【正文】 計劃缺乏戰(zhàn)略性思考，薪酬計劃缺乏吸引力。 其次，公司決策層沒有真正將人力資源工作放在戰(zhàn)略層面進行思考和布局。公司各部門在考慮人才需求時，出于完成當期部門經營任務的考慮，忽略公司對人才的整體 需求。 公司戰(zhàn)略的最終落實取決于公司業(yè)務成長和在市場競爭中的取勝，而業(yè)務發(fā)展需要公司有強大的核心能力來支撐，核心能力的構筑首先需要充足的人才資源來支持。 外界環(huán)境變化 引尋求機遇過 人力資源的戰(zhàn) 計劃的過程。 路。由于沒有人力資源規(guī)劃，公司的招聘工作不能滿足公司長期發(fā)展需要，根據我們的調查問卷統(tǒng)計，公司目前最需要的人才是管理類、市場策劃類的人才，但人力資源管理基本不能滿足公司對這類人才的需要。長期如此，公司的人才結構與戰(zhàn)略要求之間的差距就會越拉越大。人力資源的后續(xù)職能就不能充分發(fā)揮其在經營管理中的作用。最后這些問題都由崗位說明書來逐一回答，它是分析現有組織結構是否合理、確定部門崗位設置、人員編 制的重要依據。在訪談中我們發(fā)現，多數進入公司的大學生反映進入公司以后并不清楚現在的崗位具體要做哪些工作，工作要做到什么樣的程度，只有靠自己在以后的工作中摸索。 3) 人力資源部門在招聘過程中沒有充分發(fā)揮職能。人力資源部在一個招聘流程的始終都承擔著對應聘人員把關的責任，全面參與招聘過程中的每一個環(huán)節(jié)，對應聘人員進行科學的評判，可以有效的提高招聘成功率，為公司選拔符合要求的優(yōu)秀人才。 5) 面試人員缺乏培訓。導致這些現象的原因除了 公司缺乏清晰的工作描述體系，招聘工作缺乏明確的依據以外，另外一個直接原因就是面試人員缺乏招聘所需的專業(yè)知識和經驗，面試過程中對應聘人員的把握不到位。 7) 公司內部招聘取得了良好效果，但在競聘方法上需要改進。在訪談中，我們不斷發(fā)現，一些部門的工作短期性行為較多，部門政策變化頻繁，從 9 月份開始一些部門領導就 忙于準備下一年度的競聘，部門的正常工作多少受到了一定的影響。第四，全部管理崗位由內部競聘產生，缺乏外部新鮮血液的加入，不利于公司管理干 部隊伍的更新，新鮮的經營理念引入較少，不利于公司的長遠發(fā)展。公司到目前為止沒有進行過有效的工作分析活動，對每個具體崗位的精確的職責描述缺乏導致了招聘的盲目性和招聘結果的不盡如人意。 第三，制度不完善。這就要求公司的招聘工作更加規(guī)范和科學，能夠為公司的長遠發(fā)展構筑有力的人才資源支持。 公司現有的培訓管理體系尚不能做到對培訓的全過程有一個系統(tǒng)指導，雖然人力資源部門根據集團文件精神制定了年度培訓計劃，但計劃內容不夠詳細，缺乏操作性強的實施細則。對員工培訓的分層、分類工作做得不到位 – 沒有按照管理員工和基層員工對培訓的不同需要分類制定培訓計劃；缺乏完整系統(tǒng)的培訓教材 – 現有的培訓主要依靠公司內部經驗比較豐富的員工對具體工作進行講解，有公司制定的規(guī)范的培訓教材基本空白；培訓講師力量不足 – 例如 HACCP、關鍵控制點等培訓因為缺少培訓講師一直沒有實施；外部培訓開展較少 – 真正針對員 18 工實際工作需要開展的外部培訓每年不超過 10 次；在公司層面缺乏明確的培訓預算支持，雖然農工商集團明確 20xx 年為全員 培訓年，并且提出對公司全年培訓進行經費上的支持，但負責培訓的管理人員并不清楚真正落實的培訓預算支持額度，在制定全年培訓計劃的時候缺乏依據；對培訓過程的管理不到位 – 培訓時間沒有做到合理分配和兼顧，部分培訓開展時間與生產任務沖突，部分部門在人力資源部門開展的培訓活動中沒有做到積極配合，培訓實際參與人員與培訓要求不符，影響了培訓的效果。