【正文】 應及時向領導匯報，采取主動出擊的方法；（3）文秘人員雖不是專業(yè)人員，不能解決技術性的問題，但是文秘人員應具有細心、敏感的工作方式和作風，能從其他角度幫助領導解決問題。正好銷售科的小李走過辦公室，小王說：“小李，把這封信交給你們科長”，小李把信帶走了。小王拆開郵包，發(fā)現(xiàn)是產(chǎn)品研發(fā)中心為了開發(fā)新產(chǎn)品，在前幾天訂購的新型材料，一共有五個品種，小王憑印象覺得訂購的是三種，多了兩種。第一次他來電時，丁秘書聽著朱磊的自我介紹，判斷這電話不是經(jīng)理正在等的電話，也不是緊急要事。掛斷電話，丁秘書就此事匯報了經(jīng)理?，F(xiàn)在，朱磊第三次來電，丁秘書應該怎么辦？ 問題：（1）文秘人員接聽電話時，首先應做些什么？電話結束后又應該怎么做？（2）假如你是丁秘書，針對朱磊第三次來電，你怎樣說？（3）文秘人員怎樣審查來電？具體做法怎樣？（4）文秘人員替上司審查來電的態(tài)度和技巧是怎樣的？答案：（1）文秘人員接昕電話時，首先應自報家門。在朱磊第三次來電時，丁秘書應該說“你的事情，我已經(jīng)與經(jīng)理匯報過了，對你們的生意經(jīng)理無意參與，尚未考慮與你聯(lián)系。如上司同意通話，可打回電或請對方再打過來；如上司不想通話，應想辦法拒絕對方。小沈和小陳除了在文本、資料等方面作了準備，還花了一番功夫進行了打扮?？蜕堂鎺Р粣傊炎约旱牟璞频眠h遠的，古總經(jīng)理也覺得尷尬。二位女士穿著打扮不符合特定的會談工作要求，而且也影響了古總經(jīng)理的形象，小陳的穿著打扮干擾談判、影響工作，破壞工作場所安靜；（2）衛(wèi)生習慣。小沈受到上司批評，即使是過頭話，也應保持冷靜，不反駁，應理解上司的難處。某一天，經(jīng)理外出了，陳小姐正在公司打字，電話鈴響了，陳小姐與來電者的對話如下:來電者：“是利達公司嗎？”陳小姐：“是。”來電者：“？”陳小姐：“對不起，不行的。陳小姐脫口而出：“啊呀，就說不行的。1海金精密儀器有限公司的技術開發(fā)部有8個工作人員，他們?nèi)翰呷毫?，花了整整一年開發(fā)了BRM系列產(chǎn)品，經(jīng)廣泛宣傳，推銷，國內(nèi)外的銷路很好，給公司創(chuàng)收了幾百萬元。（2）卜小姐應到技術開發(fā)部去向大家表示祝賀，并當場邀請。（4）可以建議總經(jīng)理給每人發(fā)獎金，還可建議在全體職工大會上表揚技術開發(fā)部。1886年，AsaCandler投資集團購買了可口可樂的專利權。1904年可口可樂糖漿的年銷售量達到了100萬加侖，全國有123家授權的瓶裝廠。Robert W．Woodruff取代HowardCandler而成為公司的總裁。1938年名叫Loft的公司收購了百事可樂公司，并將Loft的名稱全部改成百事可樂公司，與可口可樂公司在飲料行業(yè)中進行著直接的競爭。到第二次世界大戰(zhàn)末，可口可樂的銷售量猛增到50多億瓶，國外可口可樂瓶裝廠一下子增加到64家。然而好景不長，戰(zhàn)后可口可樂大殺回馬槍，使百事可樂銷量猛跌。60年代是兩家飲料公司在美國市場競爭的關鍵時期。1983年百事可樂公司開始將銷售方針修正為“新一代的選擇”并一直持續(xù)到90年代。做法是讓可口可樂的忠實飲用者做盲目的嘗試試驗，并將他們應用時的反映用錄象實錄下來作進一步觀察。他們用了三年的時間，耗資500萬美元，進行了20余萬人的口味調(diào)查和試用試驗，其中55 ％的人認為新配方味道較好。同時考慮到消費者的新需要，新配方的可口可樂也同時繼續(xù)生產(chǎn)。1989年百事可樂公司與可口可樂公司二者之間直接的面和對面的競爭仍在繼續(xù)，這就是爭奪健美可樂飲料市場?？煽诳蓸酚煽蓸肥袌龅慕^對主宰者被百事可樂趕上，以及后來又奮力直追，到目前勢均力敵、平分秋色。20世紀30年代可口可樂居絕對統(tǒng)治地位，其產(chǎn)品神秘的“7X”配方、廣泛而有效的營銷渠道、正宗貨及代表美國精神的品牌形象，這些優(yōu)勢都是百事可樂無法企及的。（1）市場領導者。促銷的方法多種多樣，一般采用臨時降價、贈送樣品、商品展銷、現(xiàn)金折扣、對銷售企業(yè)給予傭金。市場發(fā)展策略是指把現(xiàn)有的產(chǎn)品推到新市場，從而使該產(chǎn)品市場容量擴大，這種策略又可以細分為地理擴張和新市場策略。