【正文】 洽商辦理與管理組織項(xiàng)目管理人員對合同、協(xié)議學(xué)習(xí)，認(rèn)真分析合同，找出不利條款和有利條款，制定應(yīng)對措施。對于能兼職的不再設(shè)置管理崗。避免洽商辦理時(shí)漏項(xiàng)。組織技術(shù)人員有關(guān)材料報(bào)審、認(rèn)價(jià)、洽商辦理等條款學(xué)習(xí)。全面掌握洽商辦理，分析其經(jīng)濟(jì)性。尤其對質(zhì)量通病問題加強(qiáng)現(xiàn)場檢查和管理。安全管理堅(jiān)決落實(shí)集團(tuán)現(xiàn)場安全強(qiáng)制規(guī)定、公司安全教育制度、施工安全交底制度。將施工對安全員、班組長納入本項(xiàng)目安全管理小組，統(tǒng)一管理。召開安全問題通報(bào)會(huì)，將違規(guī)行為與人員予以曝光，并根據(jù)相關(guān)規(guī)定進(jìn)行處理。定期將實(shí)際進(jìn)度與計(jì)劃進(jìn)度進(jìn)行對比?，F(xiàn)場注意防火。對往來文件做好臺帳登記工作。為施工創(chuàng)造有利的外在條件。本人認(rèn)為對工程參與人員的管理是第一要素。如何提高項(xiàng)目經(jīng)理管理意識和道德水平，除了相關(guān)制度控制，更重要的是自我修養(yǎng)。傳統(tǒng)成本管理的目的可簡單地歸納為減少支出、降低成本。因此，降低產(chǎn)品成本就意味著增加企業(yè)的收益．企業(yè)必然將成本管理的重點(diǎn)放在降低產(chǎn)品成本上，而陷入單純的為降低成本而管理成本的滯后狀態(tài)，不能為決策提供所需要的正確信息。企業(yè)的一切成本管理活 動(dòng)應(yīng)以成本效益觀念作為支配思想，從“投入”與“產(chǎn)出”的對比分析來看待“投入”(成本)的必要性、合理性，即努力以盡可能少的成本付出，創(chuàng)造盡可能多的使用價(jià)值，為企業(yè)獲取更多的經(jīng)濟(jì)效益。其中控制分析貫穿成本控制 始終，發(fā)揮著基礎(chǔ)作用。改變成本發(fā)生的條件，使成本不斷降低。二、目前就我們企業(yè)成本控制存在的問題所謂成本控制是指企業(yè)的成本控制，不是簡單而靜態(tài)的成本核算，而是從不同角度，以各種成本進(jìn)行全方位的考察，實(shí)行全過程控制。但是，現(xiàn)行的成本控制仍然是以計(jì)劃經(jīng)濟(jì)下的成本控制為指導(dǎo)，以節(jié)約為依據(jù)，強(qiáng)調(diào)片面的在數(shù)量上降低成本、節(jié)約費(fèi)用。同時(shí)，成本的范圍太小，成本控制的范圍僅限于銷售部門未能擴(kuò)展到企業(yè)各部門的費(fèi)用。同時(shí)，先行的成本控制主要提供短期的成本信息，因此不能滿足戰(zhàn)略高度所需的長期性的成本信息。（2）人力資源成本增長未引起重視①由于人員流失，企業(yè)所承擔(dān)的成本包括離職成本、重置成本、培訓(xùn)成本及其對其他方面所造成的損失，比如企業(yè)員工在指導(dǎo)新員工時(shí)所花費(fèi)的時(shí)間，新員工在學(xué)習(xí)過程中對生產(chǎn)率的影響。（3）財(cái)務(wù)控制環(huán)節(jié)薄弱①?zèng)]有建立嚴(yán)格的賒銷政策，缺乏有利的催收措施導(dǎo)致應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)緩慢、資金回收困難；②存貨控制薄弱，最小、最大庫存及安全庫存未建立，造成資金呆滯狀況。③國外采購中，運(yùn)輸及報(bào)關(guān)環(huán)節(jié)因素對采購周期影響相當(dāng)大。四、解決在成本控制中存在的問題的對策4．1成本控制前的一般技術(shù)分析在討論成本控制之前，很有必要先引入成本的概念。直接材料——構(gòu)成該產(chǎn)品的主要材料、輔助材料、電力的成本；直接人工——直接參與生產(chǎn)該產(chǎn)品的工人工資及福利成本；制造費(fèi)用——為生產(chǎn)該產(chǎn)品參與的管理人員工資及福利、設(shè)備房屋折舊、車間辦公費(fèi)用等。為經(jīng)營商品或提供勞務(wù)而發(fā)生的其他各項(xiàng)費(fèi)用(包括營業(yè)費(fèi)用、管理費(fèi)用和財(cái)務(wù)費(fèi)用)均列入商品流通費(fèi)。（3）人力資源成本。（4)物流成本。所謂可控成本(controllable cost)是指成本控制主體。如果能對其準(zhǔn)確計(jì)量，則可以將這些成本視為可控成本。42確定成本控制的對策在充分分析了成本控制現(xiàn)有的不足和確定目標(biāo)后，就需要我們根據(jù)實(shí)際情況確定控制的必要對策，它包括具體的控制措施，公司相關(guān)的政策和制度和良好的內(nèi)部控制環(huán)境。同時(shí)，上級決策者要積極倡導(dǎo)優(yōu)秀的企業(yè)文化，強(qiáng)化員工的成本意識。作業(yè)成本法是指以生產(chǎn)經(jīng)營中各現(xiàn)場的各項(xiàng)業(yè)務(wù)、作業(yè)鏈為對象，對成本產(chǎn)生的原因及費(fèi)用分類計(jì)量，進(jìn)而以作業(yè)量為基礎(chǔ)分配間接費(fèi)用的費(fèi)用歸集、分配、考核方法。