【正文】 民營高科技企業(yè)的。一個職業(yè)的人力資源經(jīng)理在面臨到像上則案例時，他唯一能做的事情莫過于事先就能夠提供一份客觀的離職員工關(guān)系管理分析報告給企業(yè)的最高層，并坦誠地向他解釋我們企業(yè)面臨的問題，認及你的解決措施，獲得老板的認同的同時，引導老板的領(lǐng)導思維變革，也許此時，老板最能信賴的就是作為人力資源經(jīng)理的你。人力資源部門確實可以從很小的事情著手來解決一攬子復雜的問題。后來，我們建議王經(jīng)理在其新公司重新裝修辦公場地之際特別為加班技術(shù)人員設(shè)置一個辦公“場內(nèi)茶水吧”，免費提供茶點、水果等福利。那是兩年前的事情了，當時我還在一家國內(nèi)著名的家電企業(yè)擔任人力資源經(jīng)理，我們請中歐國際工商學院負責人員管理課程的荷籍教授Howard講述了一件非常有意義的事情。D部門一樣，鉚足熱情在提升個人管理、領(lǐng)導力的同時，將更多的時間與精力投資在部屬的身上，與部屬保持良好的溝通習慣、建立彼此充分信任的關(guān)系、引導部屬學習并不斷地突破績效極限，將部屬的能力開發(fā)像產(chǎn)品開發(fā)一樣對待。深入地了解員工離職原因有時可能會遭到離職者搪塞敷衍，因此態(tài)度坦誠，目的性必須非常明了。分析關(guān)鍵因素具有離職員工關(guān)系管理意識，并具備離職員工面談程序的企業(yè)不多，調(diào)查研究發(fā)現(xiàn)，能夠根據(jù)對離職員工面談記錄進行數(shù)據(jù)加工，并建立員工流失關(guān)鍵要素分析，流失成本分析的企業(yè)幾乎沒有。他向我大吐苦水，“工作開展起來很沒有效率，老板事必躬親是一個典型的Top Sales，并且他抓小事，直接延伸到我的部屬的部屬那個層面，作為主管市場營銷的副總裁，我沒有辦法與他一起深入探討一些戰(zhàn)略層面或者宏觀策略性的問題，所有時間都被耗在一些雞毛蒜皮的事情上。值得關(guān)注的9個方面在做好了離職員工關(guān)系管理的第一、第二步之后，你的工作是要將更多的精力放在掃除造成公司員工高流失率的導致因素，擬訂持續(xù)性的人力資源管理改善與變革計劃，并付之實踐，而不再是將寶貴的時間花在無窮無盡的日常人事處理上。D部門人員的離職率居高不下，對技術(shù)系統(tǒng)直線經(jīng)理報怨不休。人力資源經(jīng)理需要解決的問題也許很多，離職員工關(guān)系管理只是解決許多問題的一個視角、一件工具而已。通常我們在做HR調(diào)研時發(fā)現(xiàn),從被調(diào)研企業(yè)樣本來看,員工的流動率與企業(yè)性質(zhì)或行業(yè)分布的關(guān)聯(lián)程度并無想象中那么有規(guī)可循。首先,HR有時候必須在員工離職原因不明的情況下做出決策。其次,要看清離職影響的兩面性。離職的負面影響主要是成本和風險。員工離職時,我們該做什么我們在進行數(shù)百家企業(yè)及咨詢客戶調(diào)研時發(fā)現(xiàn),不到20%的企業(yè)建立了離職管理制度,而能夠?qū)﹄x職員工進行面談,并建立員工流失關(guān)鍵要素和離職成本分析,并基于該分析著手改善公司內(nèi)部管理的企業(yè)不到10%。他們認為離職員工已與公司脫離關(guān)系,將不會再對公司產(chǎn)生影響。因為他們適應(yīng)公司文化,熟悉管理及業(yè)務(wù)流程,幫助企業(yè)降低了招聘、培訓及內(nèi)部溝通等方面的成本,但是,我們也發(fā)現(xiàn),大多數(shù)企業(yè)缺乏此方面的制度體系,該如何吸引“好馬”來吃“回頭草”呢?哪些人可作為人才儲備對象在提出離職關(guān)系管理時,管理者需要明確并不是所有人都要進行離職管理或離職后的關(guān)系管理。同時,這類員工的離職風險較大,招聘及培訓成本也較大,因此,對于此類人員的離職,要尤為重視,除了進行詳細的離職面談之外,在離職之后,還要保持一定的聯(lián)絡(luò)或關(guān)系,若有必要,可在適當?shù)臅r機,予以回聘。對于這一類人群,實踐證明,人才儲備的機會與可實施性會更大一些。如麥肯錫公司將員工離職視為“畢業(yè)離校”,他們把離職員工統(tǒng)一編冊,稱之為“麥肯錫校友錄”,其中有很多人成為CEO、高級管理人員和政治家。