公司 20xx 年開展的 MBA 培訓針對的主要培訓對象是副處級以上管理干部，雖然有提高全體管理人員素質方面的考慮，但仍然屬于大范圍的知識性培訓，針對后備人才開展的主動的專項培訓依舊缺乏。人力資源培訓開發(fā)體系需要針對員工的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃進行階梯式的跟進，在員工的每個職業(yè)發(fā)展階段提供及時有效的培訓，為員工的職業(yè)培訓作為人力資源開發(fā)和管理的重要功能在佳寶公司未能得到充分發(fā)揮 滿足員工的自我發(fā)展需求 滿足企業(yè)當前的業(yè)務需求 滿足企業(yè)未來的發(fā)展需求 創(chuàng)建高技能的員工隊伍 培訓功能 培訓目標 19 道路提供支持。公司沒有針對基層員工實際工作 需要制定有針對性的培訓計劃，基層的崗位技能培訓主要依靠基層部門自行組織完成，但公司沒有相應的制度保證和監(jiān)督。 培訓是內部人才開發(fā)的重要手段，是公司可持續(xù)發(fā)展的重要動力源泉之一。 培訓制度的缺乏在上述問題中已經表現得很清楚，正是由于缺乏這樣一套制度規(guī)范，導致公司的培訓工作實際開展不少，但實際問題解決并不多，員工對培訓的真正需求沒有被滿足，培訓開發(fā)對公司的發(fā)展支持不足。該方案考慮了目前全國同行業(yè)工資平均水平、濟南市社會平均工資水平、公司上一年度的工資水平等因素，在濟南市勞動局給公司制定的工資總額控制額度內，與公司整體經營效益掛鉤，保證公司整體工資水平在上一年度的基礎上向上浮動了 15%。 公司現行的薪酬制度的特點是： 1) 薪酬結構中直接收入項目簡單明了。 各部門員工工資包含在年初公司對部門總費用預算中，各崗位工資的分布比例由公司制定，具體崗位工資額度由各部門根據公司設定的崗位等級確定，部門內部進行崗位調整，工資總額不變。 公司薪酬結構分為干部和員工兩個門類，每個門類中又分別制定了多個檔次，各個檔次之間有一定的級差。如表 2表 22 所示。 公司員工的薪酬結構中，每個月固定發(fā)放的部分占大部分，平均來算，不考慮銷售人員收入情 況，一般員工工資的固定部分約占員工總收入的 77%，變動部分主要是每月根據部門預算完成情況發(fā)放的獎金和年終的效益獎，約占員工總收入 23%。 表 23 常見薪酬模式分類 薪酬模式 特點 高彈性模式 薪酬主要是根據員工近期的績效來決定。 高穩(wěn)定模式 薪酬主要取決于年資和公司的經營狀況，與員工個人的績效關系不太大。 折衷模式 既具彈性，具有激勵員工提高績效的功能；又具穩(wěn)定性，給員工一種安全感，使其注意向長遠目標努力。據我們的調查， 24 公司今年的大學生招聘計劃并沒有完成，而且新招人員大量流失 – 今年新招 39名大學生中有 13 人流失，流失率達到 33%，雖然不排除這其中有應聘人員個人方面的原因，但薪酬水平不高也 是在訪談中被員工普遍反映的原因之一。 公司沒有一套完整規(guī)范的薪酬管理制度，崗位工資確定缺乏規(guī)范的標準，沒有具體的實施細則。薪酬的激勵作用大打折扣。但公司現狀是沒有根據工作價值確定每個職務的職務工資等級的范圍；也沒有根據個人能力確定范圍內的具體等級。 