【正文】 的人才觀念，不完善的薪酬制度，缺乏溝通與交流，忽視 員工的學(xué)習(xí)、培訓(xùn)及人才自身事 業(yè)的發(fā)展和職業(yè)生涯規(guī)劃，還有企業(yè)主的人格缺陷 等 使得企業(yè)的發(fā)展受困于自身的“人才陷阱”。目前我國有很大一部分民營企業(yè)在人 力資源方面存在眾多的問題，沒有建立起真正意義上的人力資源戰(zhàn)略體系 。 通過定量調(diào)查、定性分析等方式對(duì)浙江民營企業(yè)的人員招聘、培訓(xùn)、薪酬管理、績效考核、激勵(lì)措施等人力資源管理問題進(jìn)行了調(diào)查分析 ，為浙江民營企業(yè)的人力資源管理研究進(jìn)行有益的探索。 《民營企業(yè)家研究》課題組 （ 2021）認(rèn)為 民營企業(yè)一般是指非公有制企業(yè) 。 華大萬 （ 2021）認(rèn)為 所謂民營企業(yè)，就是指區(qū)別于政府投資的集體企業(yè)、私營企業(yè)、個(gè)體企業(yè)、股份合作制企業(yè)、鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，此外，還包括股份制企業(yè)中國家不控股的企業(yè)， “ 三資 ” 企業(yè)中國家不控股的企業(yè) ⑤ 。包括個(gè)體、私營企業(yè)，鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，三資企業(yè)，國有民營、公有私營企業(yè)等組成。 人力資源管理是一個(gè)整體系統(tǒng)，由各個(gè)人力資源管理環(huán)節(jié)子系統(tǒng)構(gòu)成。在配置員工，利用人力資源的過程中，企業(yè)必須注意規(guī)劃員工的職業(yè)生涯發(fā)展，并且把員工的職業(yè)生涯發(fā)展與組織的發(fā)展相匹配，形成互為動(dòng)力 的綜合發(fā)展途徑。包括薪酬方面的激勵(lì)、福利方面的激勵(lì)和精神等其他方面的精髓。 2 民營企業(yè)加強(qiáng)人力資源管理的必要性 人力資源管理的 一般 作用 首先，人力資源管理在本質(zhì)上是開發(fā)人力資源的工具。人力資源潛力的實(shí)現(xiàn)，主要表現(xiàn)為人們通過特定的行為允許企業(yè)從中獲益。這種中間變量角色在一定程度上也解釋了為什么許多企業(yè)強(qiáng)凋人力資源的重要性，而只有極少的企業(yè)能夠開發(fā)出 作為競爭優(yōu)勢之源的人力資源。在這個(gè)過程中，我們既要控制人力資源總量，保證勞動(dòng)生產(chǎn)率的提高， 又要 提高職工的素質(zhì)，調(diào)動(dòng)職工的積極性，滿足生產(chǎn)的需要。而且，企業(yè)發(fā)展新的核心能力必須不斷建立在發(fā)掘自己的人力資源優(yōu)勢上。入世后，跨國公司將會(huì)把吸引、爭奪人才作為競爭戰(zhàn)略的重要部分，因此，處于劣勢的民營企業(yè)要抓緊制定人才戰(zhàn)略作為根本大計(jì)，加大投入，培養(yǎng)各類所需人才；從工作環(huán)境和待遇方面創(chuàng)造機(jī)制條件來引進(jìn)和留住人才；采用現(xiàn)代激勵(lì)機(jī)制挖掘內(nèi)部人才資源的潛力，最大限度地提升企業(yè)的市場競爭力。 2021 年公司從原來的工廠搬遷到余杭區(qū)東西大道和老的塘良公路中間的地段，這里是余杭區(qū)的交通要道，并且隔著東西大道北面是鎮(zhèn)上新開發(fā)的工業(yè)園區(qū)，這個(gè)地理位置交通便利，也有利于廣告宣傳。但在這樣的情況下公司還是堅(jiān)持?jǐn)U大生產(chǎn)，在2021 年添置了一天 630 噸的油壓機(jī)，這意味著公司可以 獨(dú)立 生 產(chǎn)完整的壓濾機(jī)了 。 2021 年是公司的轉(zhuǎn)折點(diǎn)，公司總經(jīng)理用 350 萬從另一個(gè)股東手中買了另外的 50%股份，即公司的總經(jīng)理手上擁有 100%的公司股份，但公司負(fù)債率也直線上升，股權(quán)轉(zhuǎn)讓之后，公司負(fù)債 450 萬，負(fù)債率將近 30%。