筑壘策略是指市場領導者即使不展開攻勢，至少也必須對各條戰(zhàn)線保持警惕，包括合理定價，同時使用同一個品牌名和商標大量生產(chǎn)不同尺寸、型號和檔次的產(chǎn)品，滿足市場上的不同需求，不給競爭對手留可乘之機。企業(yè)可以選擇以下進攻策略：。進攻型企業(yè)在多條戰(zhàn)線上同時進攻，通過與大量的顧客接觸、更多的產(chǎn)品、更多的渠道、擴大價格變動范圍等方面和競爭對手爭奪市場份額。市場追隨者的營銷戰(zhàn)略的一個重要特征是追隨領導者的經(jīng)營行為，提供類似的產(chǎn)品或是服務給購買者，盡力維持行業(yè)市場占有率的穩(wěn)定。追隨者并非僅是被動地模仿領導者，必須制定一條不會引發(fā)報復的成長途徑。在這場持久的博弈過程中，要優(yōu)勢企業(yè)意識到劣勢企業(yè)的某種行為會對其產(chǎn)生不利影響，優(yōu)勢企業(yè)必然會做出相應的反應以抵消其不利影響。有些市場如果沒有及時占據(jù)，一旦被占據(jù)，后來者很難在該市場獲得優(yōu)勢。成本領先戰(zhàn)略也對企業(yè)的規(guī)模、管理能力、市場營銷以及融資等環(huán)節(jié)提出了挑戰(zhàn)。從市場定位的角度看，百事可樂的快速成長與其成功地將市場定位在年輕人市場緊密相關，但是不容忽視的是百事可樂的這種市場定位卻沒有得到可口可樂有效的反擊。1974年的“百事挑戰(zhàn)”運動是百事可樂公司向顧客證明他們的可樂品質的一次很有效的進攻手段，這次運動使得可口可樂公司霸主的地位收到了嚴重的沖擊，放棄傳統(tǒng)配方必然要放棄一部分市場，改變傳統(tǒng)配方，又有跟隨百事可樂的嫌疑。在產(chǎn)品促銷方面，通過差異化策略，百事可樂避免了與可口可樂正面沖突，還有效地拓展了自己的市場空間。百事可樂的成功經(jīng)驗在于在實施競爭策略時，根據(jù)對手的具體情況，做到讓對手不能有效反擊，至少在短期內(nèi)無法有效反擊。沒有哪一個優(yōu)勢具有完全的持續(xù)性，應積小勝為大勝。在1908年制造的T型轎車比以前所有的車型有相當大的改進。當A型轎車開始失去市場、輸給它的競爭對手的時候，在1932年，福特公司又推出了V8型汽車。也是在它的發(fā)展早期，福特公司采用了同心多樣化戰(zhàn)略，在1917年，開始生產(chǎn)卡車和拖拉機，并且在1922年，收購了林肯汽車公司。2．福特玻璃生產(chǎn)部門——供給福特北美公司的轎車和卡車所需的全部玻璃，同時也向其他汽車制造商供應玻璃。（三）福特新荷蘭有限公司——同心多樣化戰(zhàn)略在1917年，福特公司通過生產(chǎn)拖拉機開始了同心多樣化戰(zhàn)略。這兩項交易是福特公司通過收購實行它同心多樣化戰(zhàn)略的最好例證。在1985年它收購了國家第一金融有限公司，后者是北美第二儲蓄和貸款組織。由這個部門所擁有和它管理的設施及土地的市場價值估計有十多億美元。這使公司迅速恢復了元氣。不必說，福特公司陷入了嚴重的危機。福特公司的管理層做了些什么來轉變這種情況呢？首先，他們顯著地減少了運營成本。以前，每一個工作單位是獨立工作的。一種新興管理風格建立起來了。（七）放棄戰(zhàn)略多年來，福特公司不得不情愿地放棄它的某些經(jīng)營單位。福特公司做出的其他放棄決策包括：在1987年和1986年，分別把化工業(yè)務和漆料業(yè)務賣給了杜邦公司。在1989年，豪華轎車的需求是250億美元，預測到1994年能增長到400億美元，這個增長速度比整個汽車市場的增長速度要大得多。例如，在馬自達生產(chǎn)車間生產(chǎn)的Probe汽車，外部和內(nèi)部的設計由福特公司進行，細節(jié)性的工程技術由馬自達公司完成。讀者應當考慮：福特汽車公司做出的各種戰(zhàn)略選擇分別處于何種經(jīng)濟環(huán)境下？為什么在不同時期，福特汽車公司要進行戰(zhàn)略調(diào)整？你認為福特汽車公司的戰(zhàn)略選擇是否是最優(yōu)的，如果不是，你認為何種戰(zhàn)略更加合適？案例分析要點:，悠久的公司歷史使福特汽車公司經(jīng)歷了興衰起伏和滄海桑田般的巨變。