崗位工資在員工的全 部收入中屬于非常穩(wěn)定的一部分 ,占到普通員工年平均總收入的 77%多， 而薪酬的固定 部分在整個薪酬激勵體系中是激勵作用最弱的， 除了崗位工資之外，薪酬結構中的其他項目在員工總收入中的比重都不是很大，單拿出任何一個項目，對員工都不會產生較大的激勵作用。 公司全體員工都采用同一套薪酬結構，每位員工的收入中的項目基本一樣。公司對所有員工都采取統(tǒng)一的薪酬結構，對不同崗位的員工和不同性質的工作，產生的激勵效果并不相同，對 其工作效果的影響也不相同。 從表 21 和表 22中我們發(fā)現，公司現有薪酬體系中（不考慮公司領導），干部與普通員工的薪酬差距較大，最大的差距達到 2900 元 /月，最小的差距也有 100 元 /月，這種薪酬結構最大的導向作用就是“升官”，但實際上并不是任何 員工都適合從事管理工作，公司雖然考慮到了技術人員可能因為行政等級低，工資收入少而降低滿意度，對科研所等部門的技術專家實行了享受干部待遇的辦法，但是這種做法只能是飲鴆止渴，導致員工普遍向管理崗位靠攏，而沒有機會得到提升或者不愿從事管理工作 26 的技術人員，可能因為其收入相對外部市場不占優(yōu)勢同時在公司內部收入與自己的貢獻相關性不足而產生不公平感，最終導致人才流失。通過訪談，我們發(fā)現部分 部門 存在預留部分本月獎金到下月發(fā)放的現象，這種做法導致設定獎金的目的失去，對員工在當月的工作績效沒有及時肯定，激勵效果大大降低。 按照人的需求層次理論，員工除了關注實際的經濟性收入以外，還有自我實現的需求，對公司以其他非直接經濟形式對其工作所作的評價同樣很重視，例如評選“先進工作者”、“工作標兵”等榮譽對肯定員工工作成績也很重要，公司雖然在實際工作中也進行了類似的榮譽評比活動，但評比得獎率相對較高，從 20xx 年到 20xx 年，得獎率逐步趨于合 理，從33%逐漸降到了 9%，但獎勵的形式又回到了經濟手段上，而且采取了平均主義的分配方式，每位獲獎員工最后實際獲得 200 元的獎金和一本證書，這使設定獎勵的初衷又發(fā)生了改變，先進分子的帶頭示范作用被弱化，不利于激勵員工不斷提高工作業(yè)績，不斷超越自我。年度效益獎在公司薪酬體系中未明確提出， 20xx 年 由于公司 27 經營效益良好，公司董事長決定在年底給每位員工發(fā)放其崗位工資兩倍的效益獎金。這些因素通過員工的學歷、職稱、獲獎證書、工作職責、崗位、職務等來表現，這些因素在工資中的體現可以反映員工在公司的基本價值和該崗位對公司成長的貢獻度。 月獎金作為公司現行的另一種激勵方式，主要決定因素是員工所屬部門完成公司年初為本部門確定 的費用預算情況。但公司的年終效益獎勵沒有充分表達這層意思，在分配中按照員工原來的工資水平進行了全面的獎勵，失去了獎勵本來希望達到的目的，帶來的激勵效果相對有限。在這個階段，公司薪酬體系的主要目的應當是激勵員工的開拓性和創(chuàng)新性，鞏固老市場、開拓新市場，提高市場份額，壯大公司資產規(guī)模，加快企業(yè)發(fā)展。外部公平指與外部同類企業(yè)、周邊企業(yè)或本地區(qū)相比，公司現行薪酬水平的高低帶給員工的公平感覺程度；內部公平性指公司內部不同崗位的員工之間的薪酬水平對比帶給員工的公平感覺程度；自我公平則是指公司內部處于相同崗位的員工之間的薪酬水平對比帶給員工的公平感覺程度。各種政策與人力資源管理的目標的關系如表 25 所示。 