但是公司的這種表現(xiàn)出來的效率僅僅是因?yàn)楣蓹?quán)轉(zhuǎn)讓之后，各層管理者都是總經(jīng)理的親屬，大家都是像是在給自己工作，公司進(jìn)入完全的家族化管理模式。 A 公司人力資源管理現(xiàn)狀 經(jīng)過幾年來的打拼及股權(quán)重組等，企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益在當(dāng)?shù)匾呀?jīng)攀升到了中等水 6 平，并具備了一定的原始積累，正面臨著如何做大、做強(qiáng)和持續(xù)經(jīng)營。工資結(jié)算、年終獎(jiǎng)、銷售提成等則由各自負(fù)責(zé)的部門主管進(jìn)行安排，總經(jīng)理負(fù)責(zé)審核。 A 公司人力資源管理問題及原因 民營企業(yè) 管理者 自身素質(zhì)和觀念問題 除了一些集團(tuán)化發(fā)展的 大 企業(yè)及一些從事高科技行業(yè)的企業(yè)人才素質(zhì)較高之外，大部分 民營 企業(yè)的管理人才學(xué)歷 普遍 偏低。其實(shí)這樣的職 位規(guī)劃還有很多，但公司管理人員認(rèn)為這僅僅是一個(gè)職位的增加或減少，卻不知道其實(shí)這其中透露著很多人力資源管理的問題。于是便出現(xiàn)了配置的人員能力和素質(zhì)不符合崗位的要求，引進(jìn)的人才只能適應(yīng)短期應(yīng)急需要，不能滿足企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的需要的現(xiàn)象。實(shí)際上， A 公司目前的中層干部大多數(shù)還是考經(jīng)驗(yàn)管理的創(chuàng)業(yè)老功臣，這些人學(xué)歷不高，學(xué)習(xí)力不強(qiáng)，根本無法和競爭對(duì)手相比，從某種程度上說很難勝任現(xiàn)在的崗位，更不用說將來了。機(jī)構(gòu)設(shè)置不到位，缺乏專業(yè)的人力資源管理者與現(xiàn)代人力資源正規(guī)化、專業(yè)化 管理極不協(xié)調(diào)。許多民營企業(yè)家只考慮到了赫茨伯格雙因素理論中的保健因素而忽 視了激勵(lì)因素，單一的激勵(lì)手段不能提高員工的工作激情，員工使用效益沒有達(dá)到滿意化。 民營企業(yè)的人員流失嚴(yán)重并缺乏 控制 民營企業(yè)中存在著嚴(yán)重人才流失現(xiàn)象，員工流失率高達(dá) 25%。 在 A 公司中，這幾年下來，進(jìn)進(jìn)出出的人不計(jì)其數(shù)，還有很多因?yàn)閭€(gè)人關(guān)系出去后又進(jìn)來，這 些情況都 嚴(yán)重阻礙了公司的有序工作。已成年子女 %在本企業(yè)從事管理工作 %負(fù)責(zé)購銷工作。 在 A 公司的基本情況介紹中已經(jīng)提到該公司幾乎所有的中層管理人員都是老板的至親，這種家族式的經(jīng)營是依靠親戚、朋友這種紐帶建立起來的。該企業(yè)在用人時(shí)首先考慮到親人，限制了高級(jí)人才的進(jìn)入，減小了企業(yè)的用人范圍；而該企業(yè)內(nèi)部未必有合適的人才，由此造成人力資源質(zhì)量遞減。有實(shí)力的公司在人力資源配置上，多表現(xiàn)高低配置，即高能力的人配置到低位置上，而實(shí)力不足的 民營企業(yè)在人力資源配置上，多表現(xiàn)低低配置，即低能力的人配置到低位置上。 4 民營企業(yè)走出人力資源管理困境的對(duì)策 制定 人力資源規(guī)劃 ，形成有效的 人才梯隊(duì) 制定人力資源規(guī)劃 首先民營 企業(yè)的人力資源管理要有規(guī)劃，但規(guī)劃期不能過長，要有彈性，有逐步修正的余地，這是由 民營 企業(yè)自身規(guī)模小、人員需求難預(yù)測、人員流動(dòng)量較大等特點(diǎn)所決定的。二從業(yè)務(wù)員著手，根據(jù)公司的年度計(jì)劃，制定各自的營銷計(jì)劃，由銷售經(jīng)理匯總后和總經(jīng) 10 理確定該年的業(yè)務(wù)員招聘或辭退計(jì)劃。而每一層次中的優(yōu)秀人員不僅在本層次中起著模范帶動(dòng)作用，還充當(dāng)著一個(gè)向上一層次補(bǔ)充人才的作 用。 