班組建設(shè)與現(xiàn)場管理（★）-預(yù)覽頁
【正文】 翻天覆地的變化，而企業(yè)的競爭力將跨越式的提高。通過前面對工廠目前的現(xiàn)場管理現(xiàn)狀的剖析，可以看出：● 現(xiàn)場存在種種問題的根源是企業(yè)對待現(xiàn)場的管理思想和組織理念不正確，讓現(xiàn)場圍著職能部門轉(zhuǎn)，想“管好”現(xiàn)場而不是激發(fā)現(xiàn)場自主管理 ● 其次是管理的對象找錯了，要管好現(xiàn)場，關(guān)鍵是現(xiàn)場基層團隊的管理，或者說是班組長這個兵頭將尾的管理，而不是直接去開展員工的管理；第三，● 缺乏一個包含相關(guān)管理方法的協(xié)調(diào)的現(xiàn)場管理體系。實際上是企業(yè)現(xiàn)場管理體系的建設(shè)是以班組為基本單元。如果我們不走出現(xiàn)場管理的誤區(qū)，濃厚的管現(xiàn)場的意識占主導(dǎo)地位，那么我們的管理者只能繼續(xù)苦惱為什么自己的現(xiàn)場還是如此的混亂而無法根本改善現(xiàn)場管理。引用精益生產(chǎn)的鼻祖豐田汽車公司的一段話作為本文的總結(jié)：“豐田生產(chǎn)方式并不是一套工具，它并非只是包含準時生產(chǎn)、小組、5S、看板等等的一套精益管理工具，它是一種高度發(fā)展的生產(chǎn)方式，結(jié)合所有部分而形成的一個完整的體制。企業(yè)生存1年靠機遇，3年靠制度，基業(yè)長青則要穩(wěn)健扎實的基礎(chǔ)管理——全面實施企業(yè)規(guī)范化管理，更多的是把簡單的事，千百萬次地作對。我組焊車間自2006年駕駛室合攏線、打磨線建線到2008年部件建線達到所有部件自給自足的能力，從初期的日產(chǎn)十幾臺車一直到2010年的雙班日產(chǎn)140臺車，在此期間我們的工作一直以上量、增產(chǎn)為主，這幾乎已經(jīng)成為一種風氣，所有職工都養(yǎng)成一種只顧生產(chǎn)，不管其他的習慣，一直以來的優(yōu)點一下子變成了致命的缺點，為班組建設(shè)工作帶來了困難，因為職工都不明白為什么要搞班組建設(shè)，難道不是將上級下達的生產(chǎn)任務(wù)以最快的速度、最好的質(zhì)量完成就好嗎？這就需要我們從頭開始做，首先給所有職工說明班組建設(shè)工作的作用以及目的，然后給出一段時間適應(yīng)，在適應(yīng)期時間除了每日班前會強調(diào)外，在生產(chǎn)中、生產(chǎn)后還得加強檢查，而在此期間檢查發(fā)現(xiàn)的問題:只落實責任人，并要求立即整改，而不做考核。班中檢查組員的勞保穿戴情況，及時糾正違章作業(yè)，班組長負責組織班組安全活動，保證每周開展一次安全活動，將一周生產(chǎn)過程中的安全工作做總結(jié)，并組織職工學習公司各項安全生產(chǎn)規(guī)章制度，班組長負責對新工人培訓崗位安全操作規(guī)程、安全知識、設(shè)備正確使用、維護方法、制度和質(zhì)量管理考核辦法。例如：鼓勵職工多提合理化建議，積極的進行工裝改制，如果改制后的工裝經(jīng)過驗證確實可以為企業(yè)節(jié)約成本或解決實際問題的話，車間給予獎勵，然后上報公司申請獎勵，當職工的到獎勵后會更加積極的去提升自身水平，努力完善不足之處，最終將更有力的推動班組建設(shè)活動。當然現(xiàn)場存在的問題比更衣室要大的多，由于一直以來的忙生產(chǎn)的習慣，現(xiàn)場積壓了很多的半成品在置，所以整理現(xiàn)場就得先從管理半成品在置開始。在制品和零件落地問題得到控制后開始加強各班組生產(chǎn)過程中現(xiàn)場衛(wèi)生的管控，要求班前檢查設(shè)備運行情況，及清理表面灰塵，班中產(chǎn)生的垃圾及時清理，并嚴格要求零計擺放位置及擺放方式，與生產(chǎn)無關(guān)的物品不得進入生產(chǎn)現(xiàn)場，班后先對設(shè)備進行保養(yǎng)維護，再對工裝、網(wǎng)格箱進行清理，最后將地面清理干凈。課程背景：現(xiàn)場管理和改善是制造企業(yè)永恒的課題。參加人員：現(xiàn)場一線管理人員。 企業(yè)的概念 178。 管理者的角色生產(chǎn)管理178。 管理六要素 178。 六大任務(wù)與七項職責 178。 切記戴明循環(huán)現(xiàn)場管理的六大管理 178。 管理工作的內(nèi)涵 178。 數(shù)據(jù)管理 178。 標準化改善活動的PDCA 178。 5S活動的目的 178。 要求或命令178。 品質(zhì)的管理流程 178。 成本管理 178。 七大浪費(Loss)178。 設(shè)備的三級保全 178。 海因里希（HEINRICH）安全理論 178。 178。 新QC7手法 178。在企業(yè)任職期間，成功地主導(dǎo)推行了5S導(dǎo)入與實施、QCC品管圈、TOP（Total Operational Performance）、精益生產(chǎn)（TPS）、高效培訓管理體系建立活動等企業(yè)革新項目；特別是在長期擔任公司TPM事務(wù)局局長期間，為多個工廠成功推廣實施TPM，提高了企業(yè)生產(chǎn)效率，降低了企業(yè)生產(chǎn)成本，改善了企業(yè)產(chǎn)品品質(zhì)，在管理咨詢和培訓工作上亦具有豐富的實踐經(jīng)驗。如何在糾偏的過程中突破、如何創(chuàng)新成為班組建設(shè)研究的一個重要課題。術(shù)語定義管理職責,管理辦法的制訂，督促落實；負責全礦生產(chǎn)、施工現(xiàn)場、礦區(qū)環(huán)境衛(wèi)生監(jiān)督、檢查和考核。否則，扣單位作業(yè)長2分。、管理結(jié)合型，班組實行成本核算，人人當家理財，由粗放管理到精細管理。分析不細致，應(yīng)付差事或不分析、未核算，扣1分/次。《班組管理記錄》按記錄要求填寫，內(nèi)容要求真實、簡潔、清楚，字跡工整。，可按月隨時記錄對班組成員的獎罰，如果沒有考核可不記。 “班前班后會記錄本”填寫規(guī)定。不填寫，扣2分；不按要求填寫，扣1分。不填寫，扣2分。不簽名，扣2分；不明確簽署交接班意見，扣1分。相關(guān)及支持性文件《鏡鐵山礦礦發(fā)[2010]1文件》，《設(shè)備能源管理辦法》，《生產(chǎn)計劃管理辦法》，《技術(shù)質(zhì)量管理辦法》記錄《班組管理記錄》《班前班后會記錄本》《崗位交接班記錄》附表附表一《定置管理考核細則》附表二 《鏡鐵山礦衛(wèi)生區(qū)責任區(qū)域劃分表》
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