9465120xx020xx40006000800010000120xx佳寶公司 濟南市外部工資水平對比工資水平 圖 23 20xx 年人均年工資對比圖 但作為一家生產型企業(yè)，由于生產工人在員工總數中所占比例較高，一定程度上拉低了公司整體員工的平均收入水平，就絕對數值來看，佳寶公司的薪酬水平相對較低，但 考慮企業(yè)和行業(yè)特征，佳寶的薪酬水平并不能認為過低 。如果收入超出預 期，則會讓員工產生一種不安的感覺；如果收入小于預期， 30 則會產生不滿意的感覺。不滿意的員工比例占到總調查人數的 62%，剔除問卷回答中存在的主觀因素，仍然說明半數的員工對公司內部薪酬分配存在不公平感。剔除問卷回答中存在的主觀因素，說明超過半數的員工對公司薪酬水平的自我公平感較差。一是公司內做出貢獻的人員沒有得到合理的回報，如果持續(xù)時間較長，會導致員工的積極性下降，甚至導致人才流失；二是員工的不公平感會影響其工作效率和效果，給員工帶來不好的工作情緒，這種情緒有較強的傳染性，影響整個公司的工 作氛圍；三是內部不公平會產生較嚴重的內耗，不利于工作的開展。 其次，公司行政級別對員工行為的導向性，使公司員工投入在工作之外追求 行政級別上的努力增加了許多，在一定程度上對公司各項業(yè)務的開展產生了干擾。 完整規(guī)范的薪酬制度是確定薪酬體系結構、員工工資水平、獎金發(fā)放辦法、工資晉升等的依據和標準，但公司現在缺乏一套完整規(guī)范的制度性的薪酬管理文件，導致了上述問題的出現。公司由于在薪酬指導理念上相對落后，使薪酬體系的設計和執(zhí)行中出現了不少問題。 考核、評估的最終目的是為了改正工作弊端，充分調動員工的積極性，提高公司整體業(yè)績，所以考核評估應該具有以下作用： １、 作為獎勵和懲罰的主要依據。提拔誰，不提拔誰，不能根據一時的情況，而應該依據他的總體情況進行分析。同時，了解自己與其他員工，尤其 32 是員工之間的差距。 這屬于文化氛圍的范疇?，F行的考核制度針對的是部門經營業(yè)績和費用節(jié)約的考核，缺少針對員工個人績效的考核制度?？己私Y果作為公司對部門進行獎 懲、制定下一年度銷售目標的依據。這種情況下由于過于看重最終的結果，可能忽略了過程，導致過于注重短期利益，而忽視了核心能力的培養(yǎng)和發(fā)展。所以，許多組織在采取關注部門和員工工作結果的績效考核時，往往輔以針對員工工作態(tài)度的人事考核。 從公司層面，對銷售部門的業(yè)績考核只限于考察部門業(yè)績目標的完成情況，缺乏對銷售人員個體的要求，只能依靠銷售公司經理分解公司的業(yè)績任務目標到本部門業(yè)務人員，公司對銷售隊伍的考核尚未形成一套規(guī)范化制度性文件；同時，公司現行的考核重點只關注業(yè)績完成結果，忽視了對銷售過程中業(yè)務人員和銷售部門整體工作情況的評價，這種考核只能稱作業(yè)績考核，與真正的績效考核仍然有一定距離。公司的《生產經營管理目標責任書》雖然列出了對部門的各項考核指標，規(guī)定了考核的主要內容，但在操作實施的細則上不夠完善，在實施中主要以部門實際費用支出與公司制定的預算目標進行數量上的對照。 5) 在考核管理的全過程中，缺乏考核反饋、申訴過程，溝通的作用的發(fā)揮不夠理想 。公司目前對部門考核目標的制定主要以“從上往下推”的形式為主，即公司每年制定對各部門的費用預算目標，各部門只負責執(zhí)行，對公司制定的指標缺乏向上反饋的規(guī)范化的制度，在對各部門進行考核的過程中，溝通主要表現為對考核結果的確認和核實，考核執(zhí)行部門沒有承擔起對被考核者進行業(yè)務指導的責任，公司對各部門的考核主要停留在為了考核而考核，考核的真正目