(rùn)=銷售額―總成本?？萍紕?chuàng)新要靠持續(xù)改進(jìn)和發(fā)明創(chuàng)造形成。但往往企業(yè)用了上百倍甚至上千倍的時(shí)間周轉(zhuǎn)，這都是巨大的浪費(fèi)。所以，員工都力爭(zhēng)用最快的時(shí)間解決問(wèn)題，把燈熄滅。庫(kù)存掩蓋了設(shè)備故障、停頓、生產(chǎn)切換花費(fèi)的時(shí)間和生產(chǎn)組織機(jī)構(gòu)不完備等問(wèn)題。事故本身就是巨大的浪費(fèi)。豐田精益管理心得體會(huì)（二）在未去豐田公司研修之前，翻過(guò)幾本書(shū)，對(duì)精益生產(chǎn)有些膚淺認(rèn)識(shí)，但更多的是以傳統(tǒng)的概念去理解――認(rèn)為這其中“總結(jié)”、“拔高”的成分可能會(huì)多些？實(shí)際狀況與書(shū)本上說(shuō)的不會(huì)是一回事？帶著這些迷惑與不解，我先后在日本豐田公司平山道場(chǎng)、堤工場(chǎng)、豐田博物館、高朋制作所、電裝公司、日產(chǎn)、橫濱工場(chǎng)和物流中心接受了日本專家從理論到實(shí)作的培訓(xùn)與研討，再之后，我對(duì)豐田的精益生產(chǎn)有了全新的認(rèn)識(shí)。豐田公司創(chuàng)立的精益生產(chǎn)模式其核心雖來(lái)自于公司上層領(lǐng)導(dǎo)對(duì)公司核心理念、愿景、使命以及管理哲學(xué)的設(shè)計(jì)。由此，我們不難看出，日本人用另一種行動(dòng)在詮釋著“主人翁”的真正含義。盡管我們也在不斷反思品管，導(dǎo)入標(biāo)準(zhǔn)，推崇質(zhì)量管理新理念，但我們學(xué)習(xí)TQM多年，并沒(méi)有真正達(dá)到“一個(gè)組織以質(zhì)量為中心，以全員參與為基礎(chǔ)，目的在于通過(guò)讓顧客滿意和本組織所有成員及社會(huì)受益而達(dá)到長(zhǎng)期成功的管理途徑。在豐田公司制造現(xiàn)場(chǎng)是不設(shè)終端檢查工序的，它的支柱就是自?化，這里要說(shuō)明的是所說(shuō)的“自?化”≠“自動(dòng)化”。豐田人對(duì)自己取得的成就永遠(yuǎn)不滿足。在各個(gè)層面的交流與溝通中，極力推崇“請(qǐng)你告訴我們你所遇到的問(wèn)題，這樣我們能夠一起來(lái)解決它們。由此不難看出，通過(guò)徹底而持續(xù)的改善，是支撐著豐田公司總是站在世界知名公司的塔尖內(nèi)核。我們企業(yè)尤如一艘航行的船，為什么航行的速度總是快不起來(lái)，因?yàn)樵谒嫦掳到负芏?，降低水面就?huì)很快找到暗礁并能很快清除，我們航行的速度就會(huì)快起來(lái)；同理，在我們的工作中不斷地降低庫(kù)存，就能夠使問(wèn)題徹底暴露出來(lái)。一、精益推行，要從心開(kāi)始。精益生產(chǎn)，我個(gè)人的理解是全員參與，持續(xù)改善提高的這樣一個(gè)過(guò)程，但到目前為至，參與精益項(xiàng)目中來(lái)的還只是很少一部人，真正能主動(dòng)去做精益的就更少了，且經(jīng)常會(huì)聽(tīng)到或遇到有同事問(wèn)‘什么是精益或精益生產(chǎn)’這樣的問(wèn)題。，要想取得好的效果，有關(guān)問(wèn)題的解決最好由問(wèn)題產(chǎn)生的部門來(lái)主導(dǎo)解決，其余相關(guān)部門積極配合，而不要由下游部門來(lái)推動(dòng)上游部門來(lái)