五 年中，吳迪年為企業(yè)培養(yǎng)出了 20多位省級(jí)經(jīng)理。第三，以主體培養(yǎng)為主，但也要不斷吸納新的人才進(jìn)入，新人的加入在給老員工帶來壓力的同時(shí)，也在推動(dòng)著老員工的不斷成長。民營企業(yè)由于自身?xiàng)l件的限制，它的選拔對(duì)象相對(duì)較少，所能投入的資金和實(shí)踐也相對(duì)少，所以培養(yǎng)和選拔工作要有重點(diǎn)、有針對(duì)性。 研究表明，企業(yè)在招募人員時(shí)最好 采取內(nèi)外部相結(jié)合的辦法。一般來說，對(duì)于需要保持相對(duì)穩(wěn)定的組織中層管理人員，可能更多地需要從組織內(nèi)部獲得提升，而高層管理人員在需要引入新的風(fēng)格、新的競爭時(shí)，可以從外部引進(jìn)合適的人員。 充分體現(xiàn)現(xiàn)代人力資源管理“認(rèn)識(shí)人性、尊重人性、以人為本”的核心和本質(zhì)，就可以避免 民營 企業(yè)的人力資源管理困境，邁上較為規(guī)范化的軌道。考核工具一般以表格的形式體現(xiàn)；其考核結(jié)果以數(shù)字的量化形式表達(dá)；考核形式最好采用員工個(gè)人、部門、直接領(lǐng)導(dǎo)、間接領(lǐng)導(dǎo)共同參與的立體考核 形式；考核方法主要有 360 度考評(píng)、目標(biāo)考評(píng)（ MBO）以及關(guān)鍵指標(biāo)考評(píng)（ KPI）等等 ；績效考核方案的設(shè)計(jì)可以涉及整個(gè)企業(yè)、部門及員工個(gè)人的工作績效考核。其中關(guān)鍵的是如何確定三者各自所占的權(quán)重系數(shù)。 對(duì)管理人員實(shí)行年薪制 我國目前許多企業(yè)對(duì)總經(jīng)理和部門負(fù)責(zé)人實(shí)施的是年薪制，即事先制定一個(gè)業(yè)績基數(shù)作為年度業(yè)績考核的依據(jù)，如果完成了該業(yè)績基數(shù)，則可以獲得相應(yīng)的年薪，其中超出的部分還可以獲得相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)。超過年度考核業(yè)績基數(shù)的利潤，按一個(gè)事先確定的提成比例 P(P≤ 1)作為高管人員的獎(jiǎng)勵(lì)。 例如，某企業(yè)總經(jīng)理自報(bào)可完成利潤 X： 300萬元，而實(shí)際完成利潤 Y=500萬元，其中 W： 90%， P=80%， Q=75%。所謂外包是指這樣一種做法，即企業(yè)通過與外部的業(yè)務(wù)承包商簽訂合同，讓他們?yōu)槠髽I(yè)提供某種產(chǎn)品或者服務(wù)，而不是在本企業(yè)內(nèi)部使用自己的雇員來生產(chǎn)這種產(chǎn)品或提供服務(wù)。人事外包的出現(xiàn)，使民營企業(yè)有機(jī)會(huì)通過利用外部資源彌補(bǔ)自身的不足，大幅度提高自身的人力資源管理水平，在人才市場上與大企業(yè)爭奪資源。 首先，給員工進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃，使其能實(shí)現(xiàn)自身的價(jià)值并感到一種歸屬感。溝通可以降低員工的憂慮。對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)，可以使他們獲得更多的知識(shí)，而且也不用擔(dān)心員工學(xué)完知識(shí)后跳槽的問題。因此在民營企業(yè)招聘員工時(shí)，不強(qiáng)調(diào)招聘精英，而強(qiáng)調(diào)的是在對(duì)員工的團(tuán)隊(duì)管理 。再次，團(tuán)隊(duì)建設(shè)完全可以取代精英。 企業(yè)的前進(jìn)，組織的發(fā)展，歸根結(jié)底要依賴于人的推動(dòng)。希望能夠起到拋磚引玉的作用，使民營企業(yè)的人力資源管理問題受到廣大學(xué)術(shù)界、理論界和政府部門的關(guān)注、支