② 加強(qiáng)對原物料的進(jìn)料檢驗(yàn)力度及對直接生產(chǎn)作業(yè)人員進(jìn)行必要充分的訓(xùn)練提高產(chǎn)品生產(chǎn)良率，以達(dá)到對企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)制造成本進(jìn)行控制與管理的目的。2)物資采購成本控制對策普遍而言，貿(mào)易型公司通常要用銷售額40—70％來進(jìn)行原材料和元器件的采購。采購的原則就是一切從供應(yīng)鏈的成本角度出發(fā)，供應(yīng)商的成本也是總成本的一部分。在分析采購時(shí)，一定要結(jié)合庫存情況。許多生產(chǎn)商都開始實(shí)行本地化采購，并力求越來越多的元件實(shí)現(xiàn)JIT(適時(shí)管理)，一點(diǎn)點(diǎn)把庫存減到最小。其次需要考察供應(yīng)商的歷史供貨情況．即“一定時(shí)間內(nèi)”供貨數(shù)量的平均值和變化的幅度。企業(yè)要負(fù)擔(dān)職工的福利等等。在此我們采用“極限式成本管理法”。這類耗費(fèi)我們稱之為自控性成本，而不能預(yù)見、計(jì)量和控制的成本 一般情況下我們稱之為不可控成本。管理權(quán)限的大小以及控制的范圍密切相關(guān)。企業(yè)目標(biāo)成本主要有“標(biāo)準(zhǔn)成 本”、“計(jì)劃成本”、“定額成本”和“費(fèi)用預(yù)算”。在日常成本管理中，為了提高成本控制的工作效率，成本控制主體對于發(fā)生在控制標(biāo)準(zhǔn)范圍的可控成本，不必逐項(xiàng)過問．而是集中精 力控制那些不正常的．不符合常規(guī)的關(guān)鍵性差異上。(3)項(xiàng)目的性質(zhì)：性質(zhì)較為嚴(yán)重的成本差異．如罰款、罰息等。最后，建立成本數(shù)據(jù)庫、強(qiáng)化成 本的定量分析和優(yōu)化內(nèi)部控制制度是保證成本控制取得成功的三個(gè) 重要的基礎(chǔ)性工作，需要企業(yè)做長期的大量的細(xì)致的工作。還減少浪費(fèi)，提高效率正是成本管理與控制的重點(diǎn)。有無從下手之感。前三者最終目的是用來及時(shí)、準(zhǔn)確地反映工程成本的預(yù)算控制及執(zhí)行情況，盡量避免預(yù)算外支出，為進(jìn)一步控制成本提供標(biāo)準(zhǔn)和控制手段。而合同控制作為成本和資金控制的基礎(chǔ)，作為招投標(biāo)工作成果的檢驗(yàn)環(huán)節(jié)和支持環(huán)節(jié)，其管理效果對企業(yè)影響極大。采購工程師或其他專業(yè)工程師側(cè)重材料設(shè)備的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、到場時(shí)間，或工程進(jìn)度及質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，避免合同管理與工程管理不協(xié)調(diào)。合同管理部門要向工程部門收集工程合同的執(zhí)行情況、合同的施工進(jìn)度、工程質(zhì)量、有無違約等信息，向材料部門收集材料的到貨情況、質(zhì)量狀況等信息，并及時(shí)登記合同臺賬，以便對施工方、供貨商進(jìn)行評價(jià)，作為以后業(yè)務(wù)合作決策的參考。對于需要處理大量合同的房地產(chǎn)企業(yè)，引入信息化工具并輔之以配套的管理措施成為一種迫切需求。因?yàn)楣こ坛杀炯捌滟Y金的支付是房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的實(shí)質(zhì)性核心內(nèi)容，每一項(xiàng)所涉及的金額叉相當(dāng)巨大，故須重點(diǎn)控制。（二）預(yù)算及資金控制。這是因?yàn)槿魏尾划?dāng)?shù)馁Y金支付行動(dòng)都能使成本管理處于無序和失控狀態(tài)。在甲供材的核算方面，由于材料保管與財(cái)務(wù)部門脫節(jié)，在與施工方的結(jié)算中核對困難，往往最后不了了之。另外，加強(qiáng)甲供材料的現(xiàn)場管理，合理堆放，減少搬運(yùn)及損耗。從甲方倉庫領(lǐng)料時(shí)，由甲方的負(fù)責(zé)人、甲方材料保管、乙方的負(fù)責(zé)人、乙方領(lǐng)料人同時(shí)在領(lǐng)料單上簽字。甲方供材的核算涉及與供貨商的材料結(jié)算及與施工方的工程結(jié)算。甲方供材的核對包括材料管理部門與施工方的領(lǐng)料部門（或財(cái)務(wù)部門）之間的定期對賬，也包括材料管理部門與財(cái)務(wù)部門的定期對賬。（一）工程竣工財(cái)務(wù)決算。對于項(xiàng)目未完工程及未做的工作內(nèi)容、現(xiàn)場監(jiān)理未確認(rèn)的簽證內(nèi)容、質(zhì)量達(dá)不到要求的項(xiàng)目應(yīng)予剔除；嚴(yán)格審查定額使用是否按合同及政策規(guī)定執(zhí)行；嚴(yán)格審查是否按規(guī)定計(jì)算材料的超欠供及差價(jià)；嚴(yán)格審查費(fèi)用項(xiàng)目內(nèi)容及其計(jì)取。（二）后評價(jià)。整理、分析項(xiàng)目管理的各項(xiàng)數(shù)據(jù)資料，分析影響工程控制的各項(xiàng)因素，作為日后開展工程項(xiàng)目管理的參考依據(jù)。