員工會在離職時留下基本的聯(lián)系方式,在他們離職后,公司還會與其保持聯(lián)系。主要有信息溝通、社交聚會、邀請回聘等方式。作為未來回聘面試時的參考依據(jù)。另外,有些企業(yè)也會將績效考核結(jié)果作為一個重要的約束性條件,更為量化的規(guī)定了回聘資質(zhì)。根據(jù)企業(yè)實際需求與員工意愿,進行員工回聘后崗位的協(xié)商與確定。主要是規(guī)定回聘后員工的薪酬福利水平及相關(guān)計算方式。綜上所述,企業(yè)在進行人力資源管理時,除了傳統(tǒng)的“選、育、用、留”等功能之外,應(yīng)更重視“儲才”的重要性。確實是一件復雜的系統(tǒng)性工作,不過,面對這樣的復雜性,我們也應(yīng)該想到,企業(yè)的人力資源管理并不是考慮如何把離職的優(yōu)秀員工重新吸引進來,而是應(yīng)該思考如何留住現(xiàn)有的優(yōu)秀人才,培養(yǎng)并激勵他們與企業(yè)共同成長。二是離職員工是樹立企業(yè)良好形象的活廣告。麥肯錫咨詢公司將離職員工的有關(guān)信息編纂成冊，稱其為“麥肯錫校友錄”。離職面談通常應(yīng)在主管部門得到準確的離職信息備案后進行安排和處理。面談時不要只是按照事先列出的問題逐項慣例式的發(fā)問，而是要積極地傾聽，如果有不清楚的地方，要仔細詢問。即使管理者不找他，他也會有很多話要說，有很強烈的發(fā)泄欲望，甚至有些人希望得到人力資源管理部門對其行為、表現(xiàn)給予評價、指導。交流過程中，管理者要及時做良性或補救性溝通，必要時給予指導、幫助。如摩托羅拉公司在員工離職時會進行一次離職面談，專門有辭職表格供填寫，并建立辭職檔案，實行程序化管理。在這一方面，國內(nèi)外著名公司都有好的做法：北大縱橫建立了一種特殊的人事檔案管理機制。世界著名的管理咨詢公司Bain公司專門設(shè)立了舊雇員關(guān)系管理主管，其主要職責是跟蹤離職員工的職業(yè)生涯變化情況。同時公司還盡可能地幫助這些“校友”，讓他們能夠在職業(yè)生涯中獲得更大的成就。當然也可能你的期望僅僅是滿足。離職后，企業(yè)應(yīng)根據(jù)員工的不同背景對員工進行細分，并因人制宜地為他們提供最對其口味的信息，讓其感受到來自原公司的關(guān)懷，仍舊保有歸屬感，如邀請他們參加公司慶典、定期寄送公司刊物等。在這種文化下，很多原來離開的員工又重新回到了IBM，并且回來后又做得很成功。近年來，人才戰(zhàn)愈演愈烈，眾多公司開始花大量的時間管理所謂的“人力資產(chǎn)”。一些明智的專業(yè)服務(wù)公司長期以來都致力于維護公司與離職員工的關(guān)系，它們把離職員工看做公司潛在的客戶。離職員工的貢獻但上述情況也有例外，像安捷倫科技這樣的公司也同專業(yè)服務(wù)公司一樣，開始推出離職員工關(guān)系管理方案。研究表明，《財富》500強公司通過積極招聘離職員工每年平均就能節(jié)約1200萬美元。為公司帶來知識資本:離職員工還可能是創(chuàng)意和智慧的極好源泉，他們可以幫助老東家及時了解新趨勢、新技術(shù)甚至新的投資機會。因此，與離職員工保持良好關(guān)系有助于公司提高聲譽，強化品牌，擴大影響。不過借助先進的數(shù)據(jù)處理技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)，現(xiàn)在我們能以更快的速度和更低的成本來實施這項方案。當然，最重要的是留下該員工的聯(lián)系方式。一個好的離職員工關(guān)系網(wǎng)會根據(jù)員工的不同背景對員工進行細分，并因人制宜地為他們提供最對其口味的信息。你也許要為近在眼前的離職員工爭奪大戰(zhàn)做好充分準備了。對此，公司的管理層認為，人家愿意來，說明惠普有很大吸引力，人家想走，強留也不會安心。他們將員工離職視為“畢業(yè)離?！?，離職員工就是他們遍布各處的“校友”，其中不乏CEO、高級管理人員、教授和政治家。為記錄這些變化情況，公司還建有一個前雇員關(guān)系數(shù)據(jù)庫。D．摩托羅拉:Rehire制度摩托羅拉公司在利用“離職”員工這一資源時，更多地是吸引“好馬吃回頭草”。重新聘用員工必須符合下列條件:符合目前職位要求，工作表現(xiàn)良好，辭職原因合理，人力資源部門負責證明該員工以前工作表現(xiàn)及辭職原因，崗位提**該基于重新雇傭員工所應(yīng)該填補的空缺