，歷經(jīng)諸多戰(zhàn)略成敗的公司歷史，不難看出戰(zhàn)略選擇沒有絕對的優(yōu)劣判斷標準。Pemberton為此獲得了專利，當年銷售了25加侖的糖漿，并拿出銷售收入的90%，約46美元用于廣告宣傳。可口可樂公司于1894年在美國開始授權其他廠瓶裝和銷售可口可樂，到1899年它在美國幾乎所有州都有瓶裝廠。1919年，可口可樂公司以2500萬美元的價格出售給了一個亞特蘭大銀行兼投資集團 Ernest Woodruff。百事可樂公司創(chuàng)建于1898年，生產(chǎn)與可口可樂公司大致相同的產(chǎn)品，即“百事可樂”及其他碳酸飲料。第二次世界大戰(zhàn)期間，可口可樂公司的經(jīng)營目標轉向開拓國外市場，可口可樂隨著戰(zhàn)爭行銷世界?！备杪暢隽税偈驴蓸返呐d旺。為扭轉局勢，百事可樂在采取不斷改進味道和包裝來改變其“窮人可樂”的形象的同時，采取在局部市場與可口可樂競爭的策略，經(jīng)過一番奮戰(zhàn)，使可口可樂的市場差距縮小為5：2。大約25年以后，百事可樂仍然依賴著它的這種“世代”策略進行銷售。百事可樂公司另一成功的進攻是1974年始于德克薩斯州的“百事挑戰(zhàn)”運動。1985年4月23日可口可樂公司突然宣布要改變沿用了99年之久的老配方，而采用剛研制成功的新配方，并聲稱要以新配方再創(chuàng)可口可樂在世界飲料行業(yè)中的新紀元。88天之后，正當百事可樂公司老板樂不可支，可口可樂公司董事長 Roberto C．Goizueta突然宣布，為了尊重老顧客的意見，公司決定恢復老配方可口可樂的生產(chǎn)，并將老配方重新取名為“古典可口可樂”?？煽诳蓸饭镜膽蚝镁秃迷凇凹賾蛘孀觥保緛砭筒挥艞壍睦吓浞娇煽诳蓸芬虼硕辛恕靶律钡母杏X，而借機拋出的新配方可口可樂又滿足了追求新奇感的顧客之需要，這可是百事可樂的老板怎么也想不通的。思考題:1．百事可樂擬訂的與可口可樂競爭的戰(zhàn)略計劃是什么？2．可口可樂在落后狀況下是如何反擊的？3．可口可樂一度落后說明了什么教訓？案例分析要點：。，不難看出，制定競爭戰(zhàn)略并非是一件隨隨便便的事情。第五篇：戰(zhàn)略管理案例分析題（定稿）由于全球金融危機，電腦制造行業(yè)進行了行業(yè)內(nèi)的分析，統(tǒng)計數(shù)據(jù)表明，該行業(yè)內(nèi)市場占有率前五名的企業(yè)為A、B、C、D、E，市場占有率分別為29％、25％、21％、15％和10％。目前，對于高科技行業(yè)政府有著相當?shù)恼叻龀?，也為其提供了寬松的金融環(huán)境，這些都為電腦制造業(yè)的不斷前進和發(fā)展增加了動力。答：五力模型中的五力分別是：：：“電腦制造行業(yè)屬于技術和資本雙重密集型的行業(yè)，其競爭者既包括國外的著名品牌也包括國內(nèi)的著名品牌，行業(yè)的新進入者也來自國內(nèi)、國外兩個方面，對于國外的進入者，政府制定了一系列的政策對該行業(yè)進行保護，但由于中國國內(nèi)市場巨大，新進入者不斷增加。3．買方討價還價的能力：“電腦制造行業(yè)更新?lián)Q代極快，市場上出現(xiàn)了更高性能的同類產(chǎn)品，新產(chǎn)品的價格略高于市場上已有的傳統(tǒng)產(chǎn)品。5．現(xiàn)有競爭者之間的競爭：“該行業(yè)內(nèi)市場占有率前五名的企業(yè)為A、B、C、D、E，市場占有率分別為29％、25％、21％、15％和10％。答：對E公司的SWOT分析如下： 優(yōu)勢：。劣勢：，很多內(nèi)部政策實施不利造成員工的積極性有所懈怠。機會：，政府制定了一系列的政策對該行業(yè)進行保護。（3）指出E公司應選擇何種戰(zhàn)略。從企業(yè)的產(chǎn)品來看，應采用密集型成長戰(zhàn)略的產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略。而在總體戰(zhàn)略中我們提出了一體化戰(zhàn)略，進行前向一體化，那么這樣可以適當?shù)慕档蜕a(chǎn)的成本取得成本領先優(yōu)勢。因為營銷渠道的問題，使得E公司的流動資金緊張，且銷售商的拖欠加劇了公司的財務問題，所以公司應尋找新的營銷策略，賣出自己的產(chǎn)品，同